Wework前脚IPO失败，“国内共享办公龙头”优客工场后脚就赴美IPO，这里面有什么深意，这家公司改如何解读？
毫无疑问。我认为优客工场是幼稚园版的wework，目前提升估值只能用一些盘外招。有同行失败经历在那摆着，上市的估值可能不会太好。
重新审视共享经济，我认为优客工场的出路是从“实物中心化”向“数据中心化”平台转型，但这需要创始人打破地产行业带来的路径依赖。
01、幼稚园版Wework
判断一家公司质地如何，最简单的方法是拿它与本行业最牛的公司相比较，共享办公界最牛公司毫无疑问是Wework。
它俩放一起画风是这样的。
论收入规模，优客工场大概是Wework的1/30。
- 2018年前者收入4.49亿人民币，后者收入18.22亿美元；
- 2019年前9个月前者收入8.75亿人民币（不算收购的非共享办公业务，与wework“同口径”收入为4.71亿人民币），后者2019年上半年收入15.35亿美元。
论亏损幅度，它俩也是大致相当（wework收入15.35亿美元亏损6.9亿美元；优客工场收入8.75亿元亏损5.54亿元），只是亏法各有各的。
优客工场成本结构里最显而易见的是租金，2017年、2018年、2019年前9个月分别占共享办公空间收入131%，101%，85%。Wework租金2016年-2018年分别占58%、56%、53%。
租金占收入比重过高，这对共享办公起来来说无异于噩梦，钱都拿去付租金了用在其它地方的钱自然就比较少：
- 优客工场的其他成本偏向管理费用多一些，占收入15%，销售和开业前费用比例加起来才8%；
- 而Wework，管理费用占25%，而开业前费用、销售费、新市场开发费用加起来占62%！
所以你能看到，收入规模比优客工场大30倍的Wework增速要更快，Wework上半年收入增速是101%，优客工场前三季度“同口径”（不算收购的非共享办公业务）收入增速67%。
通过以上信息陈列，不难看出当前的优客工场，还只是幼稚园版Wework，无论是规模还是成本结构代表的议价权。
02、提升估值的“盘外招”
对于共享办公行业来说规模决定一切，它的商业逻辑是持续扩大规模，提升工位的使用率，直到触摸到天花板：那时规模效应能使固定成本（比如租金）摊的比较低，而市场饱和后可变成本大幅削减，盈利手到擒来。
在以上思想指导下，共享办公行业资金饥渴症状显著，Wework更是如此，即使年初拿到孙正义20亿美元新注资仍感觉很糟糕，它本来想要160亿美元~
往往越到后期投资人越感觉上了“贼船”身不由己：
- 固定成本怎样降下来？
- 还要投多少钱进去？
- 盈利何时到来？
- 没盈利怎么提升估值实现退出？
对于最后一个问题的估值部分，Wework和优客工场各有思考。
Wework设立房地产基金购入办公楼（创始人诺依曼还把个人的部分房地产资产转手到该基金），想以共享办公入驻提升办公楼的价值，然后以此赚钱。
对，你没看错，wework就是去炒楼。
优客工场则没想搞那么大，它的方法是很“常规”的冲收入，如果收入提高了，按共享空间市销率（市值/收入）去估值就赚大发了。那么，具体怎么冲收入呢？
2018年12月，优客工场花了近1.5亿元控股数字营销公司省广众烁，并表带来4.03亿元收入（所以前面跟wework对比是我说了两次“同口径”），撑起了损益表上收入的半壁江山。实际上这个数字营销公司质地也一般，4.03亿收入，3.64亿营业成本，毛利不足10%。
（优客工场损益表）
二级市场的投资者有那么傻会给它高估值？
03、优客工场的市场前景
四年前，毛大庆创业做共享办公时，外界普遍认为：别跟我扯什么共享经济互联网创业，所有创业最后都是搞房地产，万科北京老总毛大庆离职创业去干这个事情，太靠谱了。
四年后，共享办公行业已经从黄金时代变成白银时代，17年-18年已经被毛大庆“洗”了一波，并购洪泰空间、无界空间、Workingdom、大观建筑设计、火箭科技、方糖小镇等公司后成为国内龙头。
从核心运营数据上看，优客工场2018年规模急剧膨胀，空间数从94个增加到191个，管理面积从35.21万平增加到57.19万平。但这个势头从2019年前9个月来看已经停住了。
（优客工场运营数据）
我认为，随着优客工场共享办公扩张放缓（2019年前9个月空间数比去年底增长3%至197个），入住率已经达到80%，此后租金率边际上大幅降低是没戏了。
优客工场当前已展现的，可能并不太值钱，很简单就能算出来。
数字营销部分，就算能达到5%净利润，按15倍市盈率估值4亿元；共享空间部分，对比wework大概7.7倍市销率（按200亿美元上市估值算出），估值42亿元。也即是说优客工场大概值46亿元。
据公开数据（披露融资额部分）优客工场融资48.1亿元，当初优客工场D轮融资时，可是号称估值110亿元。
（优客工场融资信息）
04、重新审视共享经济
这两年共享经济分化的很严重，很多时候商业模式决定了一家公司的成败，我认为它们应该分五个层次，从差到好依次是：
(1)实物（拥有）中心化模式，就是说平台拥有实物，而且拥有实物的产权，然后转租给用户，这种商业模式最糟糕，比如共享单车，尤其是它还要面对较高的损坏率和折旧。
(2)实物（租赁）中心化模式，平台把实物转租给用户，从这个角度讲共享办公就是“二房东”，需要有很大的规模与品牌才能对房东形成议价权。
(3)数据（弱规模效应）中心化模式，平台不拥有实物，只对分享实物的个人或商家赋能，比如滴滴，但它规模效应较弱，用户只注重价格，如果竞争者补贴马上换平台。
(4)数据（强规模效应）中心化模式，比如Airbnb，相比于网约车、酒店的标准化，它的房源是个性化的，而且数量多能满足不同的需求，后发者很难竞争。
(5)数据去中心化模式，这个层次是区块链对共享行业的改造。想象一下分布式的BAirbnb（区块链版Airbnb），当潜在租客希望租一个房间时，BAirbnb软件就会在区块链上搜索所有的房源，并将符合租客要求的房源过滤后显示出来。由于这个网络会在区块链上存储交易的记录，这样一个好评就会提高房源提供者的声誉度并塑造他们的身份。这样，就不需要由一个中介机构去负责这个事情了，极大降低交易费用。
Wework从“二房东”到搞房地产交易，我觉得是越混越差，把自己给固定在一个更坏的位置，所以现在要靠外部资金拯救。
对于优客工场来说，我觉得最佳模式就是价值链上提升一级，从租赁的“二房东”模式积累运营经验之后，向数据化转型。做平台与做自营的区别，就是阿里巴巴和京东的区别。
当前，优客工场有13.87万平、22.8%的管理面积是平台模式运营（赚管理费或收入分成），半只脚在“数据中心化”平台那一半。但这距离完成转型尚有距离，毕竟转型是个说来容易做来难的事，对出身房地产行业的共享办公创业者来说更难，毕竟从前的路径都是瞅准周期买地皮、建房子、赚差价……
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