內部控制一個很大的侷限性就在於它的“單向性”，即內控很大程度上是一人自上而下的控制。為了將這一侷限性降到最小就必須在董事會、權責分配、組織架構等方面進行嚴格的規範，以滿足COSO對於控制環境的要求。而這，正如文中李若山教授所言，會‘革’了企業老闆或高層管理人員自己的命。《企業內部控制基本規範》被稱為是中國的薩班斯法案，但其與薩班斯法案最大的區別在於後者是一個法律，對於蓄意出具虛假財報的CEO和CFO的最高處罰是500萬美元罰款、20年監禁或並罰。要將《企業內部控制基本規範》推行下去，恐怕立法是一條早晚要走的路，否則該規範繼續被推遲、甚至到2020年都有可能。

“為什麼有些老闆對做內控不積極？因為他們怕‘革’了自己的命！”著名內控專家、復旦大學會計學教授李若山日前在接受記者專訪時，一語道破內控制度在部分企業遲遲無法真正實施的原因。

在李若山看來，目前我國企業往往在制定內控制度的時候很積極，但在具體實施時就幾乎全部擱淺，而且，企業的內控自我評估報告都是千人一面。

轉型期的企業最需要內控

問：您研究企業內控已十幾年了，可否總結一下，哪一類企業最需要內控？

李若山：轉型期的企業最需要做內控。即資產過億、人員過百的企業最需要做內控。處在創業期的企業規模小，管理者憑藉智慧可以掌控企業，但到了轉型期，特別是在所有權和經營權沒有分離的時候，管理者的精力變得很有限，這其中也包括國有企業。在這種情況下的企業最需要做內控，因為這個階段最容易出風險。

問：產生風險的因素都存在於哪些環節？

李若山：包括內部壓力過大、轉型期企業的文化氛圍以及衝突、需要淘汰的效率優先的業務流程等環節，都潛伏著出現災難性風險的因素。比如佣金和回扣直接進入管理層腰包，企業的利益轉為個人利益，這樣的情況在企業轉型期普遍存在。過去企業講求建立在對人的信任的基礎上，所以忽視了監督，而小企業和創業期的企業都只講求過程不講求結果，只要成本低、利潤高、結果好，過程可以忽略不計。它們若想存活下來，就只能追求效率而不能搞制約。但到了轉型期，這些矛盾一觸即發。

問：目前我國處在哪個時期的企業較多？

李若山：在中國，我找不到像美國的高盛、大摩等類型的成熟企業，目前我國90%的企業都處在轉型期，特別是大中型企業，要特別注意的是，我國企業所處的是一個高壓的轉型期。企業做大之後，利益分配是首要問題。企業文化氛圍不可能在短時間內就積累起來，需要時間去沉澱。這個時期的企業唯一能做的就是將災難發生的幾率降到最低。這就要靠內控和流程來控制。因此，我認為，中國轉型期的企業最需要內控。

內控不該是一套單獨的制度

問：您認為內控和企業固有的流程是什麼關係？

李若山：我認為內控不該是一套單獨的制度，而應該是融於企業的整個流程之中。就像不可能有一套制度來制約人如何吃飯，但卻存在很多健康的吃法一樣。比如企業的一套健康合理的採購制度中就隱含著內控。為什麼現在企業採購用招標的方法行不通，因為其中存在那麼多暗箱操作和潛規則，招標的流程被打破了。這說明採購流程不健康，企業在完善流程的時候，不會僅僅只完善招標流程，還要完善供應商管理等流程，從而優化整個採購流程，使其健康、理性。

因此，內控是不能單獨存在的一套制度。

國企老闆沒有“動力”搞內控

問：誰最關心企業的內控？

李若山：當然是股東。所以民營企業的老闆比國有企業的老闆更加重視內控，因為他們既代表股東又代表企業，會從股東利益的角度出發看問題。他們很清楚：內控做不到位，損失的將是自己和股東的利益。

當然，國有企業的老闆也不排斥內控，但他們只希望控制下面，不希望控制自己。現在為什麼有的老闆不積極搞內控，就是因為“革命”快要“革”到自己頭上了，內控做了，利益沒了，因此他沒有動力。

還有一種人關心內控，那就是剛上臺的新領導，因為他要介入到固有的利益格局當中去，但基本上很難實現。我曾給一家央企做過內控設計，但半年後去看，其內控制度根本就沒有實施，這其中就是因為利益格局難以調整。一個企業的流程實施久了，就會產生部門利益，甚至導致某些個人利益最大化。因此，我認為要完善內控，就是要打破原有的利益格局。

問：現在很多民營企業的“富二代”紛紛登臺，“富二代”和創業老總們，誰來做內控比較好？又該選擇怎樣的時機做內控呢？

李若山：創業老總將內控做完後再交接給“富二代”比較好，他們有權威，能進行利益格局的調整。

至於時機，應該是在企業內部出現某些問題後比較好，比如舞弊、行賄等問題。就像人生病後，你勸他去鍛鍊身體，他才會有所觸動一樣。從來沒病過的人，對健康就會持無所謂的態度。

◪本文來源： 張熙庭會計之音，由【高頓財務培訓】整理發佈。

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