現在說到企業的核心競爭力，大家都不約而同說到創新，發展高科技，提升技術壁壘。傳統行業的要藉助新媒體和大數據，科技行業的要發展人工智能，只要把產品做的很有新意，就不怕沒人買單。

但事實真的如此嗎？未必。如今這個時代，創新固然重要，但是對於市場需求的理解更重要。當年安卓2.0時代的老大HTC，為什麼到4.0時代就被市場拋棄，很大程度是他們對於市場變化的不清晰。

所以不要認為一家企業發展壯大到一定規模後，就會一直穩定發展，稍不留神就會被後來者替代。

大公司的規則

20世紀日本生產的內存，主要用於大型計算機，強調產品的耐用性，要求是內存永遠也用不壞。為了滿足這一需求，日本研發出了可以使用25年的優質內存。

一個內存用25年，別說是今天，在當年也是一枝獨秀，能夠用兩代人了。這也體現了日本人的工匠精神，對產品精益求精。

沒想到，後來PC機出現了，沒人會把一臺PC機用上25年，這時市場就不再需要可以用25的內存了。但這個時候日本已經建成了這條昂貴的生產線，日本人對於自己質優價高的文化還特別自豪，完全不屑於生產低價產品。

你不做，自然有人做，韓國的三星脫穎而出，生產了質量和耐用性都不如日本的內存，但人家價格便宜一大半，這下迅速佔領了PC機的市場。

精益求精的精神沒錯，但是企業的文化出問題了。為什麼這樣說呢？

在一個大企業內部，權力一定是分散的，別看大老闆一言九鼎，細分到各個部門，權力還沒有部門經理大。這就應了咱們那句老話“官大不如管大”。

老闆不可能什麼事都親力親為，他必須把各種權力下放。即便是國企，看起來是集權，本質上為了提高效率，還是得分權。

比如說現在這麼多自媒體平臺，同時面對各類作者，選擇和誰簽約總編是不可能一個個去挑選的。必須由各個板塊的編輯先挑選一輪，再把名單交給總編。

對作者“say no”的權力誰更大？肯定是小編，在那麼多人裡面挑選，小編的喜惡比總編要大得多。

那領導也不是吃素的，為了應對這種散亂的權力，就必然要反過來干涉每個部門每個員工的選擇，規範員工的選擇。這種規範，就形成了後來企業的文化。這種企業文化，不是像傳銷公司寫在牆上糊弄人的，而是真真切切在做選擇的時候會啟用的偏好。

比如那些生產大型設備的公司，主要服務的對象是政府機關和大企業，這些客戶對價格不敏感，但對設備運行的穩定性要求很高，對售後服務要求更高。24小時隨叫隨到，隨時提供零配件置換。

想要滿足客戶的這些需求，銷售時就必須保持很高的利潤，否則不足以支持所需的售後服務。這個利潤率必須維持40%以上，公司每個部門都熟知這個規則。

長此以往，員工就有一個共同的意識，就是利潤率低於40%的項目，公司不做。即使有人來諮詢，也不上報，反正領導不會批准。

這家公司的企業文化就成了：只做高利潤的項目，服務好的客戶。公司的員工會判斷什麼值得做，什麼不值得做。

無法避開的盲區

雖然企業文化形成了，但是凡事都有兩面，文化也有選擇的偏好，會形成一些企業“盲區”。

在PC時代，英特爾是芯片市場當之無愧的老大，但是來到移動互聯網時代，英特爾就被拋下了，這是盲區造成的。

當年蘋果推出第一代iPhone時，有找過英特爾來幫忙生產芯片。這對於英特爾來說並沒有太多技術上的難題，唯一的問題就是價格。蘋果對手機芯片的報價是10美元，而當時英特爾生產CPU芯片，每片價格在100美元以上。

英特爾芯片

讓英特爾騰出生產線來生產手機芯片，價格卻低了10倍，英特爾覺得實在不划算。加上當時智能手機剛剛出現，前景並不十分明朗，英特爾又在推廣自己生產的超極本產品，完全沒有理由去放棄現有巨大的市場，去搞低價的產品線。

蘋果手機和移動時代這班船，英特爾就錯過了，因為它們是大公司，必須用企業文化去看待新問題。企業文化都是遠期的，能夠穿越各種複雜性去判斷。

願景、使命、價值觀這些東西深刻影響企業每一位員工，這些美好的詞非常好，但也會形成盲區，等到大家都認同企業文化之後，就很難破除。

就好比，你原來是朝九晚五的職場人，去到一家崇尚加班文化的公司，你很不適應。但只要你一直幹下去，時間久了你就會適應這種文化，自覺參與加班，遇到不加班的新同事，你反而很排斥。

強調技術優勢，必然成本高；強調產品豐富，必然難出精品；強調價格低廉，必然產品質量一般。每一個決定後面，必然有一個遺憾，企業在穩定發展的時候，必然也要捨棄那些無法顧及的東西。

優質反制

企業運作會受內部影響，必然也會受外部影響。越大的企業，對外就需要一個強大的價值網絡。

比如說一個手機生產商，它的價值網絡就是液晶屏、芯片、攝像頭等零件的供應商，加上設計、軟件、營銷等組織，一起構成一個非常複雜的外部組織。這個網絡裡的企業看起來是相互獨立，但是之間有一榮俱榮的關係。

一家企業的失敗，除了在自身找原因之外，還要看價值網絡的變化。好的企業和它的價值網絡聯繫緊密，這個價值網絡一旦出現問題，就很難掉頭。

比如說百度，靠著搜索起家，積累幾個億的用戶群，當百度想要變現，就必定會利用搜索，所以會充斥大量廣告。在廣告上嚐到甜頭，你讓它馬上收手，是很難的。

那企業能不能提前預判危機切換價值網絡呢？這個也很難，原因主要有兩個。

首先，一家企業總會收集用戶和市場的意見和反饋，但這些反饋會把企業鎖定在某個領域。因為你在某個方面做的越好，吸引了最多用戶，賺錢越多，就會越發向那個方向努力。

就像前面講到的英特爾，在PC時代對於芯片要求速度是快，英特爾就在這方面上下功夫，做到極致，贏得市場和公眾的贊同。

但這個優勢也把英特爾鎖在這條跑道上，到了智能手機時代，歲芯片的要求變成了便攜性，對體積和耗電量有了更高的指標，原來的快反而不那麼重要了。這下手機芯片巨頭高通橫空出世，英特爾被彎道超車。

這就是行業宿命，現在追求的優勢越大，未來被趨勢落下的可能性越大。

價值網絡的重要性

第二個原因在於：小市場一開始養活不了大企業。這真是挺尷尬的，畢竟大企業營收大，每年光利潤就是幾個億，還要利潤逐年增加10%左右，大企業都在尋找快速增長的機會。

而某個新興市場剛出現的時候，規模很小，別說每年一千萬的利潤，就是幾十萬都很難說。這個機會就會被大企業無視，大企業為了新市場去覆蓋新的價值網絡，原有的營收和利潤會被影響，也不可能這麼做。

當然，現在行業變遷更快，往往在5到10年就發生顛覆，小市場很可能在短時間膨脹成大市場。眼下的利益和劇烈發展的新市場，如何選擇？大企業懵了。就算決定投入到未來的趨勢，公司現有優勢、員工隊伍、資產模式等價值網絡擺在這，是很難隨便擺脫的。

那怎麼辦？大企業給出的方式是：收購、投資入股、內部孵化。你們是新創業公司，如果發展不好我就收購過來，發展好我就入股，在別的價值網絡裡留下屬於自己的種子，一旦未來壯大，也是拿到一張入場券。

這個現象很熟悉對不？這就是阿里系、騰訊系、小米系等大公司的做法，無論是社交、電商、金融、媒體等行業，都先留上一份，保持企業的活力和創新性，也是保留未來的可能性。

無論是企業還是個人，從時間的長度來看，價值不止取決於個人，還取決於自己的價值網絡。在價值網絡裡有幾個貴人，能夠穿越波動的週期，在關鍵時刻幫助自己，肯定會受益無窮。

每一個時代，都有其獨特的價值網絡，價值網絡一變，社會也隨之改變。80年代的下海潮，90年代商品經濟，00年代的互聯網，10年代的智能時代，每個10年都發生了翻天覆地的變化。

唯有保持時刻警惕的眼光，不斷更新自己的價值網絡，才能在瞬息萬變的時代裡，才能開出屬於自己的花。