06.25 什麼才是盒馬鮮生模式的終極使命？

盒馬最終輸出的是一套新零售OS系統，以快速搭建阿里的新零售版圖。

文 | 梅小西

零售老闆內參獨家專稿 未經許可不得轉載

核心導讀：

1.盒馬鮮生對於阿里新零售戰略業務的意義是什麼？

2.相比傳統零售業務，盒馬鮮生的新零售當中的“新”體現在哪？

3.什麼才是盒馬鮮生模式的終極使命？

工作日的傍晚六點半，位於杭州首家盒馬鮮生門店裡，海鮮過稱區已經開始排起了10米左右的隊伍，公共就餐區80%的餐桌已經被前來就餐的顧客佔滿。美食檔口的機器裡播放著待領取的叫號數字，也有不少顧客穿梭在精選商品貨架之間，安裝在空間頂部的懸掛鏈裝置開始吱吱傳動。

這便是其中一個盒馬鮮生門店的概覽，或者說一種縮影，代表了一個觀察者親身體驗所見到的真實一切。作為新零售行業最炙手可熱的項目，筆者想和大家分享一下，我所看到的盒馬鮮生模式的終極使命是什麼。

其實，在“新零售”一詞提出前，只是馬雲用他對未來的所想所思，在2016年10月佔據先機地提出新零售這個概念。不能否認馬雲對行業趨勢觀察和對概念把握的能力，阿里級別的概念，一定會對整個行業帶來巨浪般的推動影響。

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盒馬鮮生之於阿里新零售

盒馬鮮生對於阿里新零售戰略的意義是什麼？

1.純線上電商市場增速空間遇瓶頸，需要擴展線下零售市場空間。

當年馬雲和王健林打的賭，兩位用不同的視角來詮釋零售市場份額，而如今線下零售市場佔比份額仍然是大頭。從阿里2017年開始一系列的收購和入股決策不難看出，對於電商GMV的投入增長遇到了一定瓶頸，而阿里的本質是零售商業平臺，要佔據國內的整個零售市場份額的角度來看，線下零售勢必是一個市場開拓口，這樣對於阿里零售的份額才是具備想象力和更大空間的。

2.銀泰是區域性的商業地產。

阿里早年將銀泰私有化之後，做了很多層面的融入和改造，但線下商業地產價值體現，與電商互聯網平臺不是一個層面的邏輯。線下商業平臺，技術嵌入和數據應用只是表象輔助，哪怕阿里把會員體系嫁接到銀泰層面，最終反響與結果也是微乎其微。

因為銀泰模式就是商業地產模式，快速複製程度和拓展性存在非常高的成本和難度，並且地段區域、服務商、零售商大面決定了整個商業地產在全國內的運營水平。結果銀泰模式本質還是變成了收租，並不能完全切入到用戶和零售環節當中。

3.盒馬算是線下零售版本的阿里。

線下零售市場，無論是規模和還是市場，從未來的演化來看，依舊是三個類型：綜合性商業地產購物中心、大型商超市場、社區便利市場。前兩者，阿里通過收購和戰略入股方式切入，後者目前阿里通過零售通直接用技術系統和供應鏈平臺去切入。

從互聯網介入改造的層面來看，這三類市場都沒有產生絕對性的變革，原因是和傳統零售的模式以及業務體系相關，但對阿里來說，如果有一個突破性層面的零售變革模式，恰恰是他們所期望看到的。所以，以高度的線下線上互聯網協同+用戶體系數據化+份額最大且足夠高頻的生鮮零售市場的盒馬鮮生，成為可以繼承阿里基因的線下零售模式。

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盒馬新零售：“新”在哪裡？

說完了相比傳統零售業務，盒馬鮮生的新零售當中的“新”體現在哪裡？

從用戶層面、場景體驗來看：

1.多業態的複合零售空間。

傳統的大型商超，靠生鮮引流，這點盒馬鮮生依舊繼承。並且，在最終使用生鮮的角度上，直接加上烹飪區和現場的就餐區，餐飲+生鮮都是最強的引流的方式。這點借鑑了購物中心的邏輯，將其精簡濃縮化，並且生鮮和餐飲直接聯動，生鮮產品從抬水到現場烹飪，直接在這個場景完成。

這也引得眾多後來者以及同行紛紛效仿，其實複合型業態早在歐美遍及，最早侯毅也是親自考察過意大利的Eataly集團。每次業態的重構和組合，就會形成一個消費行業的特指詞彙，叫新物種，然後成為話題和引流風潮。

2.網絡應用協同30分鐘送達。

這招應該算是對於傳統商超的最大變革，傳統商超，線下流量是最大的核心，所有的結算和購物流程都只能按部就班的在線下完成。而盒馬的邏輯，要將線下的流量轉化到線上，依靠電商和配送來完成整個業務的在線化覆蓋。

30分鐘內必達是價值鏈的體現，在區域配送物流和揀貨體系的打造下，形成了一個核心區域的電商版本落地，拋開了純平臺方式，而形成了一個自營品牌的效應。在這個維度上，盒馬再一次將業務做到了與傳統商超的區隔。

從運營層面、架構體系來看：

1.門店倉儲一體化。

傳統商超都會有中心倉再分撥到門店，而盒馬的倉儲直接和門店捆綁和打通，並且在電商配送的應用環節上，依靠特有懸掛鏈系統來支撐快速揀貨和分單。門店即倉庫，倉庫涵蓋在門店當中，在整個商品的SKU選擇上，面積選擇上，流程設計上都以相互協同作為第一要素的重要性。

所以，表面看來基礎的環節看似都和傳統商超差不多，但本質上，盒馬從業務的出發點和思考上就不在一個維度層面。

2.信息系統的前置化和統一化。

對於傳統的商超，IT系統是用來幫助自己提升一部分運營效率的。但對於盒馬而言，開始的路徑就不是以提高傳統運營效率作為考量點的。

侯毅和逍遙子在項目最初的構思上，就以圍繞著線下線上協同，並且要將商品、會員、配送全部統一在線化。所有的業務都要先建立在這個基礎上，才有了先按照設計業務的體系來開發整套物流配送系統、商品管理系統、POS系統以及APP應用，現有業務區隔，才有了信息化系統的前置性開發，再到最終運作起來的統一化。

在這點上，技術支撐業務的路徑和價值點就完全“新”於傳統零售。

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盒馬模式的終極使命？

什麼才是盒馬鮮生模式的終極使命？

要回答盒馬鮮生模式的終極使命，其實還有很多現狀與疑問同步關聯。

為什麼盒馬鮮生從首店開始，都沒有進入絕對的一級購物中心？而是選擇三線水平甚至傳言倒閉的商場入駐？

雖然盒馬是阿里絕對的嫡系，即便阿里去做菜鳥網絡的物流項目，也都是傾向於做平臺，而盒馬鮮生如此重的自營方式，截止2018年5月已經開設了46家門店，屬於阿里的盒馬真的會選擇自營的重業務複製嗎？而如此快速的方式又是怎樣複製的？

這一系列的疑問背後，其實就是我對什麼才是盒馬鮮生模式的終極使命的視角與答案：我認為盒馬鮮生的新零售模式，作為模式的終極使命，是輸出一套以盒馬零售為標準的盒馬OS體系。

OS在技術領域，叫做操作系統，盒馬模式要輸出的，就是一套新零售樣板的OS系統。

為什麼？有幾個視角可以用來觀察。

1.阿里從一開始重金投資盒馬，重點孵化打造，加上馬爸爸的現場蒞臨，已經將盒馬品牌效應塑造為新零售的第一標杆，成為絕對網紅與第一概念定位。

盒馬無論是首家門店的選址，還是後期絕大多數的門店選址，都是在核心商圈選擇二流、三流的商業地產以及物業進行合作，利用品牌和模式的效應，在合作上佔據絕對溢價。

2.盒馬從一開始業務構思以及系統架構的業務設計上，就緊緊圍繞複合業態，倉店一體，以及網絡協同的標準來打造整個信息化系統和標準作業流程，以及梳理對應的整個供應鏈體系。

這些信息操作系統和操作規範與標準，其實都是模式輸出的軟件價值。

3.在觀察的細節會發現，盒馬落地門店的實際主體並不是盒馬鮮生本身的公司，而是由品牌溢價帶來的第三方公司前來負責所有人員的組織以及線下業務操作的執行。這點非常關鍵和重要，這意味著，本質盒馬是品牌自營，但實際上所有的門店運作都是藉助盒馬的這套新零售標準，這套操作系統來進行的。

馬雲當年不看好京東模式的原因，是覺得京東模式的擴張，純自營物流人員編制擴張非常有限，而作為盒馬，當然不會按照京東的編制邏輯去運行。

- 結束語 -

盒馬最終輸出的是一套新零售OS系統，這是它模式的終極使命，在這套邏輯背後，可以快速實現搭建阿里的新零售版圖。在模式的輸出下，盒馬提供了業態的系統標準，提供了網絡協同的應用標準，提供了信息管理對接的系統標準，也提供了線下整套操作流程的應用標準。

在4套標準的建立與輸出下，盒馬的模式價值，已經成為了一套新零售行業的OS。這些模式的輸出，無論是阿里在新零售領域的探索與嘗試，還是行業的競爭迭代與逐漸演化，都將是創新變革帶來的消費性升級，讓我們繼續拭目以待。