离达到“不惑之年”仅有5年的万科企业股份有限公司（000002.SZ，下称“万科”），逐步进入到认清自我和回归现实的年纪。
此前尝试“做加法”的万科，在2019年更加重视做起“减法”，这不是万科首次作出的重大抉择。自1994年开始，万科持续推进“减法”战略，当时的主导者正是郁亮，通过聚焦住宅开发主业，万科在短短数年间出售了除地产主业之外的所有生意。
万科的规模增长正在减速，这或许是焦虑的来源。公告显示，万科2019年前11个月累计实现合同销售金额5735.3亿元，同比仅增长5.4%；而2018年万科的销售面积和销售金额分别增长12.3%和14.5%。
“一家公司能够延续100年的概率只有45%，延续存在200年的概率仅为十亿分之一。”这是郁亮近期阅读书籍《规模》中的数据，该书作者为英国物理学家杰弗里·韦斯特，书中指出一个问题，对于公司、城市、国家以及自然界生命体等复杂系统而言，规模增长均存在着诸多限制，如何以有限的资源支撑规模开放式的持续增长？
郁亮指出，读了《规模》这本书之后，更加肯定万科要巩固基本盘了。一棵树，躯干的面积等于树干的面积，超过就要垮塌，基本盘巩固之后，上面架的新业务才会稳固。
从“失控”到“收敛聚焦”
万科在寻找“第二增长曲线”的过程中并非一帆风顺。
实际上，早在2013年底，万科就提出了向“城市配套服务商”转型，即围绕客户消费升级和城市配套发展的需求，向商业地产、物流地产、教育、养老、体育等领域拓展。然而，此后受股权之争以及理念认同等多方面因素影响，万科转型鲜有实质性进展。
随着股权之争逐渐平息，王石交棒郁亮，万科转型明显提速。
2015年中期业绩会时，万科高调提出要向万亿元市值的目标迈进，郁亮对万亿元市值给出了自己的预期：“我们希望传统住宅销售业务占比在一半左右，另一半来自新业务。”长租公寓便是郁亮所提及“新业务”的一部分。
除了长租公寓外，物业服务、物流地产、教育以及海外业务也是万科重点发力的“新业务”。
新业务的思维、模式与房地产开发迥异，当时的郁亮已经做好“万科转型要乱3年”的心理准备。那时候，郁亮推崇的书籍是凯文·凯利的《失控》，书中指出，人类智慧的构成不是集中式结构，而更像蜂群一般，是分布式的结构，郁亮因此着手构建“事业合伙人”制度。
各个区域公司获得充分自主权探索创新业务，那是万科不断做“加法”的时候，也是迸发故事和概念最多的时期。经过一年的“赛马”，万科将新业务的定位进一步细化，其中异军突起的有商业地产、物流地产，主要是依靠收并购实现了规模扩张。
2016年8月，万科与合作方联合收购印力集团的股权。借此解决了自2013年重启商业地产以来存在的标准化、平台化等问题；2017年，万科组团以116亿美元收购物流巨头普洛斯，其中万科持股21.4%成为主要股东，这也是万科在物流业务上的又一次跃进。
截至目前，万科的业务架构为5BG(事业群)和6BU(业务单元)，5BG即全国四大区域加物业服务，6BU为商业地产、物流、冰雪度假、海外、长租公寓以及教育。
然而，转型的新业务虽多，能登上年度财报“亮出业绩”的却不多。
2019年上半年财报显示，万科物业实现营业收入52.8亿元，同比增长27.1%；租赁住宅业务覆盖35个主要城市，累计开业8.2万间；集团管理商业项目总建筑面积超过1350万平方米，已开业面积为643万平方米(90%为购物中心)；万纬物流已进驻44个城市，获取127个项目，可租赁物业的建筑面积996万平方米。
中信证券近期发布研报认为，万科A新业务总价值最保守估计超过1200亿元，其中万科物业持股部分、物流地产以及商业办公持有业务估值分别超过400亿元。公司当前市值（按A股股价测算），剔除新业务合理价值，开发业务市场估值仅为2128亿元。
以此进行对照，万科目前3500亿元的市值与万亿元市值相比仍有相当长的距离，而新业务占据全部市值的比例也仅在三分之一左右，离当初设想的一半还差不少。
万科当下的基调是，“收敛聚焦”和“巩固基本盘”，而开发业务都将是万科的基本盘，它支持着未来10年万科主要的收入、利润和现金流。至于新业务，郁亮认为，“如果摸索3年尚未找到成熟的商业模式，业务就应该暂停，因为我们不知道怎么持续下去。”
“万科的对手是我们自己”
杰弗里·韦斯特在《规模》一书中指出，复杂系统的规模受到很多因素的限制。社会组织也一样，无限增长需要无限资源，如果不加以控制，总有一天会因为资源跟不上而崩溃。
怎样才能避免这样的结果，以有限的资源支撑开放式的持续增长呢？这就需要在到达临界点之前重新设定参数，创新发展范式，带来新的动力学模型，然后不断循环重复。
今年35岁的万科在历史上共有两次主业聚焦，第一次是90年代做减法，第二次则是此次的“收敛聚焦”，现在很少人会记起，万科曾经是一家以电器贸易起家的多元化公司。
从1994年起，万科真正开始做“减法”，当时担任财务公司总经理一职的郁亮是坚定的执行人之一。
基于当时迅速降温的证券市场，郁亮首先停掉了他主持的财务公司。199 6年4月，万科转让了怡宝；1997年10月，转让扬声器业务；直至2002年，万佳超市全部转手华润，标志着万科彻底结束转型调整，进入专业化的新一轮发展。
聚焦住宅地产之后，万科的精力放在了精细化、标准化、产业化这三个方面。2005年，在诸多房地产企业通过多产品类型扩张的方式规避风险时，万科又果断分离了自己的销售公司，与专业房地产销售代理公司合作。
时至今日，万科再次走到了做“减法”的重要时刻。
开展不过两年时间，万科城中村改造项目“万村计划”进入了多事之秋，逐渐被边缘化，这是万科在多元化业务上试错的一个缩影。
2018年11月初，据媒体报道，万村已经在深圳全面暂停签约新房源，重启时间待定；2019年7月份，万科与已签约城中村房东洽谈违约赔偿事宜，放弃部分已签约“农民房”房源，涉及深圳坪山、光明区域。
万科部分新业务的回报率不尽如人意，比如长租公寓不赚钱，那么这项业务是做还是不做？
郁亮将新业务和孩子类比，在2019年南方区域媒体交流会上指出，“比如一个家庭养了10个孩子，有经商的、做教育的还有做科学研究的，家里的费用支出靠经商的孩子提供，但作为科学家、教育家的孩子也会有成就。如果用钱作为衡量标准的话，毫无疑问经商的孩子地位最高，但几乎没有父母会这么简单评价。”
在35周年司庆晚会上，郁亮回顾万科历程，表示在战略选择上，“万科的减法”早已成为中国企业落实战略定位的典型案例。
与以往不同，郁亮对“收敛聚焦”有更多思考，“收敛聚焦是指我们会把资源聚焦在房地产业务的软硬件发展，以及管理激励上。经过几年探索发展，我们也会适当收敛，但这不意味着要把一些业务砍掉。”
万科其实面临的还是当年多元化时代的老问题，在探索边界业务的同时，万科在价值观念、组织架构、人员配备甚至资金等各个方面，如何支撑起新的业务发展？
“万科的对手是我们自己。”郁亮认为。
早在2012年提出地产白银时代的万科，就已经开始了“五位一体”变革，主要包括“战略、机制、文化、组织、人”等五个方面。后来推出的事业合伙人机制，也是配合这个新战略而存在，时至今日，万科对外“修枝剪叶”，对内则不断调整组织架构。
“活到最后”与逆周期扩张
从“活下去”到“活到最后”，万科的危机感一直很强。
2019年南方区域媒体交流会上，针对近期内部人员结构变动较大的问题，郁亮告诉《中国经营报》记者，“万科一直处于变革当中，而且还会继续变下去，万科现在有126个GP，每年都会重新评一次，这样变化的企业不多。组织不能冗余，让组织动起来才能应对战略变化。”
万科正在“大刀阔斧”地对内部进行改造。
2019年12月底，据万科相关负责人向记者核实，公司近期在内部发布大规模人事任免通知，调整涉及14个城市总经理，覆盖北方区域、南方区域和上海区域，并指出，“此次人事任命是内部‘大江大海’计划的持续实施，旨在提高组织活力。”
仅仅在一个月前，万科已经着手调整职务工资体系，将以往28级的薪酬标准，调整到了50级，采取了提高绩效工资比例的调整方式，此外还将以往V1-V7七个职务层级，转变为目前三个层级，即只有GP（核心合伙人）、SP（骨干合伙人）、JP（合伙人）。
城市总经理换防和职务工资体系调整的背后，其实质是在业绩增速放缓的危机感驱动下，万科向管理要效益，持续推行的新一轮组织重建。
万科在2019年11月实现合同销售金额545.4亿元，2019年前11个月累计实现合同销售金额5735.3亿元，同比增长5.4%。相比之下，碧桂园同年前11个月实现权益合同销售额约5398.4亿元，同比增长10.2%；恒大同年前11个月销售收入达到5805.6亿元，同比增长8.48%。
与2018年房企销售额同比增速普遍超过20%~30%的情况相比，2019年地产行业的销售增速明显放缓，万科的销售增速和其他龙头房企相比，也显得略微逊色。
与其他房企不同，万科在拿地上仍处于逆周期扩张。中国指数研究院指出，万科在2019年前11月累计拿地1570亿元，占据拿地榜榜首。2019年1月份，万科成功完成广信地产资产包交割。据了解，广信地产包括多宗土地和地产，其中未开发的建筑面积达325.31万平方米，仅拿地成本就高达551亿元。
以2018年为例，据记者不完全统计，万科发生超14起涉及项目、股权或资产的收并购，累计耗资230亿元。其中最大一笔为联合万科集团旗下商业地产平台印力收购凯德20个购物中心，涉及金额84亿元。
郁亮在2019年初的公开信中指出，“当宏观、行业与自身都来到新的阶段时，是‘危’是‘机’取决于我们的选择和行动。对于我们而言，偏离时代航道是‘危’，顺应时代趋势是‘机’。”
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