招技术大牛的误区

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所谓“技术难题”，概括起来就两个：

01

招人难。

初创企业技术开发任务十分迫切，约30%的创业者正面临或曾面临技术人员招募的问题。而且在技术团队的招募过程中，技术人员水平的判断成了一个让创业者头疼的问题。

02

管理难。

如何管理技术人员？如何和技术人员进行沟通？怎样评估技术同学的工作？网上把程序员当成区别于普通人的另外一种生物，也从侧面反映出技术人员的管理难问题。

为了解决种种自己解决不了的技术问题，创业者把它们都归结为“要招个CTO”。但技术大牛就真的好招吗？他们有丰厚的薪水，稳定的工作，在彭超看来，招技术大牛是错的，而是要去吸引的。

而一位真正的技术大牛在考虑新合伙伙伴时，一定会考虑：

1融资能力,能有钱推动项目的前进,自我资金也可以；

2运营能力,能说会写,深入了解领域用户；

3商业开发和客户开发能力；

4公司业务能力,如会计法律等。

不同等级工程师的关注点：

都说工程师思维难以理解，那么工程师究竟关注什么？CTO级别的工程师看中企业资源，资深工程师注重发展空间，初级工程师在意个人能力的成长。了解工程师最关心的事情，才能做到有的放矢，招到合适的工程师。

技术与产品的关系：

对初创企业而言，早期技术团队的作用是实现相对简单的完整产品，一到两个有一定经验的互联网工程师就可以胜任这个工作。

创业者遇到技术团队管理难的问题，通常是没有理清产品和技术研发之间的关系。创始人在研发工作开始前，首先要细致剖析自己的产品。创业者眼中的产品需求转化成工程师开发的代码，需要产品经理（初创公司一般为CEO）先分析产品，将杂乱无章的需求细节转化成技术人员可实现的产品原型，再用符合技术特点的方式来给他们安排工作。

在分析产品的同时，还要根据需求点的重要性排好开发的优先级，为以后有序的开展研发工作做好准备。这些都是创始人在技术管理工作中的必修课。

好的技术管理方式

1清晰的功能分解,明确工作量SMART；

1.具体的(Specific) 2.可以衡量的(Measurable) 3.可以达到的(Attainable) 4.与其他目标具有一定的相关性(Relevant) 5.具有明确的截止期限(Time-bound)

2工作中重视成果,过程中重视情感；

3不要使用复杂的技术方案；

4小步迭代,上线前尽量不要改需求；

5要小而美,不要大而全。

什么样的产品是好产品?

直接

只需要一个抓住用户的功能

用户就能深深记住你

有用

真正解决用户的问题

可以5分钟走到的地方，就不需要骑自行车。

为什么90%的外包项目是失败的？

当然，创业者所遇到的技术团队招人难和管理难的问题也可以通过外包的途径来解决。但是，

外包的选择一定要慎重，绝大多熟外包工作的质量无法保证，市场上90%以上的外包项目都是失败的。这不但因为技术信息的不对称，还是因为一些本没有设计清楚的项目便盲目开始了外包开发，还有一些本不适合做外包的项目使用了外包。

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