企業文化到底有什麼作用？很多企業家對此十分困惑，他們對企業文化的理解也各不一樣。世界五百強企業怎麼看待這個問題呢？IBM諮詢公司對世界500強企業的調查表明，它們令人矚目的技術創新、體制創新和管理創新根植於其優秀而獨特的企業文化，企業文化是它們位列500強而聞名於世的根本原因。

企業家並不能代表企業文化？

形成具有競爭力的企業文化需要經歷生存目標導向、規則導向、績效導向、創新導向、願景導向這五個階段，企業家代表企業文化只是第二個階段。中國大部分的企業只是停留在企業家代表企業文化的階段，而對於構建企業文化來說，這只是企業文化建設的初級階段，離真正形成企業文化還有一段很大的距離。

這張圖表達了兩層內容，第一層指的是企業文化形成具有不同的發展階段；第二層是指每個發展階段的企業文化，都需要有明確的價值導向。

現實中的中國企業，不遵守規則的人恰恰是企業家本人，一個規定全公司統一著裝的公司，唯一不穿工服的人恰恰是企業家。如果企業家不能夠帶領企業構建規則，那麼其企業文化就不可能發展起來，這也是中國企業停留在企業家文化這個階段的原因，因為沒有規則導向作為基礎。

企業文化管理是一種高層級的管理

企業管理的內容有五個方面：

第一是計劃管理，解決目標與資源是否匹配的問題；第二是流程管理，解決運營效率的問題；

第三是組織管理，解決權力與責任是否匹配的問題；第四是戰略管理，解決核心能力的問題；

第五是文化管理，解決持續經營和持續成長的問題。

只有需要探討持續成長問題的企業，才可以進入企業文化建設的步驟；沒有生存的前提或者說還沒有把前面四個管理做好的企業，是不能夠也不應該提前進入企業文化建設階段的。

企業文化建設本身就是一種管理，企業文化管理更多的是關注企業的組織氛圍，關注員工行為的培養，關注價值觀的選擇這些比較柔軟的東西，不像其他管理方式那樣“硬”。運用企業文化管理，目的就是要形成企業的共識，達成共識的這個功能只有企業文化管理做得到。

創業型企業和小企業怎麼建立自己的文化？

小企業因為管理幅度小，管理者能夠直接帶領經營的過程，直接命令和以身作則會更容易見效。對於創業期的企業和小企業來說，企業文化建設並不是它的主要方向，反而基礎的管理是它的主要方向，不要在企業文化建設方面花太多的精力和資源。要讓所有的員工知道企業讚賞什麼樣的行為，反對什麼樣的行為，清清楚楚、簡簡單單就好了。企業把其他的管理做好，具有盈利能力的時候，才是談論文化的時期，如果連這些都還不具備反而去談企業文化建設，那麼也就只好空談。

創業期企業和小企業應該用明確的行為選擇來表達自己的企業文化，這個時期最重要的是獲得生存的機會。一旦企業長大了，需要的是自我管理，需要人們根據公司的價值選擇來約束自己，所以文化才會成為管理的基本手段之一。

為什麼許多公司的企業文化只是牆上的標語？

導致這種現象根本的原因是中國大部分企業還沒有到建設企業文化的階段，但是卻開始了企業文化建設的步驟，結果只能是“文化牆上掛，行動地上爬”。企業需要把其他的管理做好，企業具備盈利能力的時候，才是談論文化的時期，如果連這些都還不具備，就去談企業文化建設，那麼也就只好空談。企業文化管理是為了實現穩定的持續增長，沒有企業文化建設，企業不可能實現持續性。換句話說，如果一個企業沒有實現目標，應該是資源不夠，或者沒有找到尋找資源的方法和途徑，這是計劃管理的問題；企業沒有效率一定是流程出了問題；員工不願意承擔責任，應該是組織中權力和責任的安排出了問題；而市場的競爭能力不夠，一定是戰略不清晰。以上這些問題的存在並不是企業文化的問題，企業文化並不解決所有問題，只是解決持續經營的問題。運用企業文化管理，目的就是要形成企業的共識，讓員工和企業、顧客和企業達成共識，為持續發展奠定厚實的基礎。

企業文化如何推進企業的績效？

企業文化的核心是企業成員的思想觀念，它決定著企業成員的思維方式和行為方式，它對於推進企業的績效是從兩個方面發揮作用的。

一個是當企業能夠以業績為導向時，企業文化會推動企業的績效，事實上這個時候的企業文化，稱之為基於業績的企業文化；另外一個方面是企業的文化理念能夠與市場的特徵吻合，符合市場和顧客的價值需求，這樣的企業文化會為企業帶來市場的共識，從而得到企業外部資源的支持，支持企業的績效。

但需要特別說明的是，有業績不能夠說明就是具有核心競爭力，企業還需經過創新階段，發展到能夠用願景提升企業、提升員工行為的階段，這個時候企業才以文化作為企業競爭力的來源。