離達到“不惑之年”僅有5年的萬科企業股份有限公司（000002.SZ，下稱“萬科”），逐步進入到認清自我和迴歸現實的年紀。
此前嘗試“做加法”的萬科，在2019年更加重視做起“減法”，這不是萬科首次作出的重大抉擇。自1994年開始，萬科持續推進“減法”戰略，當時的主導者正是鬱亮，通過聚焦住宅開發主業，萬科在短短數年間出售了除地產主業之外的所有生意。
萬科的規模增長正在減速，這或許是焦慮的來源。公告顯示，萬科2019年前11個月累計實現合同銷售金額5735.3億元，同比僅增長5.4%；而2018年萬科的銷售面積和銷售金額分別增長12.3%和14.5%。
“一家公司能夠延續100年的概率只有45%，延續存在200年的概率僅為十億分之一。”這是鬱亮近期閱讀書籍《規模》中的數據，該書作者為英國物理學家傑弗裡·韋斯特，書中指出一個問題，對於公司、城市、國家以及自然界生命體等複雜系統而言，規模增長均存在著諸多限制，如何以有限的資源支撐規模開放式的持續增長？
鬱亮指出，讀了《規模》這本書之後，更加肯定萬科要鞏固基本盤了。一棵樹，軀幹的面積等於樹幹的面積，超過就要垮塌，基本盤鞏固之後，上面架的新業務才會穩固。
從“失控”到“收斂聚焦”
萬科在尋找“第二增長曲線”的過程中並非一帆風順。
實際上，早在2013年底，萬科就提出了向“城市配套服務商”轉型，即圍繞客戶消費升級和城市配套發展的需求，向商業地產、物流地產、教育、養老、體育等領域拓展。然而，此後受股權之爭以及理念認同等多方面因素影響，萬科轉型鮮有實質性進展。
隨著股權之爭逐漸平息，王石交棒鬱亮，萬科轉型明顯提速。
2015年中期業績會時，萬科高調提出要向萬億元市值的目標邁進，鬱亮對萬億元市值給出了自己的預期：“我們希望傳統住宅銷售業務佔比在一半左右，另一半來自新業務。”長租公寓便是鬱亮所提及“新業務”的一部分。
除了長租公寓外，物業服務、物流地產、教育以及海外業務也是萬科重點發力的“新業務”。
新業務的思維、模式與房地產開發迥異，當時的鬱亮已經做好“萬科轉型要亂3年”的心理準備。那時候，鬱亮推崇的書籍是凱文·凱利的《失控》，書中指出，人類智慧的構成不是集中式結構，而更像蜂群一般，是分佈式的結構，鬱亮因此著手構建“事業合夥人”制度。
各個區域公司獲得充分自主權探索創新業務，那是萬科不斷做“加法”的時候，也是迸發故事和概念最多的時期。經過一年的“賽馬”，萬科將新業務的定位進一步細化，其中異軍突起的有商業地產、物流地產，主要是依靠收併購實現了規模擴張。
2016年8月，萬科與合作方聯合收購印力集團的股權。藉此解決了自2013年重啟商業地產以來存在的標準化、平臺化等問題；2017年，萬科組團以116億美元收購物流巨頭普洛斯，其中萬科持股21.4%成為主要股東，這也是萬科在物流業務上的又一次躍進。
截至目前，萬科的業務架構為5BG(事業群)和6BU(業務單元)，5BG即全國四大區域加物業服務，6BU為商業地產、物流、冰雪度假、海外、長租公寓以及教育。
然而，轉型的新業務雖多，能登上年度財報“亮出業績”的卻不多。
2019年上半年財報顯示，萬科物業實現營業收入52.8億元，同比增長27.1%；租賃住宅業務覆蓋35個主要城市，累計開業8.2萬間；集團管理商業項目總建築面積超過1350萬平方米，已開業面積為643萬平方米(90%為購物中心)；萬緯物流已進駐44個城市，獲取127個項目，可租賃物業的建築面積996萬平方米。
中信證券近期發佈研報認為，萬科A新業務總價值最保守估計超過1200億元，其中萬科物業持股部分、物流地產以及商業辦公持有業務估值分別超過400億元。公司當前市值（按A股股價測算），剔除新業務合理價值，開發業務市場估值僅為2128億元。
以此進行對照，萬科目前3500億元的市值與萬億元市值相比仍有相當長的距離，而新業務佔據全部市值的比例也僅在三分之一左右，離當初設想的一半還差不少。
萬科當下的基調是，“收斂聚焦”和“鞏固基本盤”，而開發業務都將是萬科的基本盤，它支持著未來10年萬科主要的收入、利潤和現金流。至於新業務，鬱亮認為，“如果摸索3年尚未找到成熟的商業模式，業務就應該暫停，因為我們不知道怎麼持續下去。”
“萬科的對手是我們自己”
傑弗裡·韋斯特在《規模》一書中指出，複雜系統的規模受到很多因素的限制。社會組織也一樣，無限增長需要無限資源，如果不加以控制，總有一天會因為資源跟不上而崩潰。
怎樣才能避免這樣的結果，以有限的資源支撐開放式的持續增長呢？這就需要在到達臨界點之前重新設定參數，創新發展範式，帶來新的動力學模型，然後不斷循環重複。
今年35歲的萬科在歷史上共有兩次主業聚焦，第一次是90年代做減法，第二次則是此次的“收斂聚焦”，現在很少人會記起，萬科曾經是一家以電器貿易起家的多元化公司。
從1994年起，萬科真正開始做“減法”，當時擔任財務公司總經理一職的鬱亮是堅定的執行人之一。
基於當時迅速降溫的證券市場，鬱亮首先停掉了他主持的財務公司。199 6年4月，萬科轉讓了怡寶；1997年10月，轉讓揚聲器業務；直至2002年，萬佳超市全部轉手華潤，標誌著萬科徹底結束轉型調整，進入專業化的新一輪發展。
聚焦住宅地產之後，萬科的精力放在了精細化、標準化、產業化這三個方面。2005年，在諸多房地產企業通過多產品類型擴張的方式規避風險時，萬科又果斷分離了自己的銷售公司，與專業房地產銷售代理公司合作。
時至今日，萬科再次走到了做“減法”的重要時刻。
開展不過兩年時間，萬科城中村改造項目“萬村計劃”進入了多事之秋，逐漸被邊緣化，這是萬科在多元化業務上試錯的一個縮影。
2018年11月初，據媒體報道，萬村已經在深圳全面暫停簽約新房源，重啟時間待定；2019年7月份，萬科與已簽約城中村房東洽談違約賠償事宜，放棄部分已簽約“農民房”房源，涉及深圳坪山、光明區域。
萬科部分新業務的回報率不盡如人意，比如長租公寓不賺錢，那麼這項業務是做還是不做？
鬱亮將新業務和孩子類比，在2019年南方區域媒體交流會上指出，“比如一個家庭養了10個孩子，有經商的、做教育的還有做科學研究的，家裡的費用支出靠經商的孩子提供，但作為科學家、教育家的孩子也會有成就。如果用錢作為衡量標準的話，毫無疑問經商的孩子地位最高，但幾乎沒有父母會這麼簡單評價。”
在35週年司慶晚會上，鬱亮回顧萬科歷程，表示在戰略選擇上，“萬科的減法”早已成為中國企業落實戰略定位的典型案例。
與以往不同，鬱亮對“收斂聚焦”有更多思考，“收斂聚焦是指我們會把資源聚焦在房地產業務的軟硬件發展，以及管理激勵上。經過幾年探索發展，我們也會適當收斂，但這不意味著要把一些業務砍掉。”
萬科其實面臨的還是當年多元化時代的老問題，在探索邊界業務的同時，萬科在價值觀念、組織架構、人員配備甚至資金等各個方面，如何支撐起新的業務發展？
“萬科的對手是我們自己。”鬱亮認為。
早在2012年提出地產白銀時代的萬科，就已經開始了“五位一體”變革，主要包括“戰略、機制、文化、組織、人”等五個方面。後來推出的事業合夥人機制，也是配合這個新戰略而存在，時至今日，萬科對外“修枝剪葉”，對內則不斷調整組織架構。
“活到最後”與逆週期擴張
從“活下去”到“活到最後”，萬科的危機感一直很強。
2019年南方區域媒體交流會上，針對近期內部人員結構變動較大的問題，鬱亮告訴《中國經營報》記者，“萬科一直處於變革當中，而且還會繼續變下去，萬科現在有126個GP，每年都會重新評一次，這樣變化的企業不多。組織不能冗餘，讓組織動起來才能應對戰略變化。”
萬科正在“大刀闊斧”地對內部進行改造。
2019年12月底，據萬科相關負責人向記者核實，公司近期在內部發布大規模人事任免通知，調整涉及14個城市總經理，覆蓋北方區域、南方區域和上海區域，並指出，“此次人事任命是內部‘大江大海’計劃的持續實施，旨在提高組織活力。”
僅僅在一個月前，萬科已經著手調整職務工資體系，將以往28級的薪酬標準，調整到了50級，採取了提高績效工資比例的調整方式，此外還將以往V1-V7七個職務層級，轉變為目前三個層級，即只有GP（核心合夥人）、SP（骨幹合夥人）、JP（合夥人）。
城市總經理換防和職務工資體系調整的背後，其實質是在業績增速放緩的危機感驅動下，萬科向管理要效益，持續推行的新一輪組織重建。
萬科在2019年11月實現合同銷售金額545.4億元，2019年前11個月累計實現合同銷售金額5735.3億元，同比增長5.4%。相比之下，碧桂園同年前11個月實現權益合同銷售額約5398.4億元，同比增長10.2%；恆大同年前11個月銷售收入達到5805.6億元，同比增長8.48%。
與2018年房企銷售額同比增速普遍超過20%~30%的情況相比，2019年地產行業的銷售增速明顯放緩，萬科的銷售增速和其他龍頭房企相比，也顯得略微遜色。
與其他房企不同，萬科在拿地上仍處於逆週期擴張。中國指數研究院指出，萬科在2019年前11月累計拿地1570億元，佔據拿地榜榜首。2019年1月份，萬科成功完成廣信地產資產包交割。據瞭解，廣信地產包括多宗土地和地產，其中未開發的建築面積達325.31萬平方米，僅拿地成本就高達551億元。
以2018年為例，據記者不完全統計，萬科發生超14起涉及項目、股權或資產的收併購，累計耗資230億元。其中最大一筆為聯合萬科集團旗下商業地產平臺印力收購凱德20個購物中心，涉及金額84億元。
鬱亮在2019年初的公開信中指出，“當宏觀、行業與自身都來到新的階段時，是‘危’是‘機’取決於我們的選擇和行動。對於我們而言，偏離時代航道是‘危’，順應時代趨勢是‘機’。”
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