01 激勵不起作用的三種情形
1. 疲憊
第一種情形就是疲憊，也就是工作量超負荷。在工作量超負荷這件事情上，我個人還是建議大家認真地對待。因為通常能夠超負荷工作的人，如果不是一個工作量設計上的問題的話，基本上就是那些特別願意努力為公司工作的人。一旦你讓他工作量超負荷之後，就會給他帶來一個疲憊感，這個疲憊感你用激勵已經沒有效果了。
2. 角色不清
第二種情形，角色不清、任務衝突。
如果你是一個管理者的崗位，你承擔的責任比你的崗位要大，這個就叫角色不清，任務衝突。
如果你是一個部門負責人，公司反而要把全公司的一個責任交給你，但是它又不給你一個全公司的角色，只跟你說相信你，你去做吧，這個就叫角色不清，任務衝突。
這個時候，怎麼激勵都沒有用。為什麼？因為這種角色不清、任務衝突當中，無法衡量績效，也無法產生績效。所以激勵對他來說是畫餅，沒有任何意義。
我來提醒大家，有些角色是你要很慎重地使用的。一個叫做助理，比如總經理助理、董事長助理或者總裁助理，這是一個任務不清、角色衝突的角色。這個角色只有一種情況下可以用，就是我們培養他一段時間，這個可以用。所以，從我們在激勵的管理當中，原則上這個角色只能用比較短的時間。你如果長時間來用，其實激勵已經會發生問題。
另一種情況是什麼？就是特殊的任務小組，我們常常會做一些特殊的任務小組。本來做跨部門管理是好事，但是大家也要記住，當你有特殊的任務小組的時候，就會跟正式角色衝突。比如說質量安全小組，就會跟你的質量安全總監的角色衝突了。這個衝突就會導致你沒有辦法去評估誰對整個質量安全承擔責任，這個時候你會發現激勵實際上是不會有用的。
3. 責任重但角色不夠
第三種情況也是比較容易發生的，就是做新業務的時候，我們告訴他責任很重，但是沒有給到足夠的角色。
大家如何把這三種情形處理好？
（1）助理頭銜慎用
如果你要用的話也不要長期用，用到一定階段就要把這個頭銜拿掉。要麼讓他當副總，要麼就要任命另外一個正式的崗位，不要在這個崗位上的時間太長。
（2）關注任務小組和正式角色間的衝突
任務小組和正式角色之間的衝突，也不要讓它保留時間太長，一定是任務小組成立的時候就要有解散時間，這樣才可以讓角色和任務都清晰。
（3）新事業給角色
如果你做新事業，這個新事業的定位是非常高的，我希望你也能給一個匹配的角色。然後這個新事業的激勵就會被實現了。
我要特別提醒你，只要是你覺得不公平的，激勵就不會有任何的效果。
但是我們怎麼讓你覺得它是公平的？其實，我們在管理當中獲得公平有兩個方向，一個叫做公正，一個叫做公開，大家會相對覺得公平。如果我們參與到這個決策的過程和參與到能夠去確定設立標準的過程，會覺得比較公正。
但是如果管理者不注意公開與公正，可能就會導致員工與管理者對公平的理解有偏差，這個時候員工會覺得不公平，那麼此時的激勵就不會發揮作用了。
02 滿足感和激勵如何相關？
在上面三種情況下，激勵不發揮作用。還有一種大的情形下，激勵也不發揮作用，滿足感獲得之後，還是沒有績效產生。
在現實當中，高滿足感的員工和高績效並不相關。你滿足了員工很多需求，然而你會發現績效結果跟你想要的相差很遠，原因是什麼？滿足感和績效實際上是不會直接相關的。我們怎麼保證滿足感和績效一定相關？首先要解決一件最重要的事情，就是滿足感本身要來源於工作。
我們怎麼保證員工的滿足感來源於工作？在工作當中，和滿足感相關的，又會產生績效的其實是這五大基本需求。
1. 晉升
晉升會帶來滿足感的話，就能得到績效。
2.薪資結構
薪資結構最核心的實際上是外部比較。就是說薪資多還是少，其實是一個外部比較。如果它能夠去行業做比較的時候，我們會發現這個保健因素反而可以起到激勵因素的作用 。這是因為它有一個外部比較的概念，會給人滿足感，並珍惜所擁有的薪資，且做出績效。
3.工作本身
在激勵當中，興趣是最好的激勵。如果你能夠讓他喜歡工作本身，他有很熱愛這個工作的時候，它本身就會是一個最好的激勵。
興趣本身是最好的激勵。所以，我們常常開玩笑說，如果你有本事讓你的員工把工作當成興趣愛好，那你的水平是最高的。因為他只要有興趣，甚至連報酬都可以不談了。
4.公司內信任程度
大家記住，信任也是最大的激勵之一，叫士為知己者死。如果你確確實實能夠在這個工作當中跟他建立一個信任的關係，你也確實就不用擔心這個滿足感跟績效有沒有關係。
5.同事間的關係
最後一點滿足感跟績效相關，其實是一個蠻有意思的東西，就是同事間的關係。這個會讓整個滿足感和績效相關。如果我們按照這樣的概念去做，我們在整個激勵當中，需要特別注意什麼？就是整個工作氛圍的設計。你能不能讓員工特別熱愛這個地方，特別喜歡這個地方，這個就變成你需要特別關注的。
當員工的滿足感是來源於工作中最重要的五項基本需求的時候，激勵就會變得非常有效。建議大家問問自己的員工，滿足感來源於什麼？如果不是來源於這五個方面，就需要反思了。（本文完）
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