題圖：峰瑞資本創始合夥人李豐

從2017 年開始，人人都談起了新零售。新零售在中國到底意味著什麼？

「線上線下同品同質同價」，這在 10 年前的中國是不存在的。最近幾年，電商的快速發展、線下商業的充分競爭，以及零售通路的貫通，使得這件事第一次在中國成為可能。在這篇裡，李豐試著把新零售拆解成下面 3 個問題：

• 中國的零售環境最近幾年發生了什麼變化？

• 哪些因素的出現，促成了今天中國的新零售？為什麼美國沒有新零售？

• 中國的新零售帶來哪些機會，誰從中獲益，誰會因此出局？

1、所有新零售都應該具有同質同價的特徵

這兩年流行的新零售「新」在哪裡？

在我看來，中國零售業實現了歷史上第一次「線上線下同品同質同價」。所有具有這個特徵的基本上都是新零售。或者反過來講，所有新零售公司基本上都具有這個特徵。

說起來很簡單，不管你在上海市中心還是東莞小鎮，不管你生活在北京 CBD 還是五環外，你都能夠用同樣的價格、買到同樣的東西。一袋三隻松鼠的碧根果，你可以在安徽蕪湖的三隻松鼠投食店買到，也可以在微信上朋友轉發的鏈接裡買到。買到的東西品質一樣，價格也一樣。

以線上線下同品同質同價這 10 個字為標準，盒馬鮮生、米家有品、網易嚴選、名創優品等，都是典型的新零售公司。它們都有線上、線下的渠道，且實現了線上線下商品的同質同價。

這樣帶來的一個好處是，用戶消費行為變得理性，該在線上買時就在線上買，該在線下買的時候就在線下買。

因為，當你確信，同一個品牌的產品，無論在線上或者線下渠道，你能買到的是同質同價的高性價比產品，你就不會糾結於渠道了，怎麼方便怎麼來。

一個佐證是，如果你去研究天貓雙十一歷年的數據，女裝、美妝等品類排行榜靠前的位置，頭幾年幾乎被茵曼、韓都衣舍、阿芙精油等「淘品牌」佔領；但最近兩年，第一名回到了優衣庫、百雀羚等從線下發展起來、與「淘品牌」對應的所謂「傳統品牌」手裡，而且 Top 10 裡的「傳統品牌」也多起來了。

2、線上的歸線上，線下的歸線下

中國之所以成為新零售的代表，究其根本原因，是「舊」零售的基礎太差。

在中國，零售環境成熟度一直不高。真正開始有零售環鏡，是 1990 年代商業地產開發之後。如果算上消費能力、消費文化與市場政策這些因素，中國零售環境的起步和發展，大概始於 2000 年左右。

也就是說，中國電商產業起步之前，整個線下零售環境快速的發展時間也才十年。

在 2000 年-2010 年這個週期裡，中國的零售渠道沒有實現覆蓋和下沉。

那個時代的商業地產不愁租，中國線下零售在那個週期裡被扭曲了——要承擔商業地產的高租金，就要想辦法在這個店鋪上加高溢價；與此同時缺乏連鎖渠道，所以品牌下不去，導致在二三線城市的商場裡，你會看到很多不知道從哪兒來的品牌，一件衣服賣兩三千塊錢。

這導致我們在線下買不到好東西，或者即使買得到，價格也是不合理的。這樣的現象，越是在小地方，就越離譜。

從 2008 年開始，電子商務迅速普及，第一次為中國的消費者提供了品類豐富的高性價比產品。電商因此在中國獲得了超速發展。在 5-6 年的時間裡，中國電商的滲透率遠遠超過美國 20 年的水平。

在這個時期，消費者在線下掃商品碼，再去線上搜索、比價，然後購買，成為一種新現象。因為同樣的商品，在線上能買到價格更便宜的同款。2014 年中，阿里還曾正式發佈 “碼上淘” 戰略，一度被視為對線下商超宣戰。

這種線上線下割裂的零售環境，在美國是不存在的。

首先，線上零售出現之前，美國線下零售的基礎就很好。在愛荷華州一個偏僻的小地方，和你在紐約能買到的東西，品質和價格基本是一樣的。

這是因為美國線下零售發展得時間長，經過充分發展和競爭，效率不斷地提升，品牌之間的競爭也達到了相對最優的狀態。

以沃爾瑪為例，1970 年代的美國，中產階級興起，消費社會來臨，汽車文化和郊區文化更是為零售業提供了新的發展空間。趕在電商時代來臨前，沃爾瑪、梅西、Target 等百貨商店，已經擴張和進化了好幾十年。這是一個充分競爭、充分滲透、充分覆蓋的線下零售環境。

只不過因為美國城市結構和居住環境的特性——城市郊區化和居住分散化，消費者出去買一趟東西沒那麼方便，需要驅車二三十分鐘。

因此，美國的電商平臺，比如亞馬遜，提供的是流轉效率。它解決的是「去買一趟東西很麻煩」這個問題。它的線上、線下提供的，一直都是同樣的產品，同樣的品質和價格。然而，中國的電商乃至今天的新零售，解決的核心問題還是「買到好東西」。

3、哪些因素的出現催生了新零售？

這個問題的答案已經很多。我總結為 4 點：電商的充分發展、商業地產格局的重組、消費觀念的普及，以及供應鏈的積累。

中國電商行業的發展就不細說了。值得一提的是，電商發展到今天，已經開始倒逼線下。

當線下購物中心開得越來越多（依據社科院財經戰略研究院發佈的《流通藍皮書：中國商業發展報告(2016~2017)》，截止 2016 年 9 月 5 日，中國有購物中心近 4000 家，到 2025 年，這個數字會攀升到 1 萬家），線上購物佔比越來越高，線下零售開始面臨巨大的壓力。

它開始調整方向，尋找新的增長點。從現象上來看，新的商業地產招租都在引進盒馬鮮生、小米之家、永輝超級物種這樣的零售公司。

此外，三隻松鼠這類從電商渠道里跑出來的品牌，近年來也開始佈局線下，在城市裡沿街的購物中心開線下店。這當然不是退步。它在線下賣的所有東西，和在線上銷售的商品，性價比一樣。線下店能夠解決的，是虛擬空間無法解決的體驗問題，比如摸不著、sku 太多不知該買什麼。

線上線下統一的途徑，是銷售通路的變革。

從過去幾年的創業熱點來看，中商惠民這類 B2B 企業在流轉環節上提升了商品的覆蓋和滲透效率；社交電商、內容社區讓消費者有了辦法知道什麼是好東西，以及對「買到好東西」的接受程度越來越高。

另一件很重要的事情則是，中國外貿在 2010 年以後，特別是金融危機之後所經歷的挑戰，使得中國積累了多年的消費品生產能力和供應鏈能力亟需找到更好的出口。

在新零售這個節點上，這些新興的通路幫助大量好的商品迅速滲透、覆蓋到線上和線下，這在中國是首次如此大規模地出現。

中國本身是一個巨大的消費市場，線上線下同品同質同價填補了線下原本的市場空白，也幫線上零售增加了實地購買場景和麵對面決策的機會。兩者一攪動起來，中國的零售發展速度會比美國快許多。

4、誰的機會？誰將逐漸退出歷史舞臺？

在這個週期裡，新的消費文化、新的消費渠道、新的零售環境同時起作用，會有一些新的品牌能夠跑出來。作為 VC，我們一直積極地挖掘其中的投資機會。

換一個視角。線下和線上的渠道第一次深度融合，對創業者來說意味著什麼？

首先，這可能是中國歷史上第一次，如果你做出了一個真正好的產品，湊巧你擁有掌控線上和線下渠道的能力，你就可以把產品通過所有的渠道銷售給最多的人。

換句話說，在新零售的第一個階段，做好的產品肯定有大的出路。機會來自於渠道的統一。渠道的融合，導致原來各有側重的渠道同質化，創業公司在同質化的渠道之間競爭，「好東西」就能冒頭。

再往下看，「線上線下同品同質同價」真正讓零售形成了一整個鏈條的數據閉環。

在新零售時代，品牌商能夠完全瞭解：誰在買我的產品、TA 在什麼時間買我的產品、復購率如何……這些數據令品牌能夠快速反應，及時改進銷售策略、調整產品。

此前，這種數據鏈條只存在於線上。在線下，品牌商和用戶之間，隔著 N 級經銷商、批發商，根本沒辦法獲取終端用戶的行為數據。現在品牌自己做了線下渠道，線上線下打通了，數據閉環一旦形成，影響是巨大的。

舉一個有點久遠但道理相通的例子。1980 年代末期，製造商和連鎖零售商還處在激烈對抗，甚至交惡的狀態。寶潔和沃爾瑪做了一件在當時很不容易但後來被證明正確、且演變為趨勢的事情。寶潔開發了一套 “持續補貨系統” ，沃爾瑪用了這套系統。於是，寶潔產品在沃爾瑪遍佈全球的數千家分店的進銷存信息，同步到了寶潔的系統。

結果是，沃爾瑪和寶潔對顧客需求的反應速度得到大幅提升，雙方都獲得了豐厚的收益。援引貝恩公司的數據，2004 年寶潔 514 億美元的銷售額中的 8% 來自沃爾瑪；另一方面，沃爾瑪 2560 億美元銷售額，3.5% 歸功於寶潔。

插播一道思考題：當品牌商自己做線下渠道，把運營門店變成了自己的事情，打掉的是誰的市場，誰會出局？

數據閉環的形成，提高了品牌的反應速度和效率，卻也對品牌的供應鏈能力提出挑戰。

當品牌有了快速調整的可能，也就需要供應鏈流轉速度高，反應速度快，同時有一定的柔性基礎。如果前端變化來得快，數據反饋也來得快，後端的供應鏈卻跟不上，也會威脅企業的生存。

這當然也是供應鏈領域的機會。其實，包括零售行業在內的各個行業裡的好品牌，基本都能在供應鏈中找到可以提升的空間。說得絕對點，好的品牌對供應鏈 100% 是有貢獻的，蘋果就是典型的例子。

中國的新零售環境裡，供應鏈方向的創業機會也很多。比如，我們投資的餐飲供應鏈品牌「信良記」，運用現代化工廠完成食材的加工和處理、料包等調味品的製作，再通過「自有冷鏈配送體系+第三方物流平臺」配送到餐廳，餐廳可直接復熱並出售給消費者，消費者也可以直接在在線上直接購買。

之後，我們會用一篇文章專門講中國零售供應鏈的終局猜想。

5、總結

1、新零售的本質是，「線上線下同品同質同價」。所有做對了的公司，都是能夠實現「線上線下同品同質同價」或是擁抱這個變化的。

2、新零售意味著，當線上線下渠道開始融合，品牌開始在同質化的渠道里競爭，有出路的是那些能做出真正好的產品的公司。有了好的產品，創業者如果有掌握線上線下渠道的能力，則有機會將好的產品實現空前的覆蓋與滲透。雖然同時玩轉線上線下渠道很不容易，卻是無比正確的事情。

3、 新零售時代，能夠基於線上線下整個數據閉環及時反應，與此同時能夠對供應鏈有貢獻，是品牌不可或缺的核心能力。

作者 / 李豐

來源 / 峰瑞資本