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最近小米要上市了，市值预计突破千亿美元，小米的最大股东和实际控制人雷军的身价也有可能直达中国首富的位置。8年的时间估计将近千亿美元，小米究竟是怎么做的呢？今天我给大家推荐《小米生态链战地笔记》这本书。

这本书里面满满的全都是干货，基本上就是小米攻城略地、发展壮大的战略宝典，涵盖了团队管理、商业理念、产品设计、产品理念等方方面面的内容。比如，在开发产品的时候先开发已有产品的周边产品，这样可以更好的利用现在的用户，省去了宣传推广的过程，最大限度的挖掘已经用户的价值。就好比考个红薯，预热就能把周边别的东西也烤熟。一般的企业投资团队都是有职业经理人担任，但是如果换成工程师担任投资团队会怎样呢？在小米看来，不要先定战略，战略容易让人走火入魔，工程师更懂产品和技术，只有做好产品，其它的自然而然就来了。好莱坞有一部大片叫做《十一罗汉》，说的是11个人组成一个端对，大家都是各个领域的高手，但是，只有相互配合才能完成艰巨的任务。小米也采用了这种方法采取了降低维度、跨界组合的方式来攻击敌人。企业是否优秀不在于是都比别的企业盈利更多，而在于是否比别的企业效率更高。效率存在于每一个细节当中，从产品的研发到运营，到生产制造，到营销，再到售后服务，只要用心，每一个环节都可以提升效率。这是小米成功的商业本质。商业发展的态势到底是什么样的，没有人能够准确判断，所以，小米布局生态，让生态自我更新、淘汰、进化，自然生成未来。在产品品质方面，对细节的要求达到了严苛的程度，比如，传统电饭煲的的盖子闭合之后缝隙的的宽度在1毫米以内就算合格，但是小米的这个标准时0.1毫米。同时，在看不见的地方也要苦炼内功，在产品发布会上拆开产品内部给大家看，才产品定价方面，小米坚持诚实定价，因为追求性价比也是一个很高级的商业策略。同时，认定产品的最高境界是元产品等等。今天我们就选择几个方面来看看小米是怎么做的，我们能从中学到什么！

按找老婆的标准找团队

常规的投资机构投资项目的时候，要看风口，看市场占有率，看市值，看有没有推出的通道。小米做投资，首先是要看人。

雷军喜欢用熟人，为什么呢？在他们看来，道理比较简单，在中国社会的当下，商业领域内，任何人之间是缺乏信任的。启用熟人是创业窗台下最高效的一种方式，大家知根知底，有信任基础，沟通也比较顺畅。

也许你会说，雷军认识你么多人，怎么和他合作的人就是那几个呢？这是因为他们有一样的价值观。投资团队和找老婆是一样的，只有情投意合，价值观一致了，才能幸福的生活。小米在选择对外投资的时候也是秉持着价值观一致这样的一个观点。小米生态链是一个大联盟，几十家公司，几千名员工，如果大家的价值观不一样，那么这些独立的公司是没有办法汇聚成联盟的。

小米生态链的价值观是：不赚快钱；励志做最好的产品；追求产品的高性价比；坚信互联网模式是先进的；提升效率，改造传统行业。只有大家都是这么想的，即便有一些分歧，但是在一致的目标下，合作双方仍然会向一个方向努力。

拒绝贪念，不赚快钱。这是小米非常坚守的一点，想通过创业快速融资、快速做大、快速上市套现，赚快钱，哪怕你再优秀，小米也不会选择和你合作。因为小米的目光更长远。1MORE的谢冠宏，创业之前是富士康的重臣，也是小米生态链上最资深的创业者之一，他的理念就是：市场在变，用户的习惯在变。我们要做的就是在变化当中寻找不变的用户价值，坚持高品质、低毛利，最少环节和最高效率，提供给消费者买得起、品质好的产品。

在企业发展过程中，小米也会时刻提醒大家要拒绝贪念。有很多机会可以短时间内赚很多钱，但是如果把精力放在核心产品和核心业务上，企业才会走的更远。

小米在选人的时候，靠谱也是一个非常重要的标签。什么是靠谱呢？比如，有过创业经历，或者在某个领域内比较突出。带头人好沟通，能够博采众长，举一反三，行动迅速，拥有很强的执行力。

纯米的创始人杨华就是这样的一个人。为了做电饭煲，杨华查了全世界和电饭煲有关的专利，最后把目光锁定在日本拥有多项核心专利发明人——内藤毅身上。杨华带着团队第一次去日本拜访内藤毅的时候，就像小学生站在教授面前，因为对电饭煲不了解，内藤毅根本不相信这几个人会真的做电饭煲。回国之后，杨华团队疯狂补课，短时间内就成为了电饭煲领域的专家。第二次再去日本和内藤毅交流的时候，对于做好电饭煲已经有了深入的认知和一套完整的想法，这让内藤毅感到很意外，也感受到了他们想做好一口锅的决心。最终，这位65岁的老专家被杨华团队的精神所打动，加入了这个创业团队。

在很多人看来，执行力不需要什么专业性，而是一定要搞成这件事的决心，如果做不到，公司就倒闭了，得有这样的执着劲儿。

所以，在选择投资对象的时候，就和结婚一样。判断他是不是靠谱一定有很多个维度进行，但是，价值观一致只有一个维度，没有价值观一致的基础，多厉害的团队，也做不到真的在一起。

用军事理论做商业

团队选好了，要想在商海中永远伫立潮头、立于不败之地，就一定要有前瞻性的思想。只有这样，才能构建自己的商业模式，引领行业发展，成功大企业大都如此。一个时代，最先锋的理论一定是军事理论，而不是商业理论。因为商业的输赢要钱，而军事的输赢则要命。显然，军事理论比商业理论更具有先锋性。《小米生态链占地笔记》这本书里提到的三个军事方法你一定要知道，分别是小站练兵、特种部队和蒙古军团。

小站练兵则说的是清朝末年的一种练兵方法，这种做法不是把整个部队一起进行升级，而是在系统之外，从零开始，用新的制度、新的训练方法，去建设一支新的军队。运用在商业上，就是当进入一个新领域的时候，与其改造原有的团队，不如在体系外组建一个全新的团队，从零开始，让新团队承担开创性的业务。

是自己干还是投资新兵，小米也曾经面对同样的问题。小米在发展了几年之后，公司员工已经达到七八千人，这对于一家创业公司的管理能力形成了巨大的挑战，如果在内部继续扩张的话工作效率势必会下降，同时，随着产品品类的增加，造成的一个后果就是成本大大增加，从而让技术优势被消解。注意力太过分散的话也会对小米的核心产品造成影响。于是，雷军就在小米的外部构建了一条智能硬件的生态链，孵化出一批生猛的创业公司，用小米的既有资源，帮助它们在各自的领域获得先发优势，同时又能在小米的平台上发挥协同效应。这种用投资的方式，把兄弟公司聚集到一起，组团抢占市场，就是通过小站练兵的方式去应对未来新兴的市场。

海湾战争中美军的打法非常经典，前方是经验丰富的特种部队，后方是拥有庞大资源库的指挥中心，特种部队按照后方的指令实行精准打击。小米生态链在选创业团队时，首先看人，一般会选那些有创业经验的人，或者是有行业人脉、资源的人。同时也会去挖各个领域的顶尖高手，他们就像是特种兵，有经验，单兵作战效率很高。他们组成前方的小分队，小米生态链作为后方的支撑平台，会告诉他们哪里有“敌人”，该打哪里，什么时候打，怎么打。

小米生态链上的产品有200多款，包括了各种品类。如果是一家公司运营，起码这个公司的员工得过万。而小米运用了小站练兵的军事理论，到2016年，生态链上的77家企业总人数不到五千。所有的产品经理不到200人。可见“特种部队”企业的战斗效率有多么高。特种部队要做到高效，就一定要目标明确，精准打击。现代战争中都是用雷达精准定位敌人的位置，一击致命。

现代互联网企业更具备精准打击的优势，这个优势就是数据和用户。比如小米要做一款产品，在自己的社区里一问，很快就能够收到成千上万的用户的回应。小米就能够知道用户对产品有什么需求、痛点集中在哪些方面。然后再根据满足绝大多人的相对集中和普遍的要求这个原则，全力以赴制造出一款精品，这样一款爆品就产生了。也正因为这样，小米定义的产品都做到了精准打击，有一些在传统企业看来不会发生的奇迹在小米都做到了。比如，做空气净化器的智米公司，发展两年之后一共才有50个人，但是估值已经超过10亿美元，在国内空气净化器这个高度分散的市场当中占据20%的市场份额，成为市场份额最大的企业。

此外，小米还从蒙古军队的打法中学了两招。第一招叫做轻易不出战，一出战就是决战。当年的蒙古游牧民族，不同的部落分撒在草原的不同地方，集结一次不容易，所以他们一旦集结，必须要一击即中。所以蒙古人打仗和狼群出击很像，他们非常有耐心，一定要等到最佳时机出现的时候，突然发动进攻。这需要决策者有耐心，找准时机，并且行动要非常快。同时，蒙古军队没有军饷制度。不发军饷，怎么激励队伍英勇奋战呢？他们的原则是，仗打赢了，抢来的东西都是你的。

小米会给创业企业进行投资，而创业团队采用“全民持股”的方式，你把公司做大了之后，你的股份也会变得更值钱。有了这样的激励机制，创业团队就会生猛的往前冲，因为多劳多得呀。而小米投的生态链公司，在上市之前不分红，现金全部留在生态链公司里，让它们继续快速发展壮大。

做生意都是为了赚钱，可是还有比赚钱更重要的，那就是效率。

小米供应链副总裁张峰最开始做移动互联网产品的时候，是在英华达南京工厂。在1999年手机业务非常赚钱，但2002年出现了另一种更赚钱的产品，那就是小灵通，也是一种移动电话。于是张峰他们开始专门做小灵通，2005年开始，公司每年的净利润能达到四五亿元。但到了2007年的时候，他们发现这个利润没办法继续提高了。而当2009年小灵通这个市场突然消失的时候，他们90%的利润一下子都没了。利润消失之后，他发现团队有1300名工程师，这是一个特别庞大的队伍。因为赚钱的时候，完全不顾及效率，缺人就招。等到没有业务的时候，一片狼藉，非常可怕。

所以对一家初创企业来说，效率很重要。因为利润会让你丧失理想，而且你会被利润绑架。做高利润的产品，也会让团队丧失竞争力，你的团队有可能是不健康的。相比于利润，其实更应该去追求效率。所谓的效率，一方面是市场本身比较大，投入下去可能有比较大的产出；另一方面，产品的更新换代不一定那么快，之前的投入，做过的工作，打下的底子，能够长时间有效，而不是这个产品被淘汰之后，所有的努力都白费了。

满足80%用户的80%需求

有了好团队，有了新思想，如果产品不能满足市场需求，一切都是徒劳。小米生态链一开始定义产品的时候首选的就是大众市场。这么做的理由是，大众市场的商品标准化程度高、通用功能性强，具有先天的效率优势。同时，现在处在消费升级时期，所有人都在原先的生活条件基础上提升生活品质，这就造成了一个庞大的、对于高品质产品有强烈需求的市场。中国是个人口大国，中国的互联网已经发展到移动互联网阶段，移动互联网正在享受人口的红利，万联网和智能硬件领域的人口红利刚刚开场，市场前景不错。

很多人认为大市场比较难做，其实不是，从人才的角度来说，大众市场由于吸引了各色人等的进入，人才的平均水平反而更低，也就是说竞争没有想象中的激烈，只要你能做的好一点，就能够脱颖而出。而通常大家认为的小众市场中，聚集了大量的高手，人才的平均水平很高，要进入这些市场反而不是很容易。

那么，什么是大市场呢？那就是刚需。如果非要量化的话，就是着眼于80%用户的80%的需求，80%的用户指的是大多数的中国普通老百姓，80%需求指的是相对集中、普遍的需求。这么一来，做一个什么样的产品就变的很简单了。

华米第一代手环诞生之前，大家的要求很多，有人希望待机时间久、有人追求外观时尚、有人希望屏幕亮、有人希望具备闹钟功能、有人希望做定制，要求特别多，但是如果用两个80%一套就发现，刚需就只剩下三个：计量步数、测睡眠和闹钟。在这样原则知道之下，小米对产品定义的效率提高了，后续的研发工作也有了明确的目标。

很多企业为了增加产品的卖点，常常会去研发一些“很特别”的功能，而这些所谓“很特别”的功能往往不是80%用户的80%的需求。所以，当你去专注于这些噱头功能的时候，其实也就放弃了大众市场的红利。

我们刚刚说的做电饭煲的杨华团队早年间给苹果公司做过很多款智能家居平台，技术非常厉害。这个团队曾经做过一款产品，叫做“菜煲”。是不是没有听说过？这个“菜煲”是以做菜为主，做饭为辅。听起来确实很独特，市面上从来没有过。这个产品做出来之后也确实不错，设计很精致，当时众筹的1000台很快就卖完了。他们创建了可以提供菜谱的App，还研发了温度曲线，可以对温度的变化进行实时的显示，甚至每当有人靠近的时候，还可以自动激活屏幕，播放广告。是不是非常完美的一款产品？

但是，“菜煲”这个产品的尴尬之处在于吧一个大众产品小众化了，在属性上把定义狭窄化了。这样的定义最大的问题是不符合大众的认知，所以就会有教育市场的成本，因此不具备大规模生产的基础。规模生产对硬件来说非常重要，有了规模才能真正降低成本，维系供应链，产生现金流，让团队能够继续研发和迭代产品。而米家的电饭煲和“菜煲”就正好相反，因为它满足了80%用户的80%的需求。所以，在大众市场当中，不要回避核心的需求。

很多企业在创新的时候，往往会出现一个问题，那就是创新偏离了核心功能，违背了产品的初衷。所以在做产品定义的时候，我们一定要时刻提醒自己，这个产品要提供的核心功能是什么，让创新围绕核心功能展开，在核心功能上进行突破，做到同类产品中最好。大众市场强手林立，你必须正面迎击，如果你放弃正面迎战哪些已经存在的竞争对手，那就意味着你放弃了产品的核心功能，你也就失去了大众市场。

比如小米的电饭煲，当初在做电饭煲的时候，目的就是想让中国人也可以在家里可以煲出口感不必日本人差的米饭。为此，用了几吨米去测试不同水质、不同米种、不同海拔等因素影响下，怎么能做出软硬适当并且晶莹剔透的米饭。小米不仅要面对国内一线品牌竞争，甚至不回避和日本一线品牌竞争。所以注意力并没有放到那些用户搞不懂的名词或者噱头上。

产品的痛点基本可以分为三种，用户在使用产品时碰到的问题，或是没有达到理想状态的情况是产品级的痛点。怎么才能找到产品级的痛点？方法比较简单，可以通过做调查，或者在一些电商平台比如天猫、京东看看同类产品的用户评价，尤其是差评的内容。看上一万条、两万条甚至更多条，肯定就有感觉了。所有用户的意见都摆在那里，就看你怎么去挖掘、总结、筛选。找到痛点，解决好这些问题，这个产品至少能拿到八十分。

比如小米的移动电源。小米手机上市没有多久，智能手机待机时间越来越短，移动电源拥有很大的市场，但是当时的移动电源还处发展初期，人们比较注重产品的容量和价格。市场上大大小小几十个品牌，品质良莠不齐，价位也各不相同。为了卖的更便宜，很多移动电源用的是山寨电芯。各产品之间的同质化还是相当严重的，没有太多的新技术进入到移动电源市场。再加上当时时不时会传出移动电源爆炸的消息，产品安全也引起了人们的关注，在这种情况下，物美价廉，安全性高的移动电源是人们非常渴望的。随着个人电脑厂商并购，市场上最常被用作笔记本电池的18650电芯必然会有大量的剩余，而18650电芯具有充放电电压平稳，体积小，比能量高，循环性能好，电导率高，技术成熟等优点，用它制造的移动电话品质比较高。于是小米移动电源就诞生了，它很好的解决了人们的痛点。

产品级别的痛点只是最低层级的痛点，如果能解决产业普遍存在的没有解决的重要问题，你就有可能成为行业的引领者。产业级的痛点存在的原因一方面是由于技术的发展水平不够，没有办法解决眼前的问题，另一方面则是由于大部分企业仍然仍待在自己的舒适区域当中，对这些存在多年的痛点视而不见，而消费者有时候也很容易把这种痛点当成理所当然的，能忍就忍了。

产业级痛点是最容易抓住的颠覆行业的机遇。关于产业级痛点，小米是怎么做的呢？

小米在做净水器的时候发现净水器漏水是全行业存在的问题，是一个典型的产业级痛点。攻破这个痛点就能在这个行业中占有一席之地。要想解决净水器漏水就要尽量减少净水器内部管路的连接零件，如果采用集成水路这个问题就迎刃而解，但是，这个问题一直没有得到解决。原因很多，比如，开发难度大，涉及到了材料、模具、水化学等多个领域，对团队的人才要求比较高。而传统的净水器公司大多是靠经验对产品进行改良，经验束缚了创新思维。还有，集成水路开发需要对原材料的搭配、工艺等重新进行开发，成本高、难度大。

小米的生态链企业云米还有一个担心，就是一个 产品切入市场的窗口期很短，如果不能尽快出成果，后果不堪设想。于是，云米设计了三套方案，同时推进，平行试错。还组成了一个跨行业的团队，覆盖了开发集成水路的各领域人才，从不同的思维和专业角度突破这个难题。取得成功之后，很多企业买了云米的产品设计湖区生产，但是只能做出模型，做不出产品。为什么呢？因为小米净水器在生产过程中，有400多项专利，零部件创新率达到90%，几十个跨行业的工程师用3套方案前前后后调配出300多种材料进行测试。模仿者做出形状一样的磨具不难，但是要试出材料的配方就太难了。

如果一个产品试图在一个成熟的市场当中夺得较大的份额，痛点就不能局限在产品端。解决产业级痛点事实上会为企业在市场竞争中创造一定的时间优势，让产品在行业中的地位更稳固。即便在后续遇到其它厂商跟进或者模仿，但是差距始终都会存在。只有不断开拓，精益求精，产品才能走的更远。

解决产业级问题要付出巨大代价，还要面临非常大的风险。

产品痛点的最高层级时社会级的痛点，就是整个社会普遍存在的问题，比如空气质量问题，这就是个大市场，80% 用户的 80% 需求。2016年，空气净化器整个行业大概卖了600万台净化器，小米空气净化器就有180万台。之所以有这样的业绩，是因为生产企业智米抓住了社会级痛点这个点，是把塔式空气净化器作成了行业标准，同时秉承了刚需这个原则，让所有80%的产品都是大家能买得起的产品。现在，智米已经成为行业第一。

所以，要想抓住市场，产品一定要注重两个核心的价值点：刚需和痛点。而刚需的就是要满足绝大多数人的相对集中和普遍的需求。痛点分为三个层次，用户在使用产品时碰到的问题，或是没有达到理想状态的情况是产品级的痛点。产业普遍存在的没有解决的重要问题是产业痛点，解决了产业痛点就有望成为行业的引领者。整个社会普遍存在的问题是社会级的痛点，社会级痛点意味着巨大的市场。如果能解决刚需和痛点，你就能牢牢抓住市场。

追求设计的最优解

一款产品叫好的原因很多，设计是非常重要的一个元素。

熟悉小米产品的人都会注意到，小米生态链企业的产品风格从来不会有特别怪异或者违背硬件设计原则的造型语言。它们有一个统一的原则，就是极简。之所以秉持极简的原则是因为极简的东西普适。按照小米定义产品的原则，要得到80%用户的80%的喜欢。极简的第二个原因是为了保证后期的生产效率。极简的设计在生产线上比较容易生成。同时还可以很好的控制成本。极简的第三个原因是为了方便用户。以电饭煲为例，市面上的电饭煲，操作界面都非常繁琐，不大的锅盖上布满了按钮，用户要对着说明书研究半天。年轻人还好说，要是遇到上了年纪的人，学习起来会格外的吃力。其实，电饭煲就是用来做饭的，所以小米电饭煲直接默认的菜单就是煮米饭。如果需要比较复杂的操作，在手机里下载一个App，按照App的指引，很容易操作，根本就不需要说明书。为了追求极简，小米电饭煲在屏幕的处理上尽量淡化用户的感知。不通电的时候，屏幕和 锅盖的颜色一样，只有做饭的时候，屏幕才会亮起来，显示操作菜单。极简的第四个原因就是为了美观。各个细节精简到不能再精简的程度，会给人以高贵、雅致的美感。

可做可不做的，一定不做。一种产品要做到极致，一定要做少，不能做多。

比如，几乎所有的国产的扫地机器人都会在机器后面加块布，以实现拖地的功能。其实，这只是一个噱头，因为，机器人的重心在前面，布在后面重力很小，拖地要使劲蹭才能干净，所以这个功能根本不好用。顾客买了之后还要经常清洗，更麻烦。还有很多功能是完全按照消费者的心理感受去设计的，完全不是产品本身。比如，在机器上装个紫外线灯就号称是能杀菌。装个灯，说可以生成负氧离子。这些根本就是一些噱头，没有任何实际的意义。

小米在做扫地机器人的时候非常明确：凡是把地扫好的功能就做，和扫地无关的一律不做。于是就集中在四个特性上：扫地能力强、机器扫过的地方一次性清扫干净；覆盖面要广，争取把每一个角落都扫到，扫得快，效率要高。用起来省心，老人孩子都可以轻松操作。只要做好这四条，产品就肯定能够受到用户的喜爱。小米机器人也真的很受欢迎。

小米生态链产品的极简设计理念来源于两本日本的书，一本是《断舍离》，里面提倡回归生活的本真，追求极简，还有一本是日本作家本田直之的《少即是多》，里面有几句话对小米产品的设计有很大的帮助：这几句话是：从物质中获得幸福的时代已经结束了；不被尝试束缚，感受幸福需要自由；从加法时代来到减法时代；降低满足阈值，只选择自己需要的东西；生活在多元化时代，不必被他人的价值观所左右。比起金钱，更重要的是精神层面的充实感；找到对自己来说最重要的东西。这种极简设计的理念更是一种精神追求，正在被中国消费者广泛接受。

米家LED只能等是一款非常成功的产品。最让用户赞不绝口的就是灯臂和柱杆之间被甩在外面的那一抹红。灯的整体是白色，只有处于连接处的一小段红色电线露在外面，红色的比例恰到好处。其实，露在外面的电线的色试过很多方案，灰色、白色等等，从视觉平衡的角度来看总是觉得不舒服，之后试了一下红色，觉得非常合适。这就是设计的一个原则，在简洁设计当中，增加一点点活跃的小元素，使得整个产品变得有精气神，有了灵气。

极简的风格加上纯白色的调性，小米人开玩笑的说这给人一种性冷淡的感觉，而那一抹红色就显得有点骚。所以，这款灯就被称之为性冷淡里带点骚。小米的很多产品主色调都是白色，而红色和橘红色是很年轻的颜色，有运动感，有活力。所以白色的设计里会加入红色和橘红色，这么做不仅是“骚”，还可以起到平衡、协调。同时这个元素不会超过5%的比例，并且不会放在非常抢眼的位置。

小米的产品还有一个目标，就是简单易用，轻松上手，老人小孩都能轻松学会，不需要看说明书。科技水平的提高是为了给人们的生活带来便利，而不是制造麻烦。比如苹果手机，小孩子不需要学习，拿来就能玩，小米在设计产品的时候，会秉持一个理念，就是默认用户不去看说明书，而是从设计的语义引导上，能让消费者一看就明白怎么操作，产品有可能会具备什么功能。比如，之前使用空气净化器和净水器的用户，都有一个非常大的苦恼：不知道什么时候该换芯，一般产品说明书都会告诉你一年更换或者两年更换，但是这样的提示非常的不科学，因为每个 用户的使用频率不一样，怎么能同一时间去更换呢？跟麻烦的是，用户需要拿个小本本，记下更换滤芯的时间，以防忘记。小米对滤芯的更换方式做了一下革命式的颠覆，手机的App上，时刻可以看到你的滤芯使用到什么程度了。如果你的滤芯使用率超过85%，App就会提醒你准备更换滤芯。同时，可以在这个App上直接下单购买！在手机上轻点几下，滤芯很快就会被送到你家里。

为了能够在产品操作上更加没障碍，小米都会对产品进行盲测。就是不提供任何说明，让给消费者按照自己的理解和习惯去使用。工作人员会观察他们是怎么操作的，在没有提示的情况下能发现多少产品的功能。如果在这个过程中用户遇到使用 障碍，或者没有提示根本不知道产品有哪些 功能，工作人员就会想办法做一些快速引导，使用户在打开产品包装的第一时间就能够简单明了的看到最重要的信息，并且是一看就懂。

比如LED灯有一项定时的设计，这项设计的出发点是为了用户的身体健康，它可以设定一个工作时长，比如40分钟，灯每隔40分钟就会自动熄灭，“强迫”你休息，让用户可以用眼睛看看远方，站起来活动活动。这个设计非常人性化，但是如果不提示，用户根本想不到。于是，小米在灯的底座上贴了一层膜，膜上面印有快速引导语，用户把灯从包装里拿出来的第一眼就会看到这个引导语，很容易明白其中的玄机。此外小米还把很多智能的应用放到了App里，减少机器本身操作的复杂性。因为App更直观，交互性更强，操作起来更方便。比如电饭煲，如果想吃“发芽”的米饭，打开手机的App，非常容易就可以实现。

干掉说明书并不是不提供说明书，而是尽量 减少用户在使用过程中的麻烦。这就要求在设计上尽量采用直觉化设计，让产品使用符合人性的特点，同时，通过一些快速引导语帮助用户在最短时间内了解产品，最后，不管我们自认为产品设计的多么直观，为了所有用户考虑，小米还是会奉上一本说明书。但是在说明书的设计上会花一些心思。让用户通过最简单的图文去彻底了解这个产品。所以，小米产品的说明书在出厂前都会经过反复的修改。

小米的产品在设计中秉持了极简的原则，这么做不仅可以满足大众的喜好，还保证了后期的生产效率。并且能很好的控制成本。最主要的是能够在不看说明书的情况下用户可以根据自己的习惯能够顺利使用。为了能够达到极简，很多功能放到App上，按照引导就可以正常使用。那些可有可无的功能一律不做。在此基础上，会做一些快速引导语在产品上，保证客户打开包装就能看到。同时还会附上一份经过多次修改并且会让客户一目了然的说明书。极简的原则不仅在功能上，还体现在外形和颜色上。简洁的外形和颜色让小米的产品显得高贵、雅致又不失活泼。

我们来回顾一下，小米在选择投资对象的时候，就和结婚一样。判断他是不是靠谱一定有很多个维度进行，但是，价值观一致只有一个维度，没有价值观一致的基础，多厉害的团队，也做不到真的在一起。

小米用军事理论做商业，把小站练兵、特种部队和蒙古军团等军事理论运用到商业中，创造了小米生态链打发以及股份占比的做法，有效的激励了生态链企业的创业热情和激情。

在产品方面，满足80%用户的80%需求。紧抓刚需和痛点两个关键点，围绕产品核心功能，和竞争对手正面迎战。仅仅抓住产品级痛点、产业级痛点以及社会级痛点，在解决好产品级痛点和社会级痛点的前提下努力功课产业级痛点，从而抓住了颠覆行业的机遇。很多生态链企业都已经成为相关细分领域的引领者。

在产品设计方面，很好的运用了极简原则，同时秉持一切不要给消费者带来麻烦的原则，从产品的外形、颜色、功能到说明书，都经过不断的优化，是产品外形简洁美观、颜色性冷淡里带点骚，功能“傻瓜”。

当然，小米成功的因素还有很多，我们今天只是说了其中很小的一部分，也许你觉得不过瘾，没关系，以后，我们会不定时的从各个角度来解读小米，也欢迎你把你想知道的在留言区给我们留言。

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