工程項目有多種承包模式，每種模式的優缺點各不相同，下面6種不同承包模式，為大家詳細解讀下：
1、工程總承包(EPC)模式
EPC工程總承包即Engineering Procurement Construction模式,又稱設計、採購、施工一體化模式。是指在項目決策階段以後,從設計開始,經招標,委託一家工程公司對設計-採購-建造進行總承包。
EPC項目流程圖
EPC總承包實施過程解決方案流程圖（上圖）
在EPC總承包模式下，總承包商對整個建設項目負責，但卻並不意味著總承包商須親自完成整個建設工程項目。除法律明確規定應當由總承包商必須完成的工作外，其餘工作總承包商則可以採取專業分包的方式進行。
EPC有很多種衍生和組合，例如EP+C、E+P+C、EPCm、EPCs、EPCa等。
優點
（1）業主把工程的設計、採購、施工和開工服務工作全部託付給工程總承包商負責組織實施，業主只負責整體的、原則的、目標的管理和控制，總承包商更能發揮主觀能動性，能運用其先進的管理經驗為業主和承包商自身創造更多的效益;提高了工作效率，減少了協調工作量。
（2）工作範圍和責任界限清晰,建設期間的責任和風險可以最大程度地轉移到總承包商;
（3）由於採用的是總價合同，基本上不用再支付索賠及追加項目費用;項目的最終價格和要求的工期具有更大程度的確定性。
（4）可以將業主從具體事務中解放出來,關注影響項目的重大因素上,確保項目管理的大方向。
缺點
（1）業主主要是通過EPC合同對EPC承包商進行監管,對工程實施過程參與程度低,控制力度較低;
（2）業主將項目建設風險轉移給EPC承包商,因此對承包商的選擇至關重要,一旦承包商的管理或財務出現重大問題,項目也將面臨巨大風險;
（3）由於採用的是總價合同，承包商獲得業主變更令及追加費用的彈性很小。
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2、項目管理承包(PMC)模式
PMC即Project Management Consultant,即項目管理承包。
指項目管理承包商代表業主對工程項目進行全過程、全方位的項目管理，包括進行工程的整體規劃、項目定義、工程招標、選擇EPC承包商，並對設計、採購、施工、試運行進行全面管理，一般不直接參與項目的設計、採購、施工和試運行等階段的具體工作。
PMC
標準PMC模式（上圖）
PMC模式體現了初步設計與施工圖設計的分離，施工圖設計進入技術競爭領域，只不過初步設計是由PMC完成的。
優點
（1）項目管理公司從工程建設項目前期階段開始對項目全過程實施管理服務，有利於充分發揮項目管理公司的管理專業技能、經驗和優勢，形成統一、連續、系統的管理思路
（2）有利於建設項目投資的節省。
（3）該模式可以對項目的設計進行優化，可以實現在給項目生存期內達到成本最低。
（4）在保證質量優良的同時，有利於承包商獲得對項目未來的契股或收益分配權，可以縮短施工工期，在高風險領域,通常採用契股這種方式來穩定隊伍。
（5）項目業主的責任風險降低，與項目管理承包人管理責任邊界清晰。
缺點
（1）項目業主與各施工、採購承包人沒有合同關係，對工程施工造價、質量和進度的控制影響力降低，主要依賴項目管理承包人控制，如果管理承包人素質、能力不符合要求，則容易發生管理爭端，並可能導致項目管理的成敗。
（2）業主方很大的風險在於能否選擇一個高水平的項目管理公司。
（3）該模式通常適用於：項目投資在1億美元以上的大型項目；缺乏管理經驗的國家和地區的項目，引入PMC可確保項目的成功建成。
同時幫助這些國家和地區提高項目管理水平；利用銀行或國外金融機構、財團貸款或出口信貸而建設的項目；工藝裝置多而複雜,業主對這些工藝不熟悉的龐大項目。
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3、平行發包(DBB)模式
DBB即設計-招標-建造模式(Design-Bid-Build)，它是一種在國際上比較通用且應用最早的工程項目發包模式之一。
指由業主委託建築師或諮詢工程師進行前期的各項工作(如進行機會研究、可行性研究等)，待項目評估立項後再進行設計。
DBB
又稱分別發包（上圖）
在設計階段編制施工招標文件，隨後通過招標選擇承包商；而有關單項工程的分包和設備、材料的採購一般都由承包商與分包商和供應商單獨訂立合同並組織實施。
在工程項目實施階段，工程師則為業主提供施工管理服務。
這種模式最突出的特點是強調工程項目的實施必須按照D-B-B的順序進行，只有一個階段全部結束另一個階段才能開始。
優點
（1）由於這種模式長期、廣泛地在世界各地採用，因而管理方法成熟，各方對有關程序熟悉；
（2）業主可自由選擇設計人員，便於控制設計要求，施工階段也比較容易掌控設計變更；
（3）可自由選擇監理人員監理工程；
（4）可採用各方均熟悉的標準合同文本（如FIDIC“施工合同條件”），有利於合同管理和風險管理。
缺點
（1）項目設計——招投標——建造的週期較長，監理工程師對項目的工期不易控制；
（2）設計的可施工性差，工程師控制項目目標能力不強。
（3）不利於工程事故的責任劃分，由於圖紙問題產生爭端多索賠多等。
（4）管理和協調工作較複雜，業主管理費較高，前期投入較高。
該管理模式在國際上最為通用，以世行、亞行貸款項目和國際諮詢工程師聯合會(FIDIC)的合同條件為依據的項目均採用這種模式。
中國目前普遍採用的“項目法人責任制”、“招標投標制”、“建設監理制”、“合同管理制”基本上參照世行、亞行和FIDIC的這種傳統模式。
4、施工管理承包(CM)模式
Construction Management Approach模式又稱“邊設計、邊施工”方式。
分階段發包方式或快速軌道方式，CM模式是由業主委託CM單位，以一個承包商的身份，採取有條件的“邊設計、邊施工”，著眼於縮短項目週期，也稱快速路徑法。
即Fast Track的生產組織方式來進行施工管理，直接指揮施工活動，在一定程度上影響設計活動，而它與業主的合同通常採用“成本+利潤”方式的這樣一種承發包模式。
此方式通過施工管理商來協調設計和施工的矛盾，使決策公開化。
其特點是由業主和業主委託的工程項目經理與工程師組成一個聯合小組共同負責組織和管理工程的規劃、設計和施工。
完成一部分分項(單項)工程設計後,即對該部分進行招標，發包給一家承包商，無總承包商，由業主直接按每個單項工程與承包商分別簽訂承包合同。
這是近年在國外廣泛流行的一種合同管理模式，這種模式與過去那種設計圖紙全都完成之後才進行招標的連續建設生產模式不同。
CM模式的兩種實現形式：CM單位的服務，分代理型和非代理型。
1、代理型CM (“Agency” CM)：以業主代理身份工作，收取服務酬金。
2、風險型CM(“At-Risk” CM)：以總承包身份，可直接進行分發包，直接與分包商籤合同，並向業主承擔保證最大工程費用GMP，如果實際工程費超過了GMP，超過部分由CM單位承擔。
優點
（1）在項目進度控制方面，由於CM模式採用分散發包，集中管理，使設計與施工充分搭接，有利於縮短建設週期。
（2）CM單位加強與設計方的協調，可以減少因修改設計而造成的工期延誤。
（3）在投資控制方面,通過協調設計，CM單位還可以幫助業主採用價值工程等方法向設計提出合理化建議，以挖掘節約投資的潛力， 還可以大大減少施工階段的設計變更。
如果採用了具有GMP的CM模式,，CM單位將對工程費用的控制承擔更直接的經濟責任，因而可以大大降低業主在工程費用控制方面的風險。
（4）在質量控制方面，設計與施工的結合和相互協調，在項目上採用新工藝、新方法時，有利於工程施工質量的提高。
（5）分包商的選擇由業主和承包人共同決定，因而更為明智。
缺點
（1）對CM經理以及其所在單位的資質和信譽的要求都比較高。
（2）分項招標導致承包費可能較高。
（3）CM模式一般採用“成本加酬金”合同，對合同範本要求比較高。
5、建造-運營-移交(BOT)模式
BOT即建造-運營-移交(Build-Operate-Transfer)模式。
是指政府通過契約授予私營企業（包括外國企業）以一定期限的特許專營權，許可其融資建設和經營特定的公用基礎設施，並准許其通過向用戶收取費用或出售產品以清償貸款，回收投資並賺取利潤；特許權期限屆滿時，該基礎設施無償移交給政府
在特許期滿之時，整個項目由項目公司無償或以極少的名義價格移交給東道國政府。
BOT模式的最大特點是由於獲得政府許可和支持，有時可得到優惠政策，拓寬了融資渠道。
BOOT、BOO、DBOT、BTO、TOT、BRT、BLT、BT、ROO、MOT、BOOST、BOD、DBOM和FBOOT等均是標準BOT操作的不同演變方式，但其基本特點是一致的，即項目公司必須得到政府有關部門授予的特許權。
該模式主要用於機場、隧道、發電廠、港口、收費公路、電信、供水和汙水處理等一些投資較大、建設週期長和可以運營獲利的基礎設施項目。
優點
（1）可以減少政府主權借債和還本付息的責任。
（2）可以將公營機構的風險轉移到私營承包商，避免公營機構承擔項目的全部風險。
（3）解決資金不足問題，減輕政府的財政負擔，是發展中國家解決資金短缺問題的新途徑。
（4）BOT項目通常都由外國的公司來承包，這會給項目所在國帶來先進的技術和管理經驗，既給本國的承包商帶來較多的發展機會，也促進了國際經濟的融合。
缺點
（1）在特許權期限內，政府將失去對項目所有權和經營權的控制。
（2）參與方多，結構複雜，項目前期過長且融資成本高。
（3）可能導致大量的稅收流失。
（4）可能造成設施的掠奪性經營。
（5）在項目完成後，會有大量的外匯流出。
（6）風險分攤不對稱等。政府雖然轉移了建設、融資等風險，卻承擔了更多的其他責任與風險， 如利率、匯率風險等。
6、公共部門與私人企業合作模式(PPP)
PPP(Public Private Partnership首字母縮寫)模式，PPP模式起源於英國的“公共私營合作”的融資機制，是指政府和私人組織共同合作建設城市基礎設施項目，或提供某種公共物品和服務，以特許權協議為基礎，雙方通過簽署合同來使得權利和義務明確，從而形成一種合作伙伴關係，彼此能起到監督，最終達到互利共贏的效果。
PPP模式適用於投資額大、建設週期長、資金回報慢的項目，包括鐵路、公路、橋樑、隧道等交通部門，電力煤氣等能源部門以及電信網絡等通訊事業等。
PPP無論是在發達國家或發展中國家，PPP模式的應用越來越廣泛。
項目成功的關鍵是項目的參與者和股東都已經清晰瞭解了項目的所有風險、要求和機會，才有可能充分享受PPP模式帶來的收益。
優點
（1）公共部門和私人企業在初始階段就共同參與論證，有利於儘早確定項目融資可行性，縮短前期工作週期，節省政府投資。
（2）PPP模式能使得政府與私人組織彼此取長補短，發揮各自的優勢，互相彌補不足。雙方能形成一個互利共贏的局面。
（3）參與項目融資的私人企業在項目前期就參與進來，有利於私人企業一開始就引入先進技術和管理經驗。
（4）公共部門和私人企業共同參與建設和運營，雙方可以形成互利的長期目標，更好地為社會和公眾提供服務。
（5）使項目參與各方整合組成戰略聯盟，對協調各方不同的利益目標起關鍵作用。
（6）政府擁有一定的控制權。
（7）PPP在項目初期實現風險合理分配,政府分擔一部分風險。從而減少了承建商與投資商的風險,也降低了項目的融資難度。意味著PPP項目投資風險有政府幫助分擔一點。
缺點
（1）ppp模式會導致私營機構融資成本較高
（2）ppp模式普遍採用的特許經營制度可能導致壟斷，居高的投標成本和交易費用以及複雜的長期合同，導致很多規模較小的私營機構對ppp項目望而卻步，因此減少了政府部門對社會資本的選擇空間，也使招投標過程不能實現良好的競爭性。
（3）ppp模式複雜的交易結構可能降低效率，常需要多個獨立參與者通力合作，而多個參與者會導致整個項目的約束條件增加。
（4）為了項目長期運行穩定，ppp合同可能會比較嚴格，靈活性不夠，公共部門或私營機構在起草合同的時候，很難將未來的變化充分地考慮進來。
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