生鮮電商的秘訣在於復購率
十萬億級別的生鮮市場成了兵家必爭之地。隨著2020年的開啟，生鮮電商迎來了新的時代。作為生鮮行業的從業者，叮咚買菜梁昌霖認為，生鮮電商的春天來了。
叮咚買菜是行業中發展最快的創業公司，作為一名新兵，於2017年5月正式上線，上線的第一個月營收僅為幾十萬，截至2019年12月份，單月營收已達7個億。目前在上海、杭州、寧波、蘇州、無錫、深圳、寧波6個城市開設了近550個前置倉，日均訂單量超過50萬單。在業內人眼中，叮咚買菜無疑是一匹現象級的黑馬，並且至今仍然在保持指數級的增長。
“我們覺得生鮮電商的春天來了，一是因為農業處在巨大的轉型期，第二個是因為我們處在低毛利率的紅利期。”叮咚買菜創始人、CEO梁昌霖表示：“叮咚買菜的快速增長源於我們的4個非共識：復購率為王、有效率才有生命、指數思維、種子論。生鮮服務是社會基礎設施，我們希望能夠
讓美好的食材像自來水一樣，觸手可得，普惠萬眾。”
生鮮電商的春天已經來了
梁昌霖認為，生鮮的春天，源於兩個機會的到來。
第一個機會是中國農業正在發生巨大的轉型。
生鮮電商表面上看是消費互聯網，本質上是產業互聯網，背後是巨大但非常落後的農業產業。
傳統的農業產業是一條“悲傷曲線”：首端是種植、養殖、生產，末端是銷售，中間環節，包括集採、代理、經銷商、各級批發商等漫長的鏈條。兩頭弱小、分散，中間環節龐大冗雜、低效率，是一個劣幣驅逐良幣的產業。
但是今天中國農業正在變化。
首先，農村土地扭轉，越來越多的大型、現代化農業企業出現了，包括很多大型知名企業比如萬科、聯想、碧桂園等都在深耕農業。大規模的農業企業有能力來提高品質、提高技術。
第二，像叮咚買菜等一批新零售企業也龐大起來，隨著規模的增長，就有能力倒逼上游提高品質和服務。
第三，中國的物流技術、大數據、人工智能等都在進步。
所以，中國農業正處在巨大的轉型期。任何偉大的事業，一定處在時代的巨大轉型期，80年代末是房地產，90年代末是互聯網，00年代末是移動互聯網，10年代末、20年代初是農業。所以梁昌霖看到生鮮電商的第一個機會在農業的轉型升級。
第二個機會在於，現在是低毛利率的紅利期。
吃在中國有兩個詞，一個是“衣食住行”的“食”，一個是“吃喝玩樂”的“吃”。衣食住行是物質的需求，它是剛需、抗週期。吃喝玩樂一般是精神需求，變化快，特別依賴營銷技巧。一般情況下第一個“食”是低毛利率的生意，第二個“吃”是高毛利率生意。
叮咚買菜做的就是低毛利率的“食”， 比如，在叮咚買菜買一斤大米，3、4塊錢一斤，大家覺得有點小貴，但今天你排隊買一杯喜茶，在星巴克喝一杯咖啡，都比一斤大米貴很多倍，你也不會覺得價格高。
為什麼說，低毛利率也是紅利呢？
因為原來創業，大家都擔心巨頭做了怎麼辦？你的護城河在什麼地方？
低毛利率就是護城河，它更為剛需、持久、抗週期性，更需要比拼硬功夫。只要你把產業鏈條裡重的、深的、難的事情做好，它就成為護城河。並且巨頭未必能把低毛利率的生意做得比你更好。
生鮮電商的秘訣在於復購率
怎樣做好低毛利率的生意？
“我們特別相信一句話‘任何創業公司，一定贏在跟大家的非共識上。’所以我們有幾個和大家不一樣的認知和打法。”梁昌霖表示：“第一個認知是：復購率為王。”
大家都說互聯網流量為王，但是賣菜這件事卻不一樣，比流量更重要的是復購率。
叮咚有一個計算公式：V=（a+b+c+……）*dn，V是規模、營收，a+b+c是流量，d就是復購率為主的增長因子， n就是多少次的購買。而買菜是每天都在做的事情，所以n這個值特別大。
從這個算式可以看出來，復購率是決定因素，它將帶來指數級的增長。叮咚買菜的復購率在27個月、28個月後接近50%。所以，叮咚雖然起步較晚，流量和其他同行有差距，並且前兩年沒有投任何廣告，但是單量超過同行很多。因為復購率比同行高一點點，很多次迭代以後，就越來越強。
“三大確定性”保障復購率
如何保障高復購率？復購率來自用戶認為你靠譜、值得相信，靠譜來自“三大確定性”：品質確定、送達時間確定、品類確定。 以前講電商有三大法寶：衝單、衝客單價、搞促銷。但是叮咚不一樣，不衝單、不衝客單價、也不做促銷。因為這些動作都可能影響確定性。所以叮咚叫“全程無亮點”。非常踏實、平凡，每一天都做好確定性的工作。這是叮咚的特點。
有效率才有生命
叮咚買菜第二個認知是“有效率才有生命”。生鮮競爭力是一個冰山模型。海平面上是企業的規模、收入，但它只是冰山一角。中間的冰山體是供應鏈能力。最下面是組織能力、財務能力、數據算法能力、農業技術能力。在這樣一個模型裡面，規模是由下面的部分決定的，這一部分是一個公司的實力，實力決定效率。
叮咚分享了最新運營數據：與大眾認知中的“生鮮毛利率只有個位數”不一樣，叮咚買菜的毛利率為32%。
提高毛利率源於叮咚做了跟大家不一樣的事情：走到源頭跟產地深入合作，繞開產業中低效的中間環節，自己做大倉分選、加工生產、幹線運輸、全自營前置倉和配送。32%的毛利率是3段低毛利率的總和：從產地採購獲取6%的毛利率，大倉的加工、生產、運輸，有8%的毛利率，前置倉有18%的毛利率，所以有32%的毛利率。通過提高底層各個環節的效率，才能獲得更高的利潤。
叮咚買菜的指數曲線
叮咚買菜的第三個認知是指數思維。
有人把叮咚買菜與線下生鮮店作對比，認為生鮮店都不賺錢，前置倉免費送到家肯定不賺錢。
這裡面有兩個誤解。第一個誤解是成長模型不一樣。線下店是對數模型，起步特別快，但天花板低，一個生鮮店一天收入1萬元，一年300多萬。而前置倉是指數模型，一個成熟的前置倉，一天2000單，每單客單價60元左右，一年營收是4300多萬，4300多萬是個什麼概念呢？在中國的高端酒店，比如4星級、5星級酒店一年的收入是4000萬。
但在達到成熟期之前，是艱難的、漫長的爬坡期。
第二點，叮咚的客單價60多塊錢，毛利率32%，一單有21塊毛利率，減去配送費5元，還有16元，線下一個菜店客單價也才十幾塊錢，叮咚一單的毛利潤比傳統菜店的客單價都高，更何況前置倉可以迅速開很多家。
所以這是兩個完全不一樣的模型，完全不一樣的邏輯，因為走了兩個不一樣的曲線。前置倉是指數曲線，而線下店是對數曲線。
叮咚買菜的指數曲線，源於從一開始，它就選擇做了很難的事情。
很多同行選擇賣水果、零食為主，但叮咚一開始選擇做蔬菜、活魚活蝦，做難的品類。從業20年的專家建議，不要賣魚蝦，存活率很低，虧本很厲害。但是叮咚買菜認為，只要是大眾需要的，再難都要做，直到今天叮咚買菜的活魚活蝦做得非常好。在叮咚買半斤白米蝦，100多隻，沒有一隻死的。
比如流量來源，別人靠廣告，叮咚靠復購率、地推，要做到靠譜、確定，才有復購，這是難的事情。
梁昌霖說：“很多事情裡面，別人做簡單的事情，而我們要做難的事情。難的事情可能就是一個指數成長的事情，開始很慢，它的天花板非常非常高。”
種子論
梁昌霖表示：“我們是堅定的種子論者。什麼是種子論？我記得小學語文有篇課文——種子的力量，世界上比金剛力量更大的其實是不起眼的種子的力量。種子的力量有5個特點——小種子大未來；種子的生長來自內生力；種子可以抗風雨、抗打擊；自然生長；一即一切。所以我們希望叮咚也像種子一樣，自然生長，成為一棵枝繁葉茂的大樹。”
種子論指導著叮咚買菜的發展。
首先，叮咚買菜很少說增長，而強調生長。當同行通過擴大區域、增加業務形態來增長業績規模的時候，叮咚買菜只在很少的幾個城市做前置倉，並且強調做透做深，要像種子一樣，深深紮根。在業績方面，同行一般會定單量目標、營收目標，而叮咚買菜一般只看復購率和每用戶的月均單量。
其次，你是鮮花還是大樹，在種子的時候就已經決定了。叮咚買菜團隊做事一個重要的方法論：考慮清楚這件事情到底會是一朵鮮花還是一棵大樹。世人常常看到鮮花的明媚，但忽視了大樹的未來。
叮咚買菜的使命：讓美好的食材像自來水一樣，觸手可得、普惠萬眾
2019年湧現了非常多的生鮮電商模式，叮咚把開了線下店、需要顧客上門的模式叫做“挑水模式”，而叮咚叫做“自來水模式”，擰開水龍頭，自來水就到了家，極致便利。自來水模式第二個優勢是不依賴選址，傳統的商業非常依賴線下選址，但叮咚買菜的前置倉模式破解了這個難題。第三個優勢是可以全城覆蓋。
而2019年的一次雲南扶貧之旅，讓梁昌霖對“自來水模式”有了更深一層的理解。作為電商扶貧的積極參與者，梁昌霖有一次走訪了雲南大理州的無量山山區，考察烏骨雞項目。考察途中，在大山的半山腰常常看到獨門獨戶的農家。
梁昌霖瞭解到，即使是這深山老林中的一戶人家，也能享受到現代的自來水的服務。這讓他大為震撼。自來水的特點不僅僅是方便，而且是普惠萬眾，服務每一個人。
此後，叮咚買菜的自來水哲學也多了更深一層含義：讓美好的食材，像自來水一樣，觸手可得，普惠萬眾。未來，叮咚買菜要把生鮮服務做成社會基礎設施，給每一個家庭提供美好的食材，就是叮咚的使命。
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