新型冠狀病毒引發的疫情正在全球蔓延，金融市場也在經受一場重新洗牌。

截至目前，美股暴跌4000點，但Zoom卻逆市暴漲50%，市值突破290億美元。遠程辦公，正在成為眾多企業的第一選擇。

GMIC2020將於4月27日-29日在北京如期舉行，GMIC在此正式官宣：Zoom創始人袁徵已確認出席GMIC 北京2020。

袁徵 | Zoom創始人兼CEO

在創立Zoom之前，曾在WebEx工作，將部門的工程師從區區10名發展到了超過800名，並將收入增長從0發展到超過8億美元。2018年6月，GlassDoor發佈的2018年全美大公司100強CEO榜單第一名，不是扎克伯格，也不是蘋果CEO庫克，而是袁徵。2019年，胡潤百富榜排名第78位。

Zoom在2018榮獲"G2Crowd"硅谷最佳B2B軟件公司第1名；2017年福布斯雲計算100強；2016年Frost & Sullivan年度創業公司。Zoom正在為三分之一的世界500強企業提供視頻會議服務。

那麼，袁徵究竟是怎麼管理Zoom這家公司的？又是如何使得Zoom專注於一項服務不斷取得進階式發展。GMIC特找出了袁徵此前（2018年9月30日）在高山大學（GASA）硅谷站所分享的企業管理方法論。這大概是關於袁徵、關於Zoom最全的一篇文章。

在此，分享如下：

為什麼成立Zoom？

我出生在山東泰安，小時候一大愛好就是看書買書，96年的時候就想在網上賣書，應該是第一個有這樣想法的中國人，但在當時，國內金錢流通都是通過郵局電匯，我找不到從客戶那收錢的便捷方法，所以就想去美國看看他們怎麼做互聯網。

終於在第九次簽證申請通過之後，1997年8月我到了美國，剛開始在WebEx工作。初到美國，語言障礙導致我只能在公司寫代碼直到2002年。2007年WebEx以32億被Cisco收購，我個人作為Cisco全球副總裁，主管協作軟件開發業務。2011年離開Cisco出來創立Zoom。

當時離開Cisco做Zoom，主要基於以下的原因。

理論上講我們花了十幾年時間和心血做WebEx，客戶應該比較開心，但實際上在2011年，每次去拜訪客戶，都發現沒有一名客戶是開心的。當我們注意到這個問題的時候才意識到，當初開發業務的時候我們只關注自己想做的，並沒有切實去了解客戶的想法。

當我們瞭解了客戶的想法，新的問題就出現了，而新的問題需要用新的方案去解決。

但當時的Cisco並不需要新的業務，所以我就打算組建團隊自己做。

一個月後，Zoom成立了。隨著硅谷的朋友、李嘉誠、紅杉資本等資本的進入，Zoom也慢慢發展壯大起來。

公司的價值觀和文化很重要

每個公司的願景和使命都很重要，在我眼裡最重要的還是公司的價值觀和文化。

公司成立之初，我第一個想的就是，我要做一傢什麼樣的公司？

結合我以前的經歷，我在Cisco的時候，每天除了做PPT，沒有什麼實際的東西，想做新的項目也做不了，工作很輕鬆但是感覺很無趣。所以，我想好自己要做的公司應該是那種每天早上起來第一件事就是很想去上班的公司。

所以公司的文化很重要。

我們公司的文化就是“Deliver Happiness”——傳遞快樂，讓大家都高興。我作為CEO要努力讓員工高興，員工高興了就會想辦法讓客戶高興，客戶高興了我就會高興，我高興了就會再想辦法讓員工高興。就是這樣良性的循環，簡單又高效。客戶高興了，公司就可以活下來。

到了一定的年齡就會慢慢的懂得，讓別人幸福，就能得到真心的幸福。這種幸福不像是有多少錢 有多少權，這種幸福是持續的、長久的。

我們公司的價值觀也很有趣，就一個字“care”——關心。我們就是要做簡化，一個公司最怕的就是越做大越複雜。我們的“關心”有五層意思：關心社區、關心公司、關心客戶、關心同事、關心自己。

公司的願景和使命會一直變化，但是公司的文化和價值觀從成立的第一天就要定下來一直不變，要天天講、月月講，重複強調、一直秉承下去。

如何做正確的決定？

公司裡每天最麻煩的事情就是做決定，正確的決定最終會成就這個公司，而一個個錯誤的決定就會導致公司的毀滅。我們公司現在全球員工達到1500多人，每天做決定的中心原則就是以“人”為本，首先考慮跟產品相關的公司同事、客戶等人，再結合公司的產品、策略等方方面面去考慮、去做決定。

比如說產品定價這件事。我們原來產品價格要比競爭對手低很多，按照市場行情本來是可以漲價的，但是面臨這個決定的時候，我們沒有選擇漲價。因為在客戶看來，我們漲價一次，就會有再次漲價的可能，客戶對我們的信任度就會降低。

對於初創型公司，不做決定還好，一旦做了錯誤的決定，公司就會向著很多不好的方向發展。

那麼如何才能做出正確的決定呢？我認為最重要的是做決定之前，一定要弄清楚問題的本質是什麼。這不僅是對公司領導層的要求，更是對每一個員工的要求。

我們工作中經常遇到這樣的問題，那就是開會半小時一直在討論方案，散會之後發現什麼都沒討論出來，時間都白費了。

就比如說程序員如果不知道程序出問題的根本所在，到處一點一點的打補丁，寫出來的代碼還是會一團亂麻。

Zoom的做法就是首先把問題搞清楚，其次是花更多的時間和精力查問題的本質。沒有弄清楚這兩點的情況下，就先不拿出問題的解決方案。但即使是這樣做，每天依舊還是有各種錯誤在公司裡發生。

公司花費控制

當投資人投資我們，不管是10億還是20億，對於CEO來講，都不能把它當成是錢，而應該當成是投資人對公司的一種信任。當成錢很快就會花完了，花完了公司就完蛋了。而當成信任則會想到要給投資人一個好的回報。

公司早期的時候，楊致遠投資了我們，有一次我和楊致遠還有另外兩個投資人一起吃飯，吃了一頓比較貴的壽司，當時我就想，他們是投資人，肯定不能讓他們掏錢，所以最後那頓飯是我自己花錢請的。有的人說，其實用公司的卡刷一下也可以，但我認為這樣不行，這個錢不應該由公司來花，因為投資人給公司的每一分錢都應該要明確的知道花在了哪裡，花的有沒有作用。

公司做到一定程度後，很多CEO容易混淆公司和自己的錢，但其實這個應該要很清晰的區分開。每花一筆錢，都應該要問問自己，這個錢是由公司掏還是自己掏，一定要搞得清清楚楚。

如果作為CEO從一件小事上就不注意的話，公司的其他員工就會效仿，慢慢的整個公司的風氣就會不好了。尤其是公司在做大了之後，每天要花錢的地方非常多，如果習慣不好，很多錢在不知不覺中就浪費掉了。

在我們公司，2000元以上的花銷我都會親自把關。通過每天籤支票，瞭解公司的錢花在了什麼地方，為什麼有的部門花的多，有的部門支出少等這些問題，能讓我很好的瞭解公司正在進行的各項活動。這個簽字把關並不會讓公司的運行變得複雜，我們的機制都是最簡化的，任何一項材料簽字都不會超過兩個人，充分信任各個部門主管和負責人們。

不同於大公司可以靠著慣性去運行，初創型公司就是要精細化管理。隨著公司逐漸變大，2000這個數字也許會發生變化，但是細緻管理的機制一直不會變。

公司需要什麼樣的領導？

一般來講，我們公司不願招資歷太老的人。因為資歷老的人會習慣性的按照經驗辦事，很少願意從頭開始學。但實際上每個公司的情況是不一樣的，按照經驗辦事只是簡單地複製以往的東西，在一個新的環境中很容易出錯，這往往是非常危險的。

第一個是要懂產品。不管是屬於哪個部門，都需要熟悉自己公司的產品。嚴格來講就是，公司任何一個管理人員都要是一個稱職的銷售，要對自己的產品如數家珍。

第二是每天都要想著怎麼讓客戶滿意。客戶的需求是第一位的，千萬不能因為任何事情拖延。哪怕是週末收到客戶的郵件，也需要立刻回覆，不能拖到下週一。讓客戶對公司有充分的信任，這樣一來哪怕是競爭對手和你有同樣的產品，如果你能讓客戶開心了，他們也會選擇你而不是競爭對手的產品。

第三就是以銷售為主導。公司除了銷售團隊以外，其他所有人包括HR都應該是隨時都想著對外銷售公司的產品。比如說電梯裡看到同樓的人，就可以跟人：“說聽說你們用別的公司的產品，其實你們也可以試試用Zoom”；週末看到鄰居，也可以告訴他用Zoom的產品；我經常收到別的公司發來的銷售郵件，我從來都不會直接刪掉，我會給他們回信讓他們試試用Zoom的產品。

公司所有主管、甚至每個人都有義務去銷售公司的產品，如果每個人都這樣做，500人的公司就會有500名銷售員，1500人的公司就有1500名銷售員，10000人的公司就能有10000個銷售人員，這樣下來就非常厲害了。

第四就是要數據驅動做決策。很多情況下公司的許多決策權是領導者一拍腦袋就決定了，事實上，沒有數據做基礎，走錯了方向就非常麻煩。比如說市場工作，為什麼有的項目可以做有的不能做，都需要數據來說話。

招人的策略

對於招人，我們用的是一個笨辦法，就是讓現有的員工推薦。我們深信“人以類聚物以群分”，優秀的人身邊也會聚集一群優秀的人。我們公司基本上60%的員工都是靠推薦而來的，這為我們節省了很多精力。

一般招人的時候我首先會問的一個問題就是“最近看了什麼書”。如果有人回答說這兩年太忙了沒有時間看書，那基本上我不太會跟他聊下去。在我看來看書是一個學習的過程。我的員工給自己買書、給家裡所有人買書公司都全部報銷。

另外我們希望找到能自我驅動和自我激勵的人。面試的時候會問他們“你最近遇到過什麼挫折，如何解決的”，我不希望自己的員工遇到問題之後總是需要別人的幫助才可以，我希望他們可以自己調節，這樣有問題的時候也不會影響其他同事，才能打造一個能打仗的團隊。

招人的時候如何去判斷一個員工的品格是一件非常難的事情。我們公司有兩個最基本的“零忍耐”原則。

一是人品有問題，二是性別歧視。

類似產品中吃回扣這種現象或者男員工歧視女員工這樣的事情，只要有一個發生，不管是任何人，公司一分鐘都不會留他。因為如果是其他方面有問題，我們可以幫他，但是這兩個方面是永遠幫不了的。

如果一個員工業務能力差，我們每個部門都會想辦法去幫他，因為我們花了精力招他進來，是以家人的方式相待的。但如果所有人都盡力了還是幫不了，那樣才會讓他走掉。

公司對員工都會有KPI考核，我們全體員工包括前臺都有公司的股份。除此之外員工如果自己積極主動的幹活，比如說某個人週末花了很大氣力把一樣事情做好了，作為主管都會主動給員工發獎金的，我們會關心員工，讓他們在公司裡能體會到成就感。

另外很重要的一點是，要找到死心塌地為公司付出的人。

公司在持續成長，是一件很好的事情，但同時也是一件危險的事情。因為快速的成長會掩蓋公司很多問題，很多沒有經過考驗的問題。

2006年，Facebook遇到危機，董事會打算將它以10億的價格賣給雅虎，但最終因雅虎壓價，CEO馬克·扎克伯格沒有答應出售，到手的錢沒有了，Facebook很多主管因此憤然離職。這表面上看來是一件不好的事情，實際上是一件好事。因為這樣的員工不利於公司的長期發展，遲早有一天他們會走。公司要能夠發展好，首先要找到一批死心塌地的人一起幹，找到這批人，就不擔心公司以後遇到危機而崩潰。

當然，公司的領導尤其是CEO還要給公司全體員工樹立榜樣，自己做得很認真很拼命，員工也會效仿。自己不變成老油條，員工也不會變成老油條；自己不想混日子，員工也不會混日子；自己花錢大手大腳，員工也會跟著一起變了。你是什麼樣的人，你周圍就會是什麼樣的人。所以嚴格來說，公司裡的情況很大程度上跟創始人以及創始團隊有很大關係。

公司內部透明性

來到硅谷之後我學到了很多東西。在公司管理上，東西方存在很大的不一樣，尤其是公司透明性的問題上。

說實話中國文化有一個很大的問題，就是做什麼事情都不會先講，先藏著掖著，要做出來之後再講。本質上其實就是怕失敗，怕顯得不穩重。

有些人尤其是中國的員工，他們異常勤奮，週末加班加點把一個項目做好了，拿著Demo去找主管，但大部分主管都會非常不開心，把他痛批一頓。因為他們做項目之前沒有提前將自己的想法說出來，只是自己盲目的去做，很有可能公司別的團隊也正在做這個項目，這樣一來就浪費了公司的資源。

在我們公司，每兩個星期，所有的員工都可以匿名問任何問題，不管問題有多麼尖銳，我們從來都不會改，一定會保證每件事都是透明的（工資除外，工資是隱私問題）。這些問題和答案對所有人都是公開的，每個問題和答案都會被記錄下來。這些問題都是由我或者部門領導一起來回答。不同的人對同一個問題有不同的意見也可以互相修改補充。

這項制度剛開始實行的時候，受到了很多高管的抵制，問題太尖銳會導致面子上下不來。但是我們依舊在推行這個制度，因為一旦考慮到公司的利益問題，就不會有太多的這種顧慮，如果有人因為這個離開，那隻能說明他沒有把公司的利益放到第一位，他也不是公司長期的合作伙伴。

很多公司的現象是：部門之間有問題，彼此有誤會，都只是憋著都不說出來。這樣其實對公司非常不好，我們就鼓勵員工保持透明溝通，發現有任何問題都一定要說出來，因為出發點都是為了公司的利益。

我公司裡除了一些融資相關的會議，其他任何會議都會讓全體員工知曉，保證內部信息暢通。每次會議都要求做好文字記錄給所有人看。因為公司逐漸變大，目前執行的不是很好，我還在想辦法。

但是我不支持公司開會太多，開會應該越少越好，越短越好。我們的原則有兩個：一是兩個人可以溝通的事情決不開會，另外就是每個人開會之前都要互相問問我為什麼要開這個會。

公司策略上，我覺得也沒有必要進行保密，因為一個公司真正的戰鬥力不在於他的策略，而是他的執行力。互聯網沒有發展起來的時候，策略不公開可能會讓公司成長一段時間，但是在互聯網如此發達的今天，策略保密沒有任何意義，包括在中國市場上，如果一個公司的策略被另外一個公司很輕易的抄襲了並且成功了，那說明這個這個策略對於公司來說並不是很重要的。策略轉化成執行力才是重中之重，這需要很多年的積累。

Zoom最核心的競爭力是他的銷售力。我們總在考慮如何讓客戶開心，每天想的是提升自己產品性能、給客戶創造更多方便，關心客戶的需求。我們所有的銷售人員除了發展新客戶，一定要花時間去跟老客戶打交道，詢問客戶使用體驗並提供幫助，得到反饋並保持友好的關係。

上週剛發生的一件事就是我們一個銷售人員業務沒有做好，可能要失去一單業務，對方將要使用競爭對手的產品。後來我給這個客戶發了一封郵件，我並沒有向他推銷我們的產品，而是從他的利益和角度出發，為他分析Zoom的產品和競爭對手的產品的區別，並讓他自由選擇，最終他還是選擇了我們的產品，因為他覺得我沒有隻顧自己的利益，而是真心實在的是為他考慮的。

所以說我們關心客戶的銷售力才是最重要的。

以上，就是袁徵此前演講完整的整理，相信能給大家很多啟發。

GMIC 2020演講嘉賓徵集

袁徵已確認參加GMIC2020。現在，GMIC2020演講嘉賓徵集通道也在開放中。在GMIC 2020，與全球頂尖行業領袖同臺。

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