9 月 12 日，蔚來正式在美國紐交所掛牌上市，發行價為每股 6.26 美元，市值約 64 億美元，發行總額約為 10 億美元。它也成為中國第一家 IPO 的新造車企業。
其實自從蔚來傳出 IPO 的消息，我就看到很多人對這事感到疑惑，覺得這家公司怎麼就上市了？因為無論是產量還是收入，它的數據都說不上「好看」。
根據蔚來的招股書，截至 8 月 28 日，它一共生產了 2200 臺 ES8 電動車，交付了 1381 臺；2018 年上半年，汽車銷售收入 671 萬美元，但從 2016 年到現在，累積虧損超過了 109 億人民幣。光看這些數據，大家的質疑顯然可以理解。
不過，我感興趣的是另一個問題：一家成立四年，在一級市場融資約 145 億人民幣，這次又在二級市場募到超過 10 億美元的企業，投資人看中它的到底是什麼？我們總不能只是覺得「因為投資人傻」吧，蔚來的背後肯定有一些值得深入探討的東西。
這篇文章，不妨就讓咱們一起從蔚來的上市開始，好好探討一下該怎樣理解它背後的新造車行業。
蔚來創始人李斌
Part.1
新造車為何吸引人？
我曾經看過博世中國的一個統計，說目前中國的新造車企業已經突破了 60 家。如果我們仔細審視投身到這場新造車運動裡的企業家，會發現頭部的力量大多數都有非常光鮮的履歷。
蔚來李斌，帶著易車上過市；車和家李想，創辦過泡泡網、汽車之家；小鵬汽車何小鵬，UC 優視聯合創始人；威馬沈暉，原吉利集團副總裁；等等。
同時，每一家新造車企業，都吸引了幾十億甚至上百億人民幣的融資。我相信，這麼多優秀的企業家同時看中這個「賽道」，還有這麼多的資本願意在裡面「賭一把」，背後必有大勢存在。
客觀來看，自從 1886 年世界上第一輛汽車誕生以來，這個複雜機械系統經過一百多年的發展，在現有工業體系下已經達到了一個相對穩定的狀態，無論是製造流程還是利益分配格局，似乎都已經塵埃落定。
但是近 30 年信息技術和互聯網的發展，讓這套複雜系統正在面臨變化，科技互聯網帶來的變量已經開始穿透這個傳統行業的邊緣。
理解這件事有個很簡單的維度。過去十年，手機這個產品品類依託科技互聯網有過至少 5 次大的迭代進步，但是傳統汽車行業對一些新技術的應用卻往往有 5 到 8 年的滯後期，這讓這個行業在「新科技」的角度嚴重滯後於社會。舉個例子，智能手機的發展已經讓大家對觸控和語音的交互方式越來越習以為常，但在汽車裡面，無論是觸屏層面還是交互效果卻都還不盡如人意。
為什麼會存在這樣的滯後期？因為傳統的汽車工業體系有一套業已成型的規矩和流程，它有非常沉重的包袱，不僅要考慮到安全層面的因素，還要想方設法協調好整個供應鏈體系裡各個環節的利益分配。
任何一個調整，都會影響到它的整個生態系統。比如以傳統發動機為核心的傳統車企如果要轉向電動和無人駕駛，那它的研發和供應鏈體系就都要打碎重來，它很難去做這樣決斷的動作。所以，傳統汽車工業對新技術的擁抱謹小慎微，它沒法快速變化，必須一點一點慢慢轉換。
這種情形經過幾十年的積累，導致汽車行業中信息科技的能量已遠遠落後於科技互聯網圈，汽車行業裡有一個巨大的「技術窪地」存在。而這個「窪地」，就是這群企業家和投資人看到的機會所在。
新造車企業家們沒有傳統車企那樣沉重的固有產業鏈包袱，可以去快速變化。他們希望能把信息科技應用在汽車裡的滯後期，從 5 到 8 年縮短至 3 到 4 年，甚至 2 到 3 年，以此為突破口，去擊穿汽車行業看似鐵板一塊的現有格局。
同時，傳統汽車企業頭腦中缺乏互聯網領域裡的「用戶」概念和價值循環。它們研發、製造、建立品牌，目的就是把車賣掉，銷售和服務體系引入的是外部合作伙伴，傳統車企本身不賺這部分錢，自然也不會在這方面去做投入自己建立體系。顯然，如今科技互聯網企業看中的「剛需」、「高頻」、「用戶時間佔用」等等是傳統車企玩不轉的隱藏價值，這同樣是個依託科技互聯網而出現的新模式，是汽車領域裡沒有被充分釋放的價值。
這些都是在汽車的巨大市場裡再造競爭力的機遇，加之新造車力量大多數在互聯網圈子裡都有過成功的創業經歷，積累起了豐富的資源和做事情的方法論，構成了這場新造車運動興起的內在邏輯。
Part.2
新造車為什麼這麼難？
我看到過一些對蔚來的質疑，說它折騰了這麼久，燒了這麼多錢，結果就產了兩千多輛車，真的是在認真造車嗎？
這件事情，如果有人覺得不可理解，認為蔚來是在玩資本遊戲，其實是沒有看到汽車行業的本質。
本質上，無論往汽車裡加了多少科技互聯網的元素，造車還是一件非常傳統的製造業的事情。它遵循的是一個典型的「J 型曲線」，一開始深度下探，畫完下行曲線之後才能反彈。
為什麼？因為汽車是一個異常複雜、對安全性又要求極高的系統，這個產業的形態決定了哪怕是新造車玩家，也必須先在裡面做資金和時間上的足夠投入，才能在安全性上去跟現有的成熟車企看齊，才能造出一個可靠、可用的產品，這裡面沒有半點投機取巧的空間。它不像互聯網產品那樣，能夠輕資產進入，一開始可以不好用，可以宕機，沒關係，迭代兩次就好了，但是汽車宕機一次可能就是致命的，多出幾次產品問題，公司可能就沒了。
所以要造車，就要認可並遵守這個「J 型曲線」。
新造車的另一個難點在於，它不光 To C，也 To B。一方面，它要想辦法獲取用戶、滿足用戶需求；另一方面，它又要去打通供應鏈體系，這裡面既包括為數眾多的元器件硬件生產廠商，也包括汽車分銷、服務等整套複雜系統。
如果新造車企業在前期不做巨大的人力和資金投入，這些東西就沒法構建得起來。蔚來在招股書裡披露的情況差不多就是這樣，2016 年到 2018 上半年，它的銷售和服務費用超過 50 億人民幣，幾乎與研發費用相當。
我們再回過頭來看新造車這件事情，機遇雖然明顯，但有實力去玩的人卻也非常有限，還必須是勇敢者才能來玩。因為一開始他得先跳下去「挖坑」，不挖到坑底就不能收穫「石油」，而在井噴之前，他所創造的價值是很難被別人看到的，可能就要背上被人質疑的壓力，所以說敢去做新造車的，心理都是超級強大。
新造車的這種「挖坑」模式，和互聯網的「蓋樓」模式完全不同。互聯網產品一開始就是敏捷擴張，擁有陡峭的增長曲線，價值大小一眼就能看見，有機會有能力的蓋摩天大樓，機會和能力差點的，蓋個三層小樓也能賣出個回本的價值。但新造車這個「坑」一旦跳進去，要麼是 NB，要麼就是慘敗。
從曲線模型上來說，互聯網遵循的是「A 型模式」，先一路陡峭地上升，但也可能遇到問題了就斷崖式下滑。新造車則必須先下探，探得越深，那個「J」字才越大，最後顯現出來的價值也才越高。
考慮到造車這個行業的形態，蔚來目前 2200 臺的產量，其實已經證明了它的一些能力。因為這不是 2 臺，也不是 22 臺，這種數量級的產品已經不可能靠臨時東拼西湊去手工打造了，它肯定需要搭建起自己一套完整的系統，並且也需要配套的售後用戶服務體系。
從這個角度來說，我認為看蔚來不應該只是看車的交付數量，而應該看整個體系的完整度。它之後面對的問題是工程上能不能持續優化，能不能實現產能的爬坡，還有服務體系的合理性與效率是不是能突破傳統車企的瓶頸，帶來真正不一樣的「擁有車的體驗」。
所以我覺得如果在現階段拿產量和銷量去質疑蔚來，其實沒有踩到點上，只有理解了造車是一個怎樣的行業形態，才能真正深層地去理解這個生意。畢竟蔚來成立才四年，而傳統車企一款新車的研發週期可能都要比這長，現在就下結論，為時尚早。
Part.3
蔚來的「角色」
我之前跟其他新造車企業的 CEO 也有過交流，詢問他們對於蔚來上市的看法。本來我以為他們是競爭對手，心裡多少會有些忌憚的想法，但結果出乎我的意料，所有人都發自內心地希望李斌能在上市進程中更成功一些。
其實仔細想想，這種心理也很好理解，因為所有的新造車企業都屬於同一個商業「新物種」。傳統車企雖然也是挖坑模式，但它們遵循上百年傳承下來的傳統，用什麼方法、多少人挖，挖的節奏是快是慢，都已經有一個非常成熟的模板。但新造車沒有這種百年積累，它們要在短短几年的時間裡變成一個新的品牌，去造車交付，那就要用更多新的技術手段、產品思考甚至互聯網的思維「爆破」式地去做這件事。
這種模式以前鮮有人做過，需要有人先站出來表達甚至證明它，才能讓這個行業在市場和資本上獲得認可。蔚來這次上市，可以理解為是新造車陣營的第一次衝鋒，相當於是幫著整個行業在和更大的資本群體做溝通，其他人自然希望溝通能夠順利，推動外界對新造車認知的提升。
這是我們去理解蔚來和李斌在這個產業裡所扮演「角色」的第一個視角。
第二個視角是看蔚來選擇的「珠峰北坡式」的行進路徑。在新造車陣營內部，同樣是爆破式挖掘，也分不同的路徑選擇。有的企業是漸進式行進，先不做太多的系統性創新，而是靠價格相對便宜的電動車新品類，讓人先記住它是「造車」的，用戶暫時不需要理解它「新」的生態體系，它也特別注意在產品上不做「過度創新」。
但蔚來不同，它從一開始就嘗試把傳統的 4S 店和汽車服務完全打碎，重新構建另一套全新的電動汽車服務體系。為了達到這個目標，它做了很多造車之外的事情：比如計劃到 2020 年在全國建設 1100 座換電站、投放 1200 輛充電車，讓充電更方便；再比如在全國各主要城市建造價不菲的 NIO House（蔚來中心），讓自己離用戶更近。而所有的這些，無疑投入更大，見效更慢。李斌第一個走入公開募資通道，與這個模式的資源消耗更大相關，也是一種相當 Bold 的選擇。
但無論是「漸進式」，還是「打碎重構」，究其最終目的殊途同歸。我接觸的新造車力量最終的目標都在於我們前面所說的「收穫用戶」，而不只是把車賣出去就完了。
如果把追逐這個目標的過程比作攀爬珠峰，「漸進式」是在爬相對容易的南坡，而蔚來目前選擇的，確實像是更加艱難的北坡。
這兩條路徑，都能通向峰頂，目前還看不出孰優孰劣。李斌能否帶著他的蔚來成功登頂，也還需要時間的檢驗。
李斌在極客公園 Rebuild 2018 大會上參加「鵬友說」訪談
Part.4
「那臺 iPhone 4 還沒出現」
這場新造車運動雖然已經啟動了三四年，但只能算剛剛開始。一如當年智能手機浪潮初起，一群對未來趨勢有判斷的人開始行動起來。黑莓、Palm 和蘋果都想創造未來，但各自的實現路徑卻不同，手機行業離重新被定義尚遠。
雖然初代 iPhone 就顛覆了手機的形態，但實際上直到 iPhone 4 的出現，這個社會對手機的認知才發生根本性的改變，用戶接受度的大幅提升也讓衡量手機優劣的標準發生了變化。
諾基亞時代，看重的是通信信號好不好、耐不耐摔、鍵盤好不好用，這是傳統巨頭的優勢。但蘋果的優勢不在這裡，它用幾代產品重新定義了手機軟硬一體的完整體驗，以及由此帶來了移動互聯網生態的爆發。從這兒開始，手機才成了一個完全不同的 Game。
如今，中國的新造車體系裡還沒有出現「iPhone 4」，誰是黑莓，誰是 Palm，誰又是蘋果，一切都還沒有定論。對新造車企業來說，它們亟待解決的問題是，如何去理解並實現自己的「新」？這不僅僅是重新定義產品，更要尋求去定義一個新的 Game，讓這個 Game 能夠穿透傳統車企百年積累下來的優勢。
這三四年來，新造車領域的探索者還留下了很多值得總結的東西。
比如，我們確實要在環境變量裡尋找機會，因為勢比人強。你能不能看到一個大的社會進程的趨勢，並且找到自己能夠參與甚至推動這個進程的節點，決定了你能不能去做創造很大價值的事情。技術和產業條件一直在變，如果你只是靜態地去看問題，那就會錯過機會，或者抓住的僅是小機會。
再比如，創業者做任何事情，都要回到事物的本質去思考問題。造車的本質是製造業，互聯網思維能優化它的體驗、重構它的服務體系，卻無法取代工廠和流水線。這種本質決定了造車必須遵從「J 型曲線」，入局的玩家必須具備深度下探的資源和能力，如果沒有這種能力，那就不要開啟這個競爭，因為這個機會不屬於你。所以，哪怕我們看到了社會進程和環境變量，那得也對自己有一個非常坦誠的評估，自問「這個變量真的和我有關係嗎」。
最後，也是最重要的一點：所有企業獲勝的原因，表象是產品，深層卻是思維。產品是思維的映射和體現，產品可以贏一代、兩代，但如果沒有在思維層面優於別人，最終還是會在不斷更新迭代的產品競爭中敗下陣來。在新造車這個行業，誰能最先想明白它到底「新」在哪裡，誰能最先用一個系統去解決這個問題，那它就有很大幾率能夠勝出。五年後我們再看來其中的勝者，它的「秘訣」一定是這個。
一次偉大的變革一定是一場足夠長的戰鬥。對於新造車這個運動來說，蔚來上市只是個序章，如果我們沒有耐心在運動中觀察它們，和它們邊走邊思考，那我們的判斷一定也會是錯的。
轉自極客朋友說 張鵬
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