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空降兵是一把双刃剑，用得好可以帮助企业提升，用得不好，不仅拖累业务，还伤害企业文化。
空降兵的落地率很低，一般很难超过50%，究其原因，不外乎三个，一是老板心态，二是本人心态，三是下属心态。
老板心态是什么，财主重金买的一只母鸡，天天盯着鸡屁股，看什么时候生蛋！
空降兵的心态是什么，不少空降兵都非常注重头衔，和权利，或者说装备，一身光环穿戴，一下来就大刀阔斧，烧几把火。
下属心态是什么，本来自己有机会上去的，结果从外面请了一个和尚，人家拿着高薪，但挑水念经的还是我自己，轻则非暴力不配合，重则联合抵制。
怎么提高空降兵的落地率？
一、企业要有明确的需求目标和考核
企业对人才的述求不外乎两个，系统能力，资源能力，针对需求有的放矢找到合适的人选，之后设定两个项目来检验人才的能力，做一个当前迫切需要解决问题的制度和流程，引进一家客户资源，并在资源上给予充分的支持，让其充分发挥。
对于空降兵本人，切记急于求成，先融入再改变。除了公司安排的任务，先不要做大的改革动作，但可以做一两件利民的事情，比如提高伙食质量，组织郊游聚餐，装修洗手间等等，群众能直接感受的好处。这点依赖于空降兵本人造诣，企业也可以做适当辅导。
二、心理辅导
企业HR要对空降兵和本土员工做入职前的充分心理辅导，包括：
1、空降兵最好以空杯心态开始融入公司，用一个偏职来渗透，比如总经理助理，这在三十六计里面叫满天过海和暗度陈仓，这叫行事低调，小心驶得晚年船。
2、本土员工升迁做N和n型两个模型，分管理和专业两个路径，不同的路径再分不同的级别。平时适当做培训，让员工能认识到自己的不足，让员工能够提升。设定一些竞争上岗！
给本土员工输入双赢的思维，团队的思维，结果导向思维。
三、企业文化疏导
企业文化、部门文化以及直接上司的性格和作风，也是空降兵能否融合的关键。三个成型的模子强融，是一件比较痛苦艰难的过程，取决于多方的价值观和柔性。这一点只能提前预防，过程还在于当事人本身。
宝洁在中国的业务节节下降，国内一些企业乘机从宝洁公司跨界挖人，但成功率非常少。
宝洁跳槽员工专门成立了一个群，讨论跳槽的成功率，讲得最多的就是文化融合，强调民企的LOW。其实我觉得最大的问题是企业的需求不明确，连电商平台和服饰品牌也从宝洁挖人。
宝洁能在中国立足，核心竞争力是产品，是化工，然后才是市场能力，而中国本土员工也仅仅是一颗螺丝钉，没有切入到宝洁核心竞争力里面，跳槽到服饰企业，我不知道他能有何作为，除了能满足企业主的一点虚荣心之外！
这就是需求不明确，心态也没摆正，文化也格格不入！
服装供应链管理实施
导读：职场空降兵为何落地难？这是困扰很多空降兵的难题！很多老板站在企业发展的角度，觉得企业需要人才，需要新鲜的血液，便引入职场“空降兵”，但这些“空降兵”却很难融入新的企业，驾奴新的岗位，改变新的环境，这些被寄予厚望的“空降兵”时常会因水土不服而很快阵亡， 短暂的蜜月，成为了诸多“空降兵”的一个宿命。
“空降兵短暂的蜜月”，这种结局是什么原因造成的？职业经理人，空降到一家企业，如何才能够快速、稳定地开展好工作呢？今天，我站在一个“被引进人才”、管理者的角度，来跟你谈谈这些问题。
一、“空降兵”三忌
1、忌经验主义
“空降兵”之所以具备“空降”的能力，绝大多数是因为他们本身就具备了过人的经验和能力。但正是因为这种“经验主义”、“经验依赖”往往会成为“空降兵”的绊脚石。认为我在上一家企业怎么做的，我在到了这家企业按部就班就可以了。
然而，每一个企业都有其成长基因，也就是说，每个企业老板的思维不同，管理者的思维不同，管理体系不同，流程不一样，产品不一样，因此就需要不同的方式去管理。当然，这并不是全盘否定过往的经验，但一定得忌经验主义。
我经常在企业里面听到一些经理人抱怨：“唉呀！我原来做得都挺好！我之所以空降失败，是因为这家企业人员素质不高，老板的思维模式不行……”这其实就是经验主义所导致的。我们总在用上一家企业的经验来开展这一家企业的工作，有经验可以运用，但是不要经验主义，不要拿上一家企业的模来套这一家企业的工作，生搬硬套，十有八九会出问题。
2、忌盲目开展工作
俗话说，知己知彼，百战不殆。然而，很多“空降兵”到一家企业以后，不管三七二十一，凭着自己过往的经验就马上开展一些工作，殊不知这一家企业的需求，老板的需求、上司的需求以及实际工作的要求都不一样。如果你去盲目地开展工作，会导致你自己的信任度一两个月就被降低了，这样就更别谈能力的施展了。
3、忌发号施令
作为管理者，如果不能恰当地下达命令，往往容易造成下属在执行命令的过程中出现失误和偏差，导致执行不力、无效甚至负效。亨利·福特在自传中写道：“任何对员工下达命令的行为都是很严肃的行为，要认真对待。”
作为“空降兵”尤其要忌发号施令。企业老板“空降”高人、能人，目的就是借此革新企业的现状，这对于很多企业内部的人员而言，“空降兵”就像是半路杀出来的程咬金，初来乍到便发号施令，你让被管理者如何心服口服？这显得不合时宜，也不是一名合格的管理者应有的工作态度。
企业“空降”的绝大多数都是管理人才，“新官上任三把火”，作为管理人才你有一定的权力，很多人到一家新的企业以后，就发号施令，我是总经理，我是副总，我是经理，就试图用“发号施令”的方式去做管理，这是大忌。
职业经理人“空降”到一家新的企业，首先要有这三个忌讳：忌经验主义，忌盲目地开展工作，忌发号施令。
二、那具体怎么样来开展工作呢？
1、现场调研
作为新人到了一家企业以后，我们要想快速地开展工作，首先需要对企业的现状有一个充分的调研。我们朗欧老师给企业提供驻厂咨询，进驻到企业以后，一定会进行为期一个月的调研，而且这个调研的时间是非常之紧张的，哪些方面的调研呢？
（1）人的调研
我们要了解老板的需求，了解上司的性格，了解同事的期待，以及了解我所管辖范围内下属的人员状况、心态，包括企业文化等等各个方面，我们要对人有一个详细的调研。找我所管辖的下属进行一对一的沟通，跟老板进行频繁的沟通，跟你的上司进行频繁的沟通。
（2）事情的调研
我们要了解我所管辖范围内这个部门，它的事情是怎么样的？我的管理范围需要做哪些工作等都要进行详细的调研。
比如，你作为PMC部经理，那么就要了解当前的订单准交率是多少？要了解计划达成率是多少？从订单接入到成品出货中间，每一个环节的工作是怎么开展的？运作的流程是怎么样的？公司有哪些制度对我部门工作的开展有帮助、有制约？我们都要进行深度的调研，而且这个调研要用事实案例以及数据化的方式进行呈现。
再如，事情的调研过程中，我们发现计划的达成有严重的问题。那么到底是什么原因造成的？什么时间发生了什么事情？你得细化到是系统的问题，计划不恰当的问题，物料欠料的问题等等，再进一步的细分。例如，物料的问题，那是哪些物料的问题影响了PMC部的工作？又是哪些供应商送的物料有问题？是哪些供应商送到哪几个批次的物料有问题？最终用数据化的方式进行呈现，订单准交率是多少？采购准交率是多少？来料检验合格率是多少？
（3）对异常的调研
效率、成本、质量是工厂生产运营管理的3大核心指标，作为“空降兵”你自然无法避开对影响产量的异常，影响质量的异常，影响成本的异常的调研。你要从这几个大的方面去进行异常的调研，是哪些问题会影响到我接下来开展工作？这个企业请我过来，重点又是想解决哪些问题呢？
有了这三个方面的调研，并且有具体的案例，以及最终成型的数据以后，为接下来工作的开展指明一个方向。当你把这些做完以后，其实你就有了具体开展动作的切入点，这是第一步要做的，就是对现有企业进行人、事和异常三方面的深度调研。
2、充分、密切的沟通
当调研工作完成以后，就要跟上司、下属以及同事之间进行密切地沟通，以确认第一步工作的方向和切入点。
通过前面的深度调研，接下来就要跟各个部门，包括跟上司、下属、老板进行沟通，你所了解的这些问题是否属实？不要轻而易举地就去做一些事情，否则你会阻碍自己能力的发挥，你会降低自己在上司，在老板，在企业同事之间的信任度。
充分的沟通并不是你能力上的“示弱”，其实强调的是不要个人英雄主义，不要认为自己有经验，被老板花高薪聘请过来，就好像一定要非常快速地去做出业绩来证明自己。急，有的时候往往会让工作开展得不细，往往让我们的方向以及具体的切入点上出现问题。
所以，充分的沟通是在调研阶段完成以后必须要做的工作。
3、确定具体的方案以及开展工作的切入点
我们不能够贪大求全，不要试图通过你一个人一过去，短时间就能够快速地解决问题。以我个人的经验与朗欧这么多老师对一百多家企业进行深度变革咨询的经验来看，这种方式成功率是非常低的，因为一个企业我们说有问题，难道原有的管理人员就不知道有这些问题吗？难道老板就不知道有这些问题吗？其实都知道，那么既然这么多年的问题，都无法快速地通过一个高人，一个能人快速地去解决，那我们也要认识到这个问题，敬畏问题、理性分析、用管理的专业化科学解决。
我们先找到切入点，找到核心问题是什么？ 我们从核心的问题入手，然后逐步地开展工作，这是第三步。
4、在执行的过程当中，要有服务的心态
在执行的过程当中，要有服务的心态而不是管控的权力欲，这也是很多“空降兵”容易出现的问题。
“管控思维”从具体的操作动作上而言没有错，但如果你的思维模式当中不是想为上司服务，为下属服务，为同事服务的话，你很难在同事之间建立信任，更别说做出业绩，在老板面前站稳脚跟都是很困难的。所以，在执行的过程中，你要有服务的心态，以帮人之心做管理，通俗讲就是团结能人做大事，团结好人做实事，团结小人不坏事。
结语：每个企业作为一个组织都有一股强大的文化惯性，这种文化的扭转单靠个人的力量是非常困难的，尤其是对一个突如其来的“空降兵”，更是莫大的挑战。 “空降兵”要想实现“软着陆”，首先要懂得“三忌”：忌经验主义，忌盲目地开展工作，忌发号施令；其次，对企业的人、事、异常进行充分的调研；与上司、下属等进行充分、密切的沟通；而后才是确定具体的方案以及工作的开展；最后，在执行的过程当中，要有服务的心态，而非一味地管控。
张应春谈管理
首先，我本人就是一名“空降兵”，我的职业是人力资源管理，来到我现在工作的公司原因是这家公司招不到人！这个在全国行业排名前100名的企业竟然没有人事部，作为空降到这家公司的人事部经理，这个问题我最有发言权。
难？难在哪？
首先、作为“空降兵”一般都是管理者，公司的老员工在公司多少年了，没有做成经理，你一个新来的就成我领导了？！谁服你，要我我也不服。一些企业，尤其是民营企业，其内部的关系错综复杂。很多老人，他们的不合作无疑是开展新工作最大的绊脚石。他们认为这个企业是我们辛辛苦苦打下的天下，凭什么让你一个新人来指手划脚。“空降兵”受排挤是最正常的，这个是最基本的心里准备。
其次，“空降兵”切忌不要急功近利，不要轻易的搞开门的三板斧，。想着我有经验，我在上家公司做的怎么怎么成功，这家我还这么来，NO.NO.NO!每家公司都有每家公司的企业文化，况且还有领导者不一样，管理思维还不一样呢！这种方案往往会遇到不同的阻力，执行不下去落个笑话，沦落为“出师未捷身先死，常使英雄泪满襟”的下场，应该怎么做呢？应该对企业原有规则、人情关系、矛盾纠葛熟悉了解透，认真评估企业现况，包括实施变革的难度与可支配资源。融入，既要快速熟悉业务，也要建立人际关系。
最后，“空降兵”怎么在公司站稳，完成前两项，第三项，就是拉拢人心，先做对全公司有益的工作，比如，我公司完善了年假制度，公司员工有了公积金，一是为招聘做了准备，二全公司也感谢你不是吗，感谢后那么还能不认可你吗？！
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感觉这个问题有点儿类似“后妈后爸为啥难与子女相处”。毕竟不是亲身的，相互都有戒备。沟通，了解，信任，默契，观念等等都需要从零开始。
森林之王的姐
首先声明职场空降兵落地很难，原因有三:
1、新官上任三把火，由于环境因素问题，没有烧好。
2、不了解公司文化，盲目行事，急功近利。
3、自己能力有限，老板期望值过高。
4丶持才自傲，眼高手低。不接地气。
5、老员工排挤孤立。
职业景区运营人
最主要原因是“水土不服”。空降兵首要融入，既要快速熟悉业务，也要建立人际关系。某种意义上，后者更重要！所以智商要高，学习能力要强，业务上手自信心和威信自然而来；情商要高，获得周围人信任，相处舒服减少人为障碍。最后逆商也要高，抗压性要强，遇到困难不轻易放弃
职场老姜汤
我们一看这个名词，空降兵就知道处境多难了。很多胸怀大志的人才空降后，要么同流合污、泯然众人，要么彻底败退、转身离职。这是为什么呢？因为空降，从天上掉下来，落地后，肯定要受到地头蛇、本土帮的排挤，资源肯定要有冲突嘛。用一句形象的话表述，深入敌后、陷入敌阵！
好多大老板安排“空降兵”，就是想通过引进空降兵制造点“鲶鱼效应”，但是没有想到被沙丁鱼改造了。有一个统计，中国民营企业引进“空降兵”失败的比率超过了90%。空降兵在企业的“存活”时间有多长呢？多则一两年，少则半年左右就离开。
那么，职场空降兵怎么着陆成功呢?有个战术名词，叫低恣态渗入。
一是要熟悉地形。对企业原有规则、人情关系、矛盾纠葛熟悉了解透，认真评估企业现况，包括实施变革的难度与可支配资源。要好好划拉划拉，谁是你的朋友、谁是你的敌人，谁能为你铺路，还有是否有得力的助手。
除此之外，还要观察组织的稳定度，例如人员的流动率、是否处在变革时期、组织的文化等，有些像打仗的敌地我友天社情等，要尽最大可能摸清摸透。许多来自于国际大公司等名门的“空降兵”，一旦空降到我国企业，犹如进入陌生的地方，宛如犀牛陷入泥潭，施展无术。
二是全面谋划。很多空降兵出马，都是不得己而为之。不要轻易的搞开门的三板斧，这种方案往往会遇到不同的阻力，执行不下去落个笑话，沦落为“出师未捷身先死，常使英雄泪满襟”的下场。
三板斧虽重要，但要活的长久还要靠一个系统的、相互关联性较强的管理体系的支持，要有一个体系的而不是零碎的招法考虑，通过完善管理体系，理顺业务流程，做好绩效考核，堵塞财务漏洞等等，保证企业在一个顺畅的管理体系下运作，形成一个系统的管理平台。
三是徐图改革、稳步操作。不要一下子搞得很大，用柳传志的话来说，就是先慢跑几步，感觉脚下有一片黄土时，再撒腿快跑。
另外，一些企业，尤其是民营企业，其内部的关系错综复杂。很多老人，他们的不合作无疑是开展新工作最大的绊脚石。他们认为这个企业是我们辛辛苦苦打下的天下，凭什么让你一个新人来指手划脚。这时，要积极争取大老板支持，拉好自己的革新派，建好统一战线，还有最大限度争取一线员工支持。应让员工相信，组织身处危急存亡之秋，必须采取激烈改革才能生存成长。
壹权谋君只想到这么多，壹句话建议：空降后一定要深扎所在土地，把作战计划想周密了、保障拿到了、准星校正了再开枪!
