礪石導言：也許有一天我們會看到，滴滴與美團點評中的一方會整合掉另一方，就像當初滴滴整合快的，美團整合大眾點評一樣。雙方誰的競爭優勢更明顯，誰就能在合併當中擁有更多的談判籌碼，誰就會是最後的“剩者為王”。在雙方競爭天平還沒有明顯發生傾斜之前，騰訊只能讓雙方的子彈在天上先飛一會兒。
劉學輝 | 作者
2018年3月23日上午，科技部在北京國際會議中心第五會議廳召開新聞發佈會，正式發佈了《2017年中國獨角獸企業發展報告》，其中，螞蟻金服以750億美元估值高居榜首，滴滴、小米、阿里雲與美團點評分別以560億美元、460億美元、390億美元以及300億美元的估值位列第二至五位。
前五位中，排名第一、第四的螞蟻金服與阿里雲都是阿里巴巴集團旗下的控股子公司，排名第二的小米是一家以手機、電腦、電視為核心業務的智能硬件企業，只有排名第三的滴滴與排名第五的美團點評是兩家相對獨立的純互聯網企業。
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滴滴與美團點評這兩家企業除了作為估值最高的兩家互聯網獨角獸企業，他們有很多其他共性，也經常被行業專家拿來作對比。
滴滴與美團點評的共同特徵是，這兩家企業都具有非常強的線下基因與強悍的地推能力，都經歷了慘烈的行業大戰，打敗諸多競爭對手，最終脫穎而出；這兩家企業都在發展過程中藉助融資實現快速發展，尤其都接受了騰訊的鉅額資金支持，同屬騰訊系企業；它們都被行業寄予厚望，認為是最有可能成為下一個BAT的候選企業；它們同樣也都因為前期補貼大戰虧損嚴重，遲遲無法實現規模化盈利而備受行業質疑。
另外，滴滴、美團的創始人程維、王興都很年輕並極具領導力、戰鬥力，是中國最傑出的兩位80後創業者代表，兩人的私交也很不錯，程維在創建滴滴之前，就曾拜會王興，向其討教，併發微博稱王興是其最欣賞的創業者之一。
滴滴源於出行，美團源於團購與外賣，兩家企業本來主業不同，相安無事。但是隨著互聯網行業的深入發展，當創業企業度過第一階段的生存期，收穫了海量用戶與流量後，它們需要新的商業模式探索與業務邊界延伸，去實現更大規模的收入與盈利，便不可避免的出現跨界競爭。
滴滴與美團點評是其中最典型的兩個例子，當滴滴的網約車業務遇到增長瓶頸時，程維希望進入新業務擴充新的收入增長點；美團點評在團購與外賣業務站穩腳跟後，王興也希望為美團點評找到新的，相比團購、外賣更具盈利能力的流量變現通道。
先是滴滴於2013年投資了美團外賣的直接競爭對手餓了麼，兩者開始擦槍走火，滴滴的這次投資也引起了美團王興的高度警惕。2017年初，在美團即將贏得外賣大戰之際，王興突然在南京上線網約車業務，打了滴滴一個措手不及。2017年12月28日，美團又在北京、上海、成都、杭州、溫州、福州與廈門7個城市的美團APP上線打車入口，啟動“美團打車用戶報名”活動。2018年1月21日，美團在上海和南京獲得《網約車經營許可證》。2018年3月21日，美團打車正式登陸上海，在之後三天時間裡，美團打車很快就拿到當地網約車市場1/3的份額。
面對美團打車的來勢洶洶，滴滴採取了圍魏救趙的策略，2018年4月1日，滴滴外賣在江蘇無錫先是展開小範圍測試，經過8天的試運營，4月9日正式在無錫全城範圍內上線。滴滴官方表示，4月9日上線當天，滴滴外賣訂單達33.4萬單，在短短9天內已成為無錫市場份額第一的外賣平臺，超過此前預期。滴滴方面還表示，接下來外賣業務將在南京、長沙、福州、濟南、寧波、溫州、成都和廈門等城市上線，滴滴目前正在各地招聘外賣騎手。
對於滴滴所稱的訂單量和市場份額排名，美團方面則有不同說法。美團官方稱，滴滴外賣在無錫的訂單量僅有3萬到5萬單，與滴滴自己所宣稱的33.4萬相差甚遠。對滴滴所說的已經在無錫取得了市場份額第一的消息，美團稱，美團外賣一直穩居第一。
美團還指出，滴滴在試運營階段便存在刷單行為，為了美化數據有意放鬆平臺監管，甚至引發了自家騎手集體刷單亂象。美團外賣北方大區總監安中傑在朋友圈發文質疑稱：“3%硬說成33%，騎手加起來不足1000人，以黃燜雞為主的商戶結構，每天能完成十幾萬的訂單？”
至此，美團進攻滴滴的網約車主業，滴滴打入美團的外賣腹地，兩者從最初的友好相處，到後來的擦槍走火，再到現在開始全面對抗。
那麼，滴滴外賣與美團打車，誰將會擁有更好的發展前景呢，誰將會幫助各自企業打破雙方競爭的均衡呢？我們試著從深層次的商業邏輯去進行剖析。
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在商業活動中，開展任何一項業務的前提是，企業所提供的產品與服務一定要能夠滿足用戶需求，解決用戶痛點。不能滿足用戶需求，解決用戶痛點的商業模式都是偽商業模式。
經過幾年大戰，目前在中國外賣市場，除了美團外賣，還有餓了麼與百度外賣，這三者很好的滿足了餐飲商家的配餐與用戶的訂餐需求，從其二者的角度來看，似乎並不需要一家在價格與體驗上並沒有任何差異化的新的外賣企業，這隻會增加用戶的心智混亂與選擇障礙。
而中國的網約車市場，在滴滴合併快的與優步中國後，一家獨大，幾近壟斷。滴滴憑藉這種壟斷競爭優勢，一方面大幅提高對司機的佣金提成比例，另一方面提高乘客的乘車價格，這讓供需雙方都頗為不滿。無論是從網約車司機側，還是用戶側，都期待有一家新的有競爭力的網約車企業入局，以對滴滴形成制約。
在美團在北京、上海、成都、杭州、溫州、福州與廈門7個城市啟動的“美團打車用戶報名”活動中，用戶報名踴躍，都對美團打車在自己所在城市的上線很是期待。
從滿足用戶需求與解決用戶痛點來看，相比滴滴外賣，美團打車民心所向，萬眾期待。
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企業是否選擇進入一個新業務，有一個最重要的參考標準是進入的新業務是否具有市場吸引力。市場吸引力主要包括新業務的市場空間，新業務的競爭強度與新業務的盈利能力三個維度。
從市場空間來看，外賣與網約車都具有數千億元交易規模，市場空間巨大，對於滴滴與美團點評這種體量的企業，無疑是一個不錯的業務選擇。
但是從業務的競爭強度來看，外賣市場的競爭強度要遠遠大於出行市場，所以美團打車能較為輕鬆的搶下30%-40%的網約車市場份額，而滴滴在外賣市場面臨的美團與餓了麼都具有非常強的競爭力，用戶遷移成本較高，滴滴很難在外賣市場上，從美團外賣與餓了麼手裡搶到可觀的市場份額。
另外，網約車業務的利潤空間要遠遠高於外賣業務，2017年美團外賣業務已經實現1800億的交易規模，還依舊未能實現盈利。滴滴從出行到外賣，相當於從一個高毛利業務向低毛利業務延伸，而美團從外賣到出行，相當於從一個低毛利業務向高毛利業務延伸，兩者All in新業務的決心與動力可想而知。
因此，從市場吸引力這個角度來看，出行市場對於美團是一個比目前的團購與外賣更有吸引力的市場，而外賣對於滴滴是一個相對網約車業務不太具有吸引力的市場機會。
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企業是否進入一個新業務，還有一個最重要的參考標準，就是新業務與企業原有核心能力與資源的匹配程度。市場上永遠不缺乏新的商業機會，但能把握住新商業機會的只有少數基因相關的企業。這也是我們為什麼看到曾經取得巨大成功，擁有非常雄厚資金與人才基礎的企業，在面對新的業務機會時卻無從下手，無法把握，主要是企業原有的核心能力及資源與新的業務機會並不匹配。
首先我們來對比一下外賣與網約車的業務複雜度。
網約車業務只需對接司機和乘客兩方，核心是接人與送人兩個履約環節，業務流程相對比較短，複雜度也不高，而且主要在小區外的主幹路完成服務。而外賣業務要連接商家、騎手與顧客三方，需要騎行、取餐、交付等多個履約環節，業務流程冗長、程序複雜，中間任何一個環節出問題都會影響履約。另外，外賣配送服務過程既有騎手在室外的通行，又有上下樓取餐和交付等室內任務，需要遠比網約車業務更高精度要求的小區內部導航和室內定位技術。
外賣行業還有一個行業慣例，即用戶在下單前要給用戶承諾合理的預計送達時間，這不僅要預估騎手通行時間，還需要估算商家出餐時間，在用戶所在位置的交付時間。但是商家出餐時間受堂食數量影響，電動車的可行線路也比汽車複雜多樣，準確估計通行時間的難度更大。而網約車只需預估乘客等待司機的時間，上車後到達的時間精度要求並不高。
多人多點實時匹配是外賣行業面臨的另一個難題。一般情況下，一個騎手十幾個訂單，二十多個取送餐任務節點，可供選擇的路徑規劃就是一個天文數字。在路徑規劃的基礎上，計算騎手與訂單的最優匹配關係更是指數級的選擇，如此大的計算量，算法卻要在秒級完成所有最優路徑的計算、所有訂單的最優指派，因為計算的時間越長，下達指令時的實際情況與算法開始計算時的情況偏差越大，決策出錯的可能性越大。而網約車業務要簡單許多，非拼車業務是一對一實時匹配，求解司機和乘客最優對應關係，是二分圖匹配問題，求解複雜度很低；如果是拼車業務，一輛車最多對應3個乘客，出發地和目的地最多6個節點，求解最優路徑的複雜度也不高。
最後，外賣業務在用戶訂單突增等極端場景時，面臨的挑戰要遠大於網約車業務。當用戶訂單突增時，網約車平臺可以採用抑制需求和運力調度的方式解決，對於打到車的用戶，對實際履約體驗影響不大。
而外賣業務在遇到用戶訂單徒增時，不但對於要點餐的用戶有影響，而且對於之前已經下單但還在履約過程的用戶，也會有巨大影響，而且用戶在吃飯這件事上，對配送時長會更加敏感。另外，這還涉及到商家餐損、騎手配送壓力大影響安全等，所以，外賣平臺配送除了抑制需求和運力調度之外，還需要配送系統多個模塊實時聯動，綜合考慮商家配送範圍動態變化、合理承諾預計送達時間與調度策略自適應調整等。
王興是中國最優秀的互聯網產品經理，美團不僅擁有中國互聯網企業中最強的產品與技術基因，還具有全中國最強的線下地推鐵軍與拓客能力，美團外賣更是積累了全球最精準的小區與室內導航技術，美團具有進軍網約車業務的一切核心能力。
相對於網約車，外賣業務具有更高的業務複雜度與行業壁壘，滴滴進軍外賣，不僅需要建立龐大的線下地推團隊去開發商家資源，需要建立海量的騎手團隊去負責外賣配送，需要研發較高精度的小區內部導航和室內定位技術，還需要高精度的算法去預估配送時長，規劃多人多點實時匹配的最優路徑，這對於滴滴都是全新的挑戰。
另外一個重要的插曲是，2018年的4月4日，美團以27億美元的價格全資收購了中國最大的共享單車企業摩拜單車。在收購摩拜單車之前，就曾有傳言摩拜單車計劃進軍網約車業務。
從資源協同來看，美團目前擁有美團、美團外賣與摩拜三個擁有上億用戶的超級App，將輕鬆實現給美團打車業務的用戶導流。另外，美團到店業務、酒旅業務、共享單車業務都與網約車業務具有高度的相關性，除了簡單的開通入口導流之外，在會員共享服務，交叉營銷等方面具有無限想象力。
最後，從競爭的攻防角度來看，美團率先在網約車出手，籌備充足，處於攻勢，遊刃有餘；而滴滴被動應對，處於守勢，其一方面要動員力量抵禦美團在網約車領域的突然襲擊，另外還要被動的組織隊伍在不具有較強市場吸引力的外賣業務上進行反擊。
從目前雙方的業務進展來看，也確實如此，美團打車無論從產品與營銷上都準備的更加充分，其“美團打車用戶報名”活動大獲成功，以至於美團打車在任何一個城市上線都備受期待，也成為頗具影響力的行業話題與社會話題。而滴滴外賣在很長時間才正式推出，並且沒有獨立的滴滴外賣App，在滴滴出行App中的入口也較為隱蔽。
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不同於傳統行業的競爭，互聯網行業的競爭更為慘烈，誰取得領先，誰就可以率先獲得資本支持，誰就可以藉助資本進一步鞏固市場領先優勢。
從滴滴與美團點評共同的大股東騰訊來看，其並不希望滴滴與美團點評兩者進行長時間的惡戰，其更希望兩者業務早日融合，自己停止輸血並實現商業回報，只是現在強迫兩者融合的時機還未成熟。但一旦滴滴與美團點評的競爭天平開始傾斜，均衡狀態開始被打破，騰訊便會選擇給優勢的一方繼續加碼，幫助其最終贏取勝利，就像這次騰訊撮合美團點評收購摩拜一樣，其實就是騰訊給美團點評增加了一個與滴滴競爭的籌碼。
也許有一天我們會看到，滴滴與美團點評中的一方會整合掉另一方，就像當初滴滴整合快的，美團整合大眾點評一樣。雙方誰的競爭優勢更明顯，誰就在合併當中擁有更多的談判籌碼，誰就會是最後的“剩者為王”。在雙方競爭天平還沒有明顯發生傾斜之前，騰訊只能讓雙方的子彈在天上先飛一會兒。
龍虎PK，沒有雙贏，註定只能有一個勝者。滴滴外賣與美團打車的競爭，將決定了滴滴與美團點評兩家企業的未來命運，是一場誰也輸不起的戰爭，也是雙方誰也無法退縮的戰爭。
但從當前的業務局面與未來業務前景的預測來看，美團點評已經領先滴滴一個身位。不過滴滴一路打來，戰鬥力不容小覷，接下來程維如何帶領滴滴應對，能否反轉，我們拭目以待。
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