“轉型找死，不轉型等死”幾乎是很多傳統企業的宿命。
如今，傳統企業的宿命再度降臨在互聯網企業身上，創新和裂變幾乎成了所有互聯網企業的難題。互聯網行業迭代的加快致使每一個企業都不得不加快步伐，迭代產品如果不能順利推出，那麼掉隊、覆滅就是宿命。
從“+互聯網”到“互聯網+”，傳統行業向互聯網遷徙已然變成了互聯網向傳統行業遷徙。浩浩蕩蕩二十年，互聯網企業已經成為經濟的支柱，曾經的新型產業變成了“傳統產業”。賦能更是近些年商業領域聽到的最多的詞彙之一。
陽光之下無新鮮事，互聯網和傳統產業從來都不可分割，不管是誰賦能誰，經濟向上總是不變的真理，兩者之間總能互為出路。
傳統產業大多是勞動密集型產業，人是行業紅利的基石。互聯網產業大多是技術驅動型產業，人（用戶）也是它們的基石。兩者之間總有天花板，人就是逾越不了的紅牆。
四五年前，如果說還能在實體經濟與互聯網之間找一條清晰的界限，那麼今天這條界限已經不那麼清晰了。在經濟混合發展下，重資產型企業開始“瘦身”，輕資產企業開始“增肥”，在行業與企業的天花板中，輕重互換成了它們經濟增長為數不多的路之一。
當企業發展到一定程度時，就會遇到天花板，不管是互聯網企業還是傳統企業。如企業還能保持增長，一是因為產品漲價（包括產品升級），二則是內部裂變或者外部併購。
企業越大，大企業病就越重，變革起來就越難。
宗毅曾寫過一本書叫做《裂變式創業》。據說，裂變式創業這個制度最早的起源就是公司高管的離職創業。當時宗毅就想了一個辦法，既然離職創業是創業，那麼內部創業也是創業。如果進行裂變式創業，不僅創業風險會減少，公司也能獲得創業公司的股權，實現公司內生性發展。
後來，騰訊內部也開始實行多組競爭去發展一個產品，微信、王者榮耀都是在這種環境下誕生的。再後來，拼多多也開始在內部用這種方式，最後跑出來的這個項目造就了拼多多幾千億的市值，也給它帶來了5億的用戶。
用戶是互聯網企業的基石，但是人就這麼多，所以增長總有盡頭，想盡一切辦法增長是互聯網企業共同的目標。
前幾年，阿里、騰訊開始爭奪傳統零售行業，從而誕生了一個詞叫做——新零售。它們對於傳統企業的“賦能”，讓傳統企業和它們實現共贏，但從生產、銷售、消費者的環節上看，幾乎所有環節都沒有發生變化。但有一點，通過大數據它們的生產方式變得更加合理精確了，這樣就避免了產能過剩的問題，實現了企業盈利；以及銷售渠道的增加，在存量市場上，它們可以爭奪更多的用戶。
新零售之後，這些互聯網企業也開始內部“裂變”，騰訊是通過投資來實現“裂變”的。而阿里則是通過內部孵化項目來實現裂變的，包括現在的盒馬、支付寶、菜鳥、阿里的未來酒店等，都是內部孵化的產物。
當這些產業做大之後公司不斷地投錢，一方面促使它做得更大，另外一方面它們可以向不同領域延伸，來延長公司的“壽命”。
比如盒馬這個項目，最初只是“菜市場”的變革，通過給菜市場賦能，讓它變得更加互聯網化。但是當盒馬成為一個“新物種”之後，它便開始向重資產端延伸。
如今的盒馬鮮生早已啟動了去“鮮生”化，倒不是說產品變得不鮮不生了，而是它的形式已經從傳統的菜市場向“吃”的方向升級。
近期，盒馬在全國的售價社區盒馬裡·歲寶正式開業，場內除了盒馬鮮生店之外，還有零售、餐飲、生活服務和親子教育四大業態。
到這裡其實我們已經能清晰的感覺到，盒馬已經不僅僅侷限在原本的範疇和定義之中了，在通過同傳統百貨公司的結合，它已經開始向資產端延伸。盒馬想要做什麼？答案是平臺。
盒馬總裁侯毅說：“相信再給我兩年時間，盒馬可能會成為中國最大的快銷品銷售平臺”。所以，不管新零售還是老零售，它們最終的目標都是——消費者。
綜合來看，這些企業之所以能夠短時間內成長為龐然大物，就是因為它們擁有了龐大的消費者群。互聯網時代，用戶就意味著無限的可能，不管是內部裂變、成長還是外部併購、賦能，它們的核心就只有一個，那就是爭奪更多的消費者。
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