古茗，一個起家於南方鎮上的茶飲品牌，開了快3000家店。
這個品牌帶給人的印象是：加盟他們一家店很難，供應鏈佈局很深入等等。
這些品牌基因背後，是一套什麼邏輯？
咖門2020萬有飲力大會上，古茗創始人王雲安深度剖析其品牌核心——利他主義。
一、古茗的核心：利他主義
在活著的主題上，我在想，古茗從初創到現在，貫穿整個古茗活著的最根本原因到底是什麼？
一開始，我會想產品是我們活著的理由。但我一想，有很多曾經產品很好的品牌已經沒了，或一些非常創新的企業也已經沒了。所以，我想創新產品，並不是古茗從頭到尾活到現在最根本的理由。
後來我想明白了，我們活著最根本的理由，是古茗最核心的價值觀，就是利他主義。
這個價值觀從我開始創業就帶著了，但我是最近才思考明白，我們的核心價值觀是利他。
利他主義是古茗的核心價值觀
二、共贏就是先利他後利己
我從上大學就開始創業，念大學時已經賺了幾十萬。從那時候到現在，和我一起合作過的很多合夥人，有很多被我搞到公司裡，有的做配套服務商、有的做供應商，有的一直幫我忙。
我想這些人為什麼一直願意幫我，我是古茗2號員工，我的第一個合夥人是公務員，下海跟我一起創業。
先利他、後利己才能共贏
我印象很深，大三我讀了李嘉誠的文章。李嘉誠這麼教育子女：當你覺得你和別人分享是五五開，你可以嘗試著給他六，自己拿四成就夠了。
當時我就用這樣的方法。我根本沒很深刻明白李嘉誠說的是怎樣一個道理，但我覺得既然是偉人，應該學模學樣做一下。
念大學時，無論我是不是牽頭方，五個人合夥、四個人合夥，我統統都是平均主義，一半一半分。
所以到現在，那些人願意相信我、願意追隨我，很重要的原因，此時此刻我有點明白：當時的利他主義，成就了曾經和我合作過的人願意相信我。
共贏的核心邏輯是先利他還是先利己。
很早的時候，我意識到加盟商不掙錢我不可能掙錢，合作伙伴不賺錢我們很難賺錢。有一個核心邏輯先利己還是先利他。很多時期都只能滿足一個方面時，應該選擇利己還是利他，我們當時的選擇是利他。
古茗整個發展過程是比較悽慘的。我2012年才買了第一輛私家車，奧迪A6。那時候沒辦法，迫不得已才買。因為經常看店面，合夥人的尼桑快被開成拖拉機，就買了唯一的私家車。
古茗發展歷程
到年底跟很多初創品牌一樣，我和合夥人討論要不要轉行業。當時大學賺了很多錢，我們在做古茗時認為不行，但我不能讓人瞧不起，就決定再賭一賭，幹半年試試看。
這半年我們營業額拉到了一千塊，有活下去的勇氣了。還來了第一批加盟商。我拿幾個故事分享一下，這些加盟商一開始選擇加盟的理由。
第一個加盟商當時交了一萬五的加盟費，每天到店裡學，跟著師傅領徒弟學。一個星期天店裡很忙，她本來該出去玩的，看到店裡實在忙不過來，就留下來，把星期天很亂的戰場打理一下，一直留到下班。
那天晚上我跟她講，加盟費我談好一萬五，我給你免五千。我給她找店面，我記得罰單交了兩千四百塊。開一家店最重要的是選址，她選了很多位置我都否了，陪著她跑，結果位置確實挑的好，生意不錯。
那時候她生意比我店的生意好一倍，我的店是一個坑，我不希望加盟我的人重新走那個坑。那個女生到處給我宣傳，帶來了第一波加盟商。
古茗新升級的直營門店外觀，圖片來自@古茗茶飲
第二個特別重要的加盟商怎麼來的。我給第一個加盟商搬設備時，把自己當苦力，全身心投入店的裝修，設備砸到腿上，血噴出來。加盟商就加盟我了，說沒見過這麼用心的老闆。
古茗就是用這樣的故事，一傳十，十傳百，走到七十家店。有一半的店在盈虧平衡線，我召集大家說，我沒錢養大家，我願意把賺的錢投入進去讓大家的生意好一點，大家能不能讓我在貨上賺點錢。
我和合夥人琢磨，既然這樣就一不做，二不休，加盟費貴一點、設備多一點。最後還好我們有良知，也索性沒往這處想。
後來過了一段時間我想明白了：第一你的貨賣得比市場價貴，第二你又沒技術含量，第三這家店明明在盈虧點上，我們有什麼資格跟他們要錢，我們有什麼資格賺它更多的利潤呢？我們根本就沒資格。
所以從70家店開始，直到現在最有意義的一件事，是我把當時的利潤拉到5%，賣貨只有5個點。那年我的加盟商很多人賺了70萬，我和我合夥人年底掰一掰，帳本一拉兩個人賺70萬。我們是總部，一百家店。
那時候為什麼願意把貨的價格拉的非常低，我們覺得先把他們養肥了再說。讓他們先賺錢，我們後賺錢，就是貫穿我們價值觀的利他主義。
我們還幹了很多事，古茗供應鏈怎麼誕生的？加盟商以前都在一個縣城裡，11點打烊，12點到我家提貨，加盟商太累了，辛辛苦苦早起晚睡。我曾經幫助過的加盟商，他說老王我真的很辛苦，你們這樣做奶茶太累了，這個錢賺的一點意思都沒有。
古茗供應鏈的誕生也是因為利他主義
後來我和合夥人盤算一下，我說兜裡還有多少錢，他說14萬，我說我們買個五菱榮光送貨，合夥人說不行，就14萬買了大通。
於是，古茗供應鏈從2012年開始，沒有高深的理論，就是我們認為加盟商應該把注意力放到開店上，不要提貨，我送貨上門。
一個月收一百二，成本八百，百分百虧。貨只有五個點，人工是店員閒的時候搬貨，古茗一開始到2013年之前都是這樣的狀態。
所有門店選址、圖紙，頭150家店都是我一個人完成的，沒賺到錢。我反思我賺到什麼，我對裝修特別精通，三四線的選址訣竅在哪，我畫地形面貌非常精通。
選擇加盟商為什麼要面試？我開在市中心的第一個加盟商，第一天業績超火爆，六小時賣兩千，直營店賣一千他賣兩千。晚上就關門了，到KTV嗨，六個月之後真的倒閉了。
從此之後碰到這種類型，公務員、老闆、上班不能全身心投入的老闆統統拒絕。我能看到他一定會死，為什麼給他加盟。
這就是古茗面試的唯一邏輯，我不希望明明知道你會死，還把你拉下水，不想這麼幹。
加盟難的邏輯，圖片來自@古茗茶飲
這是我們的利他主義精神，一直貫穿著整個古茗的發展期及現在所有的一系列工作，我們做決策都是用這樣的思維思考。
三、利他可以建立信任機制，讓事情高效
我自己總結了幾句話，我做古茗的目的是為了自己的理想、為了自己的夢想，但是跟著我的那群人是為了自己的溫飽，希望有一份維持自己生計的事業，你的利益和他的利益很難達成一致。
所以，前提是信任，利他可以建立信任機制。
70家店的加盟商曾經質疑我、懷疑我、吐槽我、抱怨我，但一定會帶一句話“公司其實還是不錯的”。我們所說的任何話，我們做的任何事，加盟商都會認為公司是為他好，只是他有自己的一些利益。
我們的價值觀到現在沒動搖的原因，就是我們明白：利他可以建立信任基石，信任基石可以讓事情變得更高效、更簡單。
後來，我聽到阿里的文化裡有一條，講的更簡潔：因為信任所以簡單，因為簡單所以高效。
所以，古茗從頭到尾貫穿的價值觀，才是對古茗這個企業及我的夢想及古茗的未來最有利的，讓我們在做任何工作時都很高效。
很多人會問古茗的店生意好不好，管加盟商怎麼樣。說心裡話我覺得管的很亂，但是有一點我很信任：我們跟加盟商之間、夥伴之間，信任感是非常強的。以至於我們做任何事、做任何決定及做任何執行，在過程中都是非常高效的。
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