大家好，我是工程總承包之家聯合發起人，黎寶貴，比心，愛你！
（一）
工程總承包實踐中，在工程進展不順的時候，業主會經常性的翻開合同和投標文件，找總承包單位履約的問題。當然，最容易找到、最普遍的問題就是投標文件中的組織機構（人員投入）方面的問題。
招標文件中，關於項目經理、設計負責人和項目組成員的資格和能力是一項重要的得分項，有的甚至達到了15%的分數。
部分業主單位，不結合工程的特點和需求，招標文件中對項目經理、設計負責人和項目組成員提出了高標準的要求，希望花“奧拓”的錢，享受總承包單位“奧迪”級別的服務。
總承包單位為了中標，只能響應招標文件的要求，在投標文件的組織機構中，儘可能超高標準配備項目經理、設計負責人和項目組成員，爭取該項的滿分。
具體實施過程中，總承包單位會根據項目獲取的費用（包括總承包管理費、分包差價等）、工程特點等綜合評估成本去配備項目經理、設計負責人和項目組成員。因此，經常是投標承諾很“豐滿”，具體兌現很“骨幹”。
（二）
以下是一個真實的案例。
某工程，實行工程總承包模式，投資約1億元，工期31個月。
在該總承包招標文件中：
（1）項目經理資格與能力滿分 4 分，具體評分標準如下：
1） 具有高級工程師及一級建造師註冊證書得0.5 分，若具有教授級高級工程師及一級建造師註冊證書得 1 分；
2）持有註冊土木工程師（水工結構）專業資格證書得 1分；
3）負責過工程項目 EPC 總承包得 2 分。
（2）設計負責人資格與能力滿分 6 分，具體評分標準如下：
1）具有高級工程師及一級註冊結構工程師得 0.5 分，若具有教授級高級工程師及一級註冊結構工程師得 1 分；
2）持有註冊土木工程師（岩土）執業證書得 2 分；
3）持有註冊土木工程師（水工結構）專業資格證書得 1 分；
4）負責過工程項目 EPC 總承包得 2 分。
（3）項目組人員配備滿分 5 分，具體評分標準如下：
1） 各專業人員配備齊全，高級職稱人數佔項目組成員 1/2 及以上得 2 分，2/3 及以上得 3 分；不足 1/2 得 0 分。
2） 國家註冊人員 6 人（含）以上得 1 分，每增加一人得 0.2分，滿分 2 分；不足 6 人得 0 分。
中標單位的投標文件的組織機構根據滿分標準進行配置。
項目經理為教授級高工，有註冊一級建造師和註冊土木工程師證。
設計負責人教授級高工，有一級註冊結構工程師、註冊土木工程師（岩土）、註冊土木工程師（水工結構）。
設置了8個部門，包括設計部、採購部、工程部、HSE管理部、計劃合同控制部、財務部、信息文控部和綜合管理部。8個部門主任、各專業設計負責人、質量控制工程師21人，都是高標準配置。
總承包單位從總承包管理費和施工分包差價中，獲取的費用為700多萬元，考慮施工全部分包以及獲取的費用，總承包單位配備了5名現場管理人員，主要為項目經理、項目總工、工程部主任、工程管理人員和綜合管理人員各1名。
工程實施半年多，由於徵地移民問題、老百姓阻工、圖紙審查、現場資金短缺甚至斷鏈等問題，工程出現滯後。業主開始從工程總承包單位方面找問題，找來找去，就找到了一條，現場管理人員只有5人，嚴重不足投標文件承諾的21人，要求總承包單位根據投標文件配備足夠的管理人員。
總承包單位的項目經理多方學習總承包管理知識，與志同道合的總承包朋友溝通交流，找到了一個”差強人意“的解釋，即投標文件是由本公司獨立編制的，項目部組織機構21名人員都是來自本單位。在實施過程中，總承包單位將施工分包給了施工單位，將施工單位的管理人員納入到總承包組織機構是合理的，總承包單位和施工單位組建的總承包項目部人員40多人，遠比投標文件的管理人員多。
當然，人數是多了，可職稱和職業資格遠沒有達到投標文件承諾的要求。但是，業主關注的只是人數。是不是該慶幸呢？
在接下來的幾個月中，工程的進度並沒有改善。業主單位繼續將責任歸咎於總承包單位現場管理人員不足，併為此約談項目經理，留下書面記錄；給縣質監站報告，縣質監站給總承包單位發文，要求履行投標承諾；在給省廳彙報中，省廳亦下發會議紀要，要求總承包單位增加管理人員；甚至縣政府給總承包單位發函要求總承包單位增加管理人員。
總承包單位和業主單位以及地方行政主管部門關係相當緊張。總承包項目經理一方面積極跟公司彙報，一方面積極與業主、質監站、行政主管部門進行解釋、溝通，試圖讓大家理解工程總承包，認識工程進展上不去的真正原因。
經過將近一年的艱苦溝通，也經過一年的考察和多方瞭解，地方行政部門終於做出了正確的選擇，掃除了工程進展的最大障礙，併為工程建設提供應有幫助。工程在隨後的幾個月時間，進展迅速，工程形象面貌實現大突破。
關於總承包單位沒有根據投標文件承諾配置管理人員的問題也隨著工程進度上去後“直上雲霄”，一去不復返了。
（三）
以上案例中，EPC總承包單位在投標文件中，為了響應招標文件要求，拿到項目（整個市場也是這樣操作的），關於組織機構的美好承諾沒有兌現，難道就是總承包單位的過錯嗎？
試著從另一個方面考量，如果不是一開始招標文件中就設置這樣“嚴格”的要求，給予“微薄”的費用，怎麼會有總承包單位為了中標，表面響應招標文件，做出無法兌現的美好承諾？？？
2016年以來，在國家、地方的大力推動下，工程總承包取得了較快發展，但採用工程總承包模式建設的項目還不是很多，遠沒有達到國辦發19號文提出的“裝配式建築原則上應採用工程總承包模式。政府投資工程應完善建設管理模式，帶頭推行工程總承包“的目標。
其中原因，很重要的一條是，業主對工程總承包過高的期望，沒有與之相應的定價，導致總承包單位無法兌現承諾，形成業主對總承包單位的不信任的惡性循環。
為贏得業主的信任，需要總承包單位建立完善的總承包管理體系，以高水平的管理能力，實現設計、施工的融合，提高生產效率，控制投資，高質、快速地實現工程目標，兌現自己投標和合同談判時的承諾，讓業主真正感受到總承包的優勢。
當然，作為總承包發起單位的業主，也要一開始為總承包營造良好的、互信的合作氛圍。只有業主和總承包單位都以事實為依據，相互尊重，建立信任，工程總承包項目才會更多，工程總承包才會發展得更好。
正如李君教授所說“如果業主不信任總承包商，就不應該採用工程總承包這種模式”。
總承包單位認為業主講道理，業主相信總承包單位有實力幹好項目，互信才會慢慢建立。業主和總承包單位之間互信的建立需要一個過程，工程總承包任重而道遠。
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