馬雲曾給全體阿里人寫了一封郵件，全面表達他對員工關注的加薪、獎勵、分紅、考核的看法和主張，集中展示了他和阿里巴巴的人才價值觀與人才經營思維.

關於考核！馬雲說，考核員工不能用KPI：

點評：

1）KPI是績效考核工具，但績效考核並不能充分激勵員工去創造價值，它只是衡量員工價值與貢獻的狀態和結果。

2）績效考核是站在老闆與企業的角度，員工未必認可，而且從人性來看，員工並不喜歡被考核。

3）員工喜歡的是激勵，如果考核不能與激勵全面融合，員工就是被迫為了達到企業的要求而做職責做任務。

4）所以，一切不以激勵和加薪為導向的績效考核都是耍流氓。

5）要想讓員工自動自發地工作，發起內心地拼命幹，靠的不是考核而是激勵。

關於加薪！馬雲說，加薪是因為有了更高要求和價值：

點評：

1）如果員工加了工資卻沒有增加價值，就會不斷推高人力成本、降低企業盈利能力。舉個例子：去年企業平均人效2萬元，人均工資5000元，而今年平均人效還是2萬元，人均工資已經達到6000元，那麼工資費用率就從25%上升到30%，企業的利潤率立馬下降5%。

2）這幾年，很多老闆抱怨員工工資越來越高了，企業賺不到錢了，其根本原因並非員工工資很高，而是很多企業過去賺慣了人口紅利的錢，現在這種舊思維還沒有切換到新的趨勢。3）如果企業不能給員工持續加薪，優秀人才就會率先流失，那些沒有離開的員工，因為缺乏足夠的工作動力，很多可能會淪為不願付出和創造的人力“成本”。

4）員工希望工資不斷走高，一方面是因為物價在漲、生活成本增高，另一方面是因為自己的能力在不斷提高、應該獲得公司認可，這些當然是合理的要求，企業必須順應員工的需要和訴求，不能給予漠視和打壓。

員工工資到底應該怎麼加才是合理的？應該考量的三大因素：

A

給什麼人加？要給有結果、做增值的人加工資。加薪不是福利，而是激勵。

B 加薪的意義？

加工資不應該成為加成本的前提，如果員工增加了工資、而企業減少了利潤，這種加法很難持續、力度也極為有限。

C 加薪的方法？

切忌用固定加薪、工齡加薪等剛性加薪法，因為這些加薪方法只會推高成本，並不能激勵員工在未來創造更高的價值。

特別推薦KSF等增值加薪法（如下圖）

KSF是關鍵成功因子、KSF價值管理工具：

1、員工的核心價值不在於將所有的事情都做好，而是將重要的事情做好！

2、這些重要的事情並非完全是員工自己認為的，而是職責定位或由上級決定的！

3、將崗位重要的職責及公司所需要的結果進行歸納梳理，並形成目標或標準，就是決定崗位價值的關鍵因子！

KSF與傳統薪酬結構的區別，如圖示：

KSF薪酬全績效模式模式精華：數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。

實現：讓企業與員工利益驅同，思維達成高度統一，引導改變觀念與行為方式。將目標計劃管理與KSF相結合、讓員工為自己而做、並通過目標、計劃、檢視、總結等管理步驟，實現員工如何為自己做到。讓管理者轉變成為一個經營者，幫企業建立了完整的利潤管理機制，讓企業快速實現利潤增長。

KSF思維原理：

• 1、KSF不做減法，要做加法，因為加工資才是大勢所趨。
• 2、KSF倡導加工資但不能加成本，而是通過促進員工增值消化成本。
• 3、KSF認為考核第二，激勵才是第一，因為沒有激勵，員工得不到動力，考核就會失去民心。
• 4、KSF謀求企業與員工的平衡與利益共贏，形成利益共同體。
• 5、KSF將目標與預算、薪酬與績效融為一體，形成一個全績效的激勵系統。

KPI與KSF的區分：

1、KPI是關鍵業績指標，KSF是關鍵成功因子;

2、KPI反映綜合績效，KSF反映成功因素；

3、KPI用於績效評價與提升改善，KSF用於衡量核心價值結果；

4、KPI可與員工晉升、目標管理、特別激勵關聯，KSF則可直接與員工報酬體系掛鉤；

5、KPI用於星河績效管理，KSF用於價值與分配管理。

KSF實操案例分析：

生產經理的工資怎麼發？

如果採用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道：

• 毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
• 總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
• 報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
• 及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
• 員工流失率，沒流失，獎勵50元....

KSF實操步驟

• 第一步 ：崗位價值分析，

選定崗位，這個崗位對企業經營有哪些價值？

• 第二步 ：選取6-8個指標

可量化的，具體的，可實現的指標。切記選取主觀性的東西。

• 第三步 ： 設立權重、定義

每個指標設定權重，經營性指標，比如利潤額，銷售額等指標可以提高權重。

• 第四步 ：分析歷史數據

過去一年不同指標的數據如何？有哪些是企業需要改善的?

• 第五步 ：選定平衡點

設計重點：傳統薪酬方案只需調整為這個點）

• 第六步 ：測算、套算

測試新模式下的薪酬，是否有提升，工資費用率是否下滑？

一般情況下，在KSF薪酬模式下，員工薪酬越高，員工工資費用率反而會下降，真正實現，員工收入越高，企業越賺錢！

很多企業之所以利潤下滑，經營艱難，一個重要的原因是人力成本越來越高，而員工卻狀態消極，績效低下，沒做出高價值。

想要改變這種現狀，必須要依靠機制的力量，通過薪酬變革，讓企業和員工成為利益共同體，實現員工收入越高，企業利潤越好。

本文所講述的思維和KSF實操方法，來自《績效核能》一書，深度學習可以點擊上面鏈接，附數十個行業案例和視頻課程。

關於獎勵！馬雲說，獎勵要面對結果而非努力的過程：

經典點評：1）企業有些員工不願意面對結果，害怕結果不好，自己要承擔責任。但是，市場和客戶要的是結果！2）業績不好、不做業績的人，經常會抱怨老闆偏愛業績好的員工，他們不知道，自己的薪水其實是拼命做業績的員工創造產值才能發出來的。3）沒有好的過程，怎麼會有好的結果。因此，對於努力的過程要給予及時認可，對於好的結果必須計算發放獎勵。4）對於“做事、做價值、做結果”的立場就是：認可員工做事的敬業態度、鼓勵員工創造更多更高的價值、獎勵業績好貢獻大的結果效果。

關於年終獎！3人幹了5人的活，拿4人的工資，高人效才有高獎勵：

經典點評：

1）關於3個人幹了5個人的活，發4個人的工資。

通過減員與提升人效為員工加薪，看起來這個方向肯定是不會錯的，錯在如何加薪？

採用什麼方式加薪？如果處理不當，很可能的結果就是：雖然員工加了工資、企業表面上減少了人手，但是，由於機制不到位，造成服務水平下降、結果無人關注、工作缺乏擔當、效率並未提升、人力成本反而越來越高等問題，企業可能因此要付出更大的代價。

2）減員增效加薪算是一個出路，前提是做好激勵機制，改變薪酬績效模式，真正把員工工資加上去，將企業人力成本降下來或控制好。

3）只有企業業績好了，員工才能得到更多的分享。

總結：馬雲的薪酬考核思維

1、核算的是KPI數據，但考量的一定是KPI以外的東西。

2、給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）。

3、欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力。

4、三個人幹五個人的活，拿四個人的工資。

5、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求。

6、那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值。

馬雲雖然淡出阿里巴巴的管理，但是其留下的經營思維，值得我們所有的企業學習。

阿里巴巴之所以強大，和馬雲其人才觀，激勵機制有分不開的關係。

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