天津事业单位信息发布

在现代企业中，扁平化的管理使得上下级间的关系早已不同于以往，而下属“越级上报”会让直接上级感到很被动难堪，被职场人士视为不可踩踏的雷区。

如果作为领导，安排下属去完成任务，而他完成后直接越级上报，那么该怎么处理呢？

一. 就事论事，分析原因

企业中的“层级管理”再“扁平”也有基本的管理原则，团队意识和合作精神也依旧是企业所重视的，下属越级上报是犯了职场大忌。

身为管理者，遇到这种现象难免会有不小的情绪波动，把握与调整好自己的心态，分析其问题的本质，才能明智合适地对下属作出合适的响应。

事情既然已经发生，就要想办法避免类似情形的发生，在摒弃情绪化的一面后，你需要就事论事地展开客观分析。

“越级上报”的原因无非来源于两个方向，

一是下面，下属因某些原因出现了“越权”行为；

二是上面，更高层面的上级进行非常规的越级管理。

第一种情况无非来源于下属的无知或是挑战，而这些都一样需要管理者认真地重视起来，使得这种现象得到根除；

第二种情况来源于上级的特殊管理，当上级不直接与你接触，过问你的下属，这将是一个危险的信号；

上级如果施行从上到下全部统管的管理形式，或是偶然过问，这种情况自然是可以理解的。

二.积极引导，对症下药

下属的“越级上报”，从大处看可以说是十分严重的管理问题，但处理的方法还是需从小处入手。

事已至此，你要对该下属进行积极引导，对症下药地做出适当反应和应对措施。

上文所述的前者，是属于自己管辖的下属，他们相对“人微言轻”，通过约谈等形式可以有效地进行沟通，使他们认识到自己行为存在的问题。

而后者是自己的上级，根本与自己不在一个层级，他们如果希望进行垂直管理我们自然是无权干涉。

然而，如果是上级释放的危险信号，那么我们要开始重视起来。能够被任命为管理者，直接与上级接触自然有自身的优势，上级也不一定是在试探你，而是你们之间出现了误解与嫌隙。

在这种情况下不妨开诚布公地与他进行交流，化解矛盾，真正地完美解决这个问题。

三.约法三章，明令警告

正如上文所述，眼下许多企业致力于为员工创造一个更公平的竞争环境，而传统的等级制度则是得到了弱化。

在这种非“金字塔型”的管理模式下，不少职场人士都不同程度地模糊了上下级的关系，中层管理人员不免处于“夹心饼干”般的尴尬境地。

正所谓“没有规矩，不成方圆”，毕竟管理者就是管理者，一级一级进行上报才符合企业的规矩，这都是下属所不可越过一步的雷池。

而任何不符破坏规矩的行为都必须付出相应的代价，这也是管理者权威的体现。

在这种情况下，你要正确认识到问题的本质，对这位“越级上报”的员工进行沟通谈话，帮助他认识到其过失所在，并与其进行约法三章，给出明令警告。

有些下属只是初入职场，没有意识到这意味着什么，对此也要予以妥善处置；

有些下属只是习惯了宽松的上下级关系，没有感受到自己做出了越权行为，适当点拨就能解决问题；

而有些下属确实可能怀有“狼子野心”，管理者要以最坏的视角看待这种情况，及时地将这种不好的势头扼杀在摇篮之中。

四.加强沟通，人性管理

无论是什么原因使得“越级上报”出现，除却硬性的约束力，也不能缺失人性的领导力。

马修·利伯曼认为：“最好的老板应该了解并关心团队所有成员的社会动机，致力于创造个人对群体的认同感和依恋感，强大的社交能力比个人能力更重要。”

作为管理者，便要掌握有效的沟通技巧，建立完善的上下级沟通体系，“长袖善舞”地做一个真正的职场赢家。

这种情况只是警告，仍可能存在不小的风险，最终还是需从自身做起，真正提升自己的领导力，才能“以德服人”。

这种现象的存在，即是管理者没有进行必要沟通的结果，是在管理过程中缺少领导力的表现。

下属虽然一直有在默默奉献，但管理者却不能将员工当作“奶牛”，除了物质上的奖励，也要有精神上的关怀，时刻把握他们的思维动向，确保他们在正轨上为团队输出价值。

作为团队的领导者，团队与你本就是利益共同体，你们将一荣俱荣，一损俱损。

成熟的管理者会注重员工的心理，会用人性地手段俘获下属的心灵，促使团队的全方位和谐发展。而以上这些，也正是你在下个阶段的管理工作中所需要改进的地方。

以上是老夏对于问题的理解，根据题中存在的可能出发进行分析，给出个人观点，希望能够为你提供参考，岁月静好，愿你幸福！！！

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老夏分析师

身为管理者，面对此种情况时能否深挖现象背后的原因，能够洞悉下属的内心世界，是处理问题的关键！

老鬼罗列几种最常见的背后原因、可能性，以及应对处理的思路方法，供朋友们参考：

一、可能性（1）下属本来就和自己的上司有裙带关系或者亲属关系

有些下属虽然职位不高，但有可能本身就是领导的亲属或者关系非常紧密的裙带关系。

这种情况下，某些下属会有狐假虎威的潜意识。就是因为这个亲属或者裙带关系根本没把你这个直属领导当回事儿！这种情况下可能会导致他们根本不屑于与您沟通、汇报。

老鬼曾经亲眼看到过一家企业的某个员工和他的领导说：你别管了，我和我叔说去（他的叔叔就是大老板）.....

这种情况下的处理，最关键的是和上级或者老板进行深入的沟通，阐明厉害：

1、某个亲属的越级汇报，只会有损于您作为老板的形象、降低您作为高层领导在公司的影响力、说服力；

2、您亲属的越级汇报，会让我这个基层管理者很难在团队中树立权威性，会影响自己所带领的整个团队的工作氛围。

3、您是老板、大领导，能够理解：自己的亲属应该适当收敛，避免让其他员工感觉自己是靠着某种关系而先的张狂的现象。否则这是给您这个老板脸上抹黑。

以上的意思，要使用艺术化的方式表达给你的领导、老板，你的老板心里是有数的！当然，别认为既然领导心里有数自己就不去找老板沟通了，而只是私底下郁闷！这是不可取的哦！

在你作为基层管理者非常认真、态度转正的、能够站在管理角度、企业以及团队整体利益角度考虑问题、提出问题时，老板、大领导会找他的亲属、关系型员工去谈的！

当然，我们身为管理者，也是必须与该员工深入交流、沟通的！站在企业的角度、团队的角度、对他的大老板亲戚不利影响的角度，让这个员工明白这种做法不妥。

不用担心！请双管齐下为好！当然，具体先找大老板谈还是先找这个下属来谈，那要根据你所面对的下属行为的严重性来权衡了。

二、可能性（2）这个下属对您的能力、水平、素质等等根本不服气，根本不把你这个领导放在眼里

有些下属本职工作能力、业绩可能非常突出。而对于您这个管理者的能力、水平、日常表现等等很多方面根本不屑一顾。

一个内心里根本不服、不屑的下属，往往会绕过您，直接找更高级别的领导进行沟通、汇报。

要成为一个合格的管理者、优秀的职业经理人，要获得下属的尊重与爱戴，需要管理者在各个方面严格要求自己、雕琢自己、提升自己，也需要研究管理的技能、思路、方法以及面对各种问题处理的策略、技巧。

身为管理者，日常如果不能对自己提出远远高于员工标准的自我要求，不能全方位无死角的雕琢包装自己，往往会在很多自认为不伤大雅的地方出现纰漏，大事儿、小事儿堆积到一块，造成下属对我们的不尊重、不屑、不服从。

因此，“如何成为合格、优秀的职业经理人”是我们必须要研究、学习、思考的。不能单单靠自己的“感觉、认为”，这往往是不够的！特别是很多管理者，上任成为管理者后还一直拿自己身为员工时自认为的“如何才能做好管理”的那一套逻辑来工作，那就麻烦喽！

当下属对你不服气、看你不顺眼、不把你放在眼里时，越级汇报往往会发生。

此时，需要我们注意的是：

1、继续研究、思考管理者的素质、技能、注意事项，并且每天提升自己——这是贯穿“职业经理人”职业生涯的一个重点！

2、敢于直接与当时员工进行正式的“工作交流、沟通”！

请记住：是“官方”色彩的沟通！不能总想着用以情动人、以理服人、哥们儿弟兄的方式来打动对方！你是管理者，如果不能在必要时候以管理者身份与此类员工沟通，这类员工会更张狂的！

3、强化自己与更上层领导、老板之间的互动、沟通、交流！

身为管理者，如果不能与上司、老板保持紧密的沟通、交流、汇报，你将无法获得上司的充分理解、信任、支持。这会给越级汇报者巨大的空间、漏洞！

当你及时、有效、充分的与领导、老板进行沟通、汇报时，领导老板会帮你说话、帮你解决问题、帮你拒绝或者提示那些越级汇报的人有所收敛！

三、可能性（3）有些自认为聪明的人，害怕你抢了他的功劳！

有些员工会认为：活儿是他干的，功劳应该归他！担心害怕你这个领导抢了他的荣誉、饭碗。

对于此类型的原因，请身为管理者的我们一定要思考、分析：

我们日常的行为，有没有让员工感觉到你在抢他们的功劳，是否让他们感觉你平时在打压他们，是否通过一些日常的行动让每个人意识到集体协作的重要性........

这种担心领导抢功现象的发生，有可能是日常工作中管理者做的不到位，造成的。

也可能是员工自己小心眼，就是担心领导抢功劳造成的。

当然，更多的是两种原因同时存在。换种说法：或许领导没有“抢功”之实，但管理者的日常言行让下属产生了这种感觉、印象！——这一点需要身为管理者的您做理性的思考！

对于害怕上司抢功劳而采取越级汇报的员工，我们需要注意的是：

1、直接与该下级做单独的“工作式、官方”的沟通、交流。不要不好意思、不要觉着太尴尬！（他都越级汇报了！已经让你在老板面前尴尬了！你还担心这个干什么？）直来直去的说明越级汇报的错误性、严重性。也让下属明白自己会重视下属的工作成绩，甚至会创造机会让下属的闪光点让更多的人知道！自己会为下属创造更多的成长、提升机会！

2、身为管理者，自身与上司、老板的沟通还是必不可少的！

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老鬼归来

一是要了解情况，是不是真的越级上报，也许只是凑巧，你的上级遇到了他，顺便问了下，他当然只能做答，不能拒绝。这种偶尔发生的情况，就不要在意了。

二是了解是不是下属刻意去找你上级汇报的，这时你就要关注他的动机，如果出发点是针对你的，那你就要做好准备了，要么让下属离职（前提是你的领导得同意，这就看在他眼里，你们两个谁重要了。），要么你提出离职。对待这种背地里耍心眼的下属要么隐忍不发，认了。要么干净利落做掉。一旦下决心，绝不能拖泥带水，否则哪有权威可言？还怎么带团队？

三是要了解是不是你的上级故意的，一直在让你的下级越级向他汇报工作。这个情况你就要注意了。是这个领导喜欢这样做，对你其他的平级同事也这样。还是只是针对你。如果是前者，你好好好工作，问心无愧就行了。反正他不是针对你个人的。如果是后者，那肯定是你哪方面不让领导放心，领导有想法了，你需要和领导找个机会好好沟通下，看领导担心什么？找到问题所在就好解决了！

林国峰组织与绩效

一般这种情况发生在新员工身上比较得多，如果这个下属不是新员工，而他从你这里领了任务，却又越级上报，你的领导又接受了他的报告，这就和你的领导有关系了。不太看好你的领导的管理能力，同时，对你们整个企业的文化也不太看好。俗话说人以类聚，领导如此，那么他的下属基本上水平都不会太高。所谓，兵熊熊一个，将熊熊一窝。这样的团队对责的划分很模糊，权力的争夺会很热衷。就会产生一个后果，那就是不好沟通，或者叫很难沟通。沟通是基于私人关系，而不是团队行为习惯。

既然是这样的团队，对于这样的下属，你不让他吃苦头是不合适的。

1.暂时不要惩罚他，这样就把矛盾挑起来了。

2.分配他做一些，必须只能向你汇报的事情给他干。

3.过两个月，再分配任务时，变成两人一组，由另一个人负责，而他需要向那个人汇报。

他会不服气的，加上前两个月向你汇报惯了。这回也是一样会向你汇报，然后你就开会整他，合合适适地。

博睿迪

不要冲动，冷静地处理为好。

若被愤怒冲垮了理智，则有可能将事情搞得越发糟糕。

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你和更大的领导之间的关系可能出了问题

原来单位有位同事，他很能干、很勤奋，也很善良。

他的下属里面有个二世祖，眼里从来容不下任何人，经常公开讲“我从不认为谁是我的领导”。

对此，同事只是笑笑，从来不说什么。那“二世祖下属”不爱干工作、不爱来上班，同事也是尽量包容，不但自己帮他干活，还多番为他的缺勤找理由。

就这么平静地过了几年，部门换届，来个新的主任。

新主任想建立自己的小团体，所以鼓励告密文化，目标对准普通员工，拼命画大饼、洗脑。

“二世祖下属”马上行动起来，事事越级、项项上报，处处显露出对自己直接上司的鄙视和“不接受”。

而新主任，则全盘接收这“越级汇报来的东西”，并时不时公开表扬。

被明着坑了几十次以后，那同事终于学乖了，不再把事情交给“二世祖下属”，而是全线屏蔽。

他这次没“一笑而过”，但也没生气，很平静地面对这件事。

在他看来，这正是一个很好的机会，让他能够更好地认识“人性”这个玩意。

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也幸好，因为二世祖在之前的日子里基本不干工作，所以他对自己的直接上司的真实情况根本不掌握，即使新主任再鼓励，他也告不出个啥有用的东西。

他只有“紧密地团结”在新主任的身边，希望人家能给他赏赐点吃的。

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所以，遇到这种情况，别单纯地认为这是下属对你的不敬，或者是下属脑袋有坑。

这也许是一个危险的信号——说不定有关于你的阴谋正在进行。

因此，不要忙着愤怒，应该马上着手调查，深入思考，并运用各项人脉，想尽办法查清楚到底出了什么问题。

同时，也要做好各项准备，该搜集证据地方的千万不要偷懒，该准备的东西千万不要嫌麻烦，该找的人则要立刻去找，该思考的千万别“想当然”。

虽然动起脑子来比较累，有时候还会被人说“太过敏感”。但在职场，多想，绝不是坏事。

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你和下属之间的关系可能出了问题

如前面那个例子里面的“二世祖下属”，领导对他那么好，他还是不屑一顾，更何况绝大多数的领导做不到那样。

所以，这种时候，有必要检讨一下自己，看看自己态度上有没问题、工作安排上有没问题、公平处事方面有没问题。

如果自己身上问题不少，而下属又是那种不太好对付的，那被下属“越级汇报”，其实也可以理解。

但这样做的下属一般来说危险性不大，他其实只是想表达抗议，但没找准方式。他不懂得像这种触痛众人神经的“越级汇报”，很有可能最终会将他自己牺牲掉。

所以，别急着愤怒，也别大光其火，应该选择充分的沟通来解决这个问题：

• 告诉他这样不符合流程；
  

• 告诉他这样对大家（对你，对我，对上面）都有不好的影响；
  

• 告诉他自己“有时候工作作风粗暴，可能有不对的地方，或者想得不周到的地方，希望你能监督，有事请一定指出”。

  
  

总之，诚恳的沟通，能化解许多矛盾，且能让彼此之间关系得到改善。

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管天管地，也管不住下属有了野心

如果排除了“阴谋论”，也与下属诚恳地沟通了，自己身上的问题也改善了，但下属依然故我，继续向上越级汇报，那证明人家有了不愿意再遮掩的野心。

“不听劝告”的下属，无非是想在更大的领导那面刷点存在感，让自己“发光出彩”，让更大的领导知道他的优秀与可爱。

这不是你的错，也不是你不够优秀。只是因为你手里没足够的权力和资源，所以换不来人家的“忠诚”。

• 这种情况下：
  

应该先与那个“听取越级汇报的更大领导”商量一下，看能不能把这人调走，或者看“更大的领导”有没别的安排。

一般来说，“更大的领导”是不会理会这种事的，除非那是他的亲戚或者关系户。

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得到“更大领导”的明确态度以后，就开始与“越级汇报下属”周旋。

比如工作方面，可以给他减轻一点压力，安排他干一些根本不需要汇报的工作。

总之，就是尽量消灭他“越级汇报”的可能。这是正常且正当的选择，因为你之前已经给过他许多次机会了。

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如果“越级汇报下属”提出调走，那应该客客气气把人家送走，别扔石头、使绊子。

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切记的是，不要干一些以势压人的事，也不要搞一些穿小鞋、人身侮辱的事，那只会让别人觉得你吃相太过难看，影响到你的口碑和形象。

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总之，被下属越级汇报是挺让人难受的一件事。这让人感觉有些沮丧、有些危险，还隐隐有些不被承认的劣等感。

但这种事总是存在，并不因谁做了“领导”，下属就会想当然地完全配合工作。

保持谦虚，保持警醒，保持大度，是每一个做“领导”的，应该常备的心理素质。

也许杂谈

对于越级汇报，这是职场的大忌讳。

如果部门里有同事越级汇报，

第一，需要明白该同事越级汇报的动机是什么。针对不同的情况，则需要区别对待。

第二，需要和自己的上司多做沟通。相信大领导的职业智慧会明白越级汇报的弊端。如果大领导纵容越级汇报，那么这个公司称早离开。

第三，利用自己职位的高度，信息面的全面做比越级汇报者做更加全面，方案更优化的汇报，汇报过程中带出这是自己下属的工作结果上做的总结和提高。绝对不能知道下属做了越级汇报，就听之任之。如果做为部门领导，做不到比自己的下属高屋建瓴，那就别埋怨下属越级汇报了。

第四，下属的越级汇报如果是无意的，且沟通和警告后没有再犯，则可以正常对待。如果下属的越级汇报是有意的，不管是何种动机，且不管沟通后是否再犯，必须加强对该员工的日常管理。

管理手法有很多，但有一条必须绝对避免，即某项工作的进展，下属知道，上司知道，但部门领导自己不知道。

至于管理手法有很多，比如要求该下属提供每周工作日志，甚至日清，做到对该下属的工作了若指掌。

给该下属负责的工作增加助手，如果项目同时有领导和其他参与者，该下属越级汇报的可能性就不大了。

或者干脆给该越级汇报的下属完全授权，但明确授权的权力边界，同时严密关注项目的进度，在关键点做控制和资源统筹。

方法还有很多，如果都无效的话，调职或者束之高阁是最后选项了。

总而言之，部门领导不能让越级汇报者受益，从而导致对部门管理的失能。

最后且最重要的，做为部门领导，打铁还需自身硬。

Anson梅

首先这就是一个莫民奇妙的事情。你安排和交代的事情，正常情况，他应该直接给你汇报结果。而直接越级汇报，精英菌觉得，这里恐怕有一些问题需要重视。

1为什么你的上司会接受他的汇报。各个职级都有相应的汇报关系。如果你的下属直接找你的上司去汇报结果，你的上司应当做的不是直接把他打发回你这才对。你找我来汇报什么，没空！一句话，你的下属就得乖乖的来给你汇报。毕竟，都不是他安排的事情，他听什么汇报，绩效又不是你的上司对你下属进行考核。这就是莫名其妙的地方。

2你的下属恐怕对你有成见。作为一个下属，接受任务，按道理只能给自己的直接上司汇报，结果绕开你本人，去给上级的上级汇报，这个本来就是职场一忌讳。如今他打破了这个忌讳，说明了他的态度，他不是太在乎这个行为所造成的结果。无论他是担心你抢了他的功劳或者是担心他的贡献没有得到重视，都不是他越级汇报的理由。现在他的这个态度，并且和上司接受汇报的蹊跷，说明他本人并不在意这个后果。

3直接给下属指出问题。需要直接和下属指出问题所在，并且强调下不为例。这样的先例不要开。另外就是侧面提醒你的上司，类似越级汇报，应该直接挡回。免得工作被动。当然，也要看看是不是自己已经失去了领导信任，自己来权衡。

此问题你有什么不同的见解呢？

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【“职抒己见”观点】下属视你如无物，直接越级去买乖；上级手伸得过长，干脆插手到你布置的任务中，说明你自己没有运用好自己手上的权力。这表面上是职场上常见的“越级汇报”问题，而实际上是一个你自己“如何看待权力、运用权力”的问题。

权力是自私的，你自己如果不去维护，就会被人无视，被人抢走。权力，就是个“球”，你要保护好，还要把它玩得转，真正让下属敬畏你的权力，让上级尊重你的权力。

一、下属为什么没有敬畏你的权力？

谁布置，就应该向谁负责，这是职场最基础的原则。你的下属敢自己直接越级，主要是他的欲望超过了你对他的限制。

1、 他有足够的企图心。

这是一种主动的情况。人对权力有天然的追求欲望，更何况在“官本位”依然很严重的这个社会。

不想当将军的士兵不是好士兵，有上升欲望，想靠近权力，本无可厚非，一般人由于主观和客观两方面的原因，会对此有所克制。但由于你对他缺少足够的压制，使他的主观欲望破壳而出。说明你既没抑制住他，更让他看轻了你手上的权力，于是直接越过你，主动跑去向更高的权力示好。

2、 他可能感受到了上级的压力。

这是一种被动的情况。这件事最初除了是下属先主动去汇报之外，也可能是上级先暗示或明确要求。面对这种压力，一般的底层员工的抵抗力量会很弱的，大多数会缴械投降，还会把这种压力看成自己可以攀高枝的机会，变被动为主动。

3、 他能由此获得更大的利益。

同时面对两个领导，对职场人来说是一种考验。一般的员工肯定会仔细权衡其中的利弊，认真分析后再作出决策，而这个决策的依据就是：跟着谁有更多的好处，谁能给肉吃。很显然，你被抛弃了。

小结：员工既受内在欲望的动力驱使，又受外在领导的压力逼迫，在两个领导之间，作出了更有利于自己的选择。你要做的就是增加他的选择成本，降低他能获得的实际利益，从而达到自己的管理效果。

二、上级为什么没有尊重你的权力？

你的权力是上级交付给你的。按道理，既然交给你，就应该信任你，但往往事实并非如此，很多领导会把手插得很深，默许甚至鼓励基层员工越级向自己汇报，这是由于：

1、 信息收集的需要。

人的掌控欲是无止境的。当一个人在意某件事时，他会希望获得更多更全的信息。当他觉得你提供的信息还不能让他满意时（基本上不会满意），就会设计出其他信息渠道。我们看到古代君王，东厂、西厂、锦衣卫各种明的暗的齐上阵，还觉得对官员掌握得不够紧。

你放心，你看到的是一个下属在公开越级汇报，还有很多私底下的行为，是你没看到的。所谓猫有猫路，鼠有鼠道，你也不用企图完全卡住领导的信息源，但要制止这种事情发生在明面上，这种公开式的行为，是对你权力的挑衅。

2、 权力制衡的需要。

管理是一种平衡的艺术，也就是一种制衡的艺术。如果你的部门铁板一块，风吹不进，水泼不进时，并不是一些领导愿意看到的，特别是一些能力差，资历浅，自信心不足的领导。于是他们会找一些人，给他们一点甜头、信任和承诺，设立另外一个小核心，来对冲掉你在部门里的绝对权力。

如果是这种情况，说明你的管理能力很强，有点威胁到了领导，让他产生了不安全感。

3、 对你不放心的表现。

也许是你向他汇报少了，也许是你的表现和业绩还不能让他满意，也许是他觉得有些事情他需要进一步掌控，又不想通过你来达到这个目的。

出现这种情况，一般是对你的信任度下降了，甚至产生了一些怀疑和不满，这时你需要主动与领导进行沟通，达成新的信任关系。

小结：领导插手过深，有受人类本性驱使的因素，作为下级很难去杜绝。但领导的行为如果你是锋芒过露引起的，就要学会收起自己的羽毛；如果是由于信任余量不足引起的，就要提升一下自己的忠诚度。

三、权力是个球，要玩好这个球。

分析了下属和上级，我们再来分析“你”这个小领导，这才是问题的核心。

出现这种现象的根源在你对权力的态度出现了问题。权力就像一个球，交到你手里了，看你怎么玩，你现在可能是：

1、 把权力玩成了铅球。

边界意识太强，就像上面说到的铁板一块，把权力看得太重，把自己的瓶瓶罐罐看得太紧。这种管理模式太过沉重，会使大家的压力都很大。造成的结果是：一方面引起上级的不满，觉得你想搞独立王国，担心会失去对你的控制。另一方面也会引起下属的不满，谁都不愿意束缚在你的羽翼下，这样就促成了他们双方直接绕过你，走到了一起。很多鹰派领导会出现这种情况。

2、 把权力玩成了气球。

边界太软，一碰就凹陷。虽然有一点点的边界意识，但还是比较软弱，当别人侵犯你的权力领地时，就会选择后退，允许他人进入，很容易被下属看轻，把你看得无足轻重；也会让上级怀疑你的能力，怀疑你能否担负起这份责任。很多鸽派领导会犯这种错误。

3、 把权力玩成了藤球。

以为自己有边界，在某些方面会拼命维护自己的权力，但忽略了其他方面，可能是更重要的方面，结果漏洞百出，让别人找到你的空档，自由在你的权力范围内穿梭。很多管理经验不足的领导会犯这种错误。

小结：权力交到你的手上，你会怎么去运作？如果护得太紧，就会变成铅球，把其他人都砸跑；如果太软弱，就会变成气球，被人不断侵犯；如果变成藤球，就会漏洞百出，该护的地方没护住，不该护的地方护太紧。

四、你的对策

正确的做法应该是什么样子的？要兼具铅球的坚硬、皮球的柔软和藤球的灵活。也就是在该硬的时候硬，该软的时候软，需要睁一眼的时候，就把另一只眼闭上。

1、给下属做规矩，硬中有软。

慈不带兵，对下属要以硬为主，心慈手硬，外方内圆。心要善，不去为难下属，何况你的业绩都是他们辛苦干出来的，但对一些原则性的规则和路数一定要有自己的坚持。

对于下属的越级汇报行为，解决的核心就是要卡住下属与上级的信息流，成为部门里的结构洞，也就是你要成为你部门和领导之间的信息链最重要的节点，用你那个硬的铅球堵住信息漏洞。具体做法可以先礼后兵，循序渐进。

（1）申明规矩和你的要求。

明确告诉他你布置的工作必须向你汇报，否则出现一切问题都由他自己承担。上级领导布置给他的工作，也要在第一时间跟你汇报，不然就是他个人行为，部门不参与，也没有义务去承担任何责任。

（2）降低他信息的价值。

如果他执迷不悟，有恃无恐，就布置给他一些无足轻重的工作，让他掌握的信息都是没什么意义的，至少是上级不感兴趣的，如果他还自信满满跑去汇报，只会招来上级的厌烦。

同时，一定要加大他的工作量，一方面是让他无瑕多去思考如何汇报，更重要的是让其他员工看到你的隐性惩罚，表明你是不提倡这种行为的。

（3）直接打击他与领导之间的信任。

上级愿意听他的汇报，说明他们之间有基础的信任。如果你能耍点小手段，就像影视剧里查奸细的那种方法，提供一点错误信息，让他的汇报出点问题，可以直接击毁上级对他的信任，而让他的所有汇报一文不值，虽然我不提倡这么做，嘻嘻。

2、跟上级多接触，软中带硬。

官大一级压死人，你如果对上级也来硬的一套，那你死得不冤。对待上级态度上可以软，但自己的基本边界是要守住的。

（1）信息上多沟通。

你拥有与上级沟通的官方渠道，不要轻易放弃，不要让他人抢走一杯羹。你可以更早更及时地向领导汇报更细致、更全面、更有深度的信息，掌握主动权，也让领导知道下属提供的信息是片面的，低级的，有偏误的，是没有价值的。

（2）允许领导有其他信息渠道。

正如前面分析的，你不要幻想切断领导对你部门的所有信息来源。那怎么办？

如果你的掌控欲不强，就睁一只眼闭一只眼，只要他们不太张扬、太公开，就允许他们私底下的沟通。但一旦公开化，你就要对下属采取上述的措施。

如果你的掌控欲也很强，就想掌握上级对你部门的了解情况，那你就设计好上级的其他信息源，让你信任的人、你能控制住的人多去跟领导汇报，喂饱上级的掌控感，而不会再去听其他人的汇报。

（3）深化信任是最根本。

如果你真的想采取上述措施，那说明你对你和领导之间的信任缺乏足够的信心。赶紧去深化你与上级的信任吧，否则这些小手段最终都是不堪一击的。没有这种信任，你堵住这个问题，其他问题还会出来。只要你和上级的信任度足够高了，甚至你就可以代表上级了，下属还有必要去越级买乖吗？

3、全面施展管理，灵活多变。

聊到现在，我们深度分析了上级、下属和自己，但还忽略了一方：其他员工。

有一个员工敢越过顶头上司直接向上级汇报工作，其他员工会怎么想，你又应该如何去面对他们？对他们，要采取灵活多变的管理技巧。

（1）强硬起来。

如果你已经被他们认为是软弱的，甚至是无能的，那你首先就要让自己强硬起来，要让员工看到权力还在你手上，你还握有他们的利益，你还能从领导那里把资源勾兑出来，给大家分好处。这能达到三层效果：

一是让支持你的人对你有信心；二是让旁观者不敢妄动；三是让准备有样学样者退缩。

（2）设立导向。

大力表扬和鼓励那些服从你管理的员工，批评那些有逆心的员工。要让员工知道你在推崇什么，在否定什么。如果他们能达到你的要求，就能得到真正的实惠；而如果他们不按你的要求，是有风险的，甚至会受到处罚的。

（3）分类管理。

对不同的员工采取不同措施，继续维护你的忠诚员工，护住自己的基本盘；对慢慢转变向你靠拢的员工，对他们的行为多一些推动和激励，把自己的人搞得多多的。如果你能做到这两点，就能把部门控制住，剩下的那部分尚未采取不良举动的人应该不用有顾虑了。我不太赞同去打压和孤立下属，而是要靠自己的魅力和技巧吸引人。

小结：人是活的，管理的手段就不能是死的，具体情况具体对象都要具体分析，总的原则是：当你是主角时，比如对下属，要硬中带软；当你是配角时，比如对上级，要软中带硬，不要简单粗暴的管，而是要聪明的管，巧妙的管。

总结：员工越过你向上级汇报，作为承上启下的你，可能是你漏洞百出，没拦住；也可能是过于强硬，被绕过了。不要试图改变上级和下属，你唯一能改变的是你自己，去改变自己对权力的态度，提升自己管理的艺术，松驰有度，软硬兼施，才能成长一名合格的管理者。

职抒己见

如果是不在，而事情特别紧急，只有一次的话，可以原谅，如果是很多次，你就需要注意啦。

任何一个公司领导都不会喜欢一个天天越级呈报的人，如果出现了，你就需要正视这个问题，找他了解调查这么做的原因。

告诉他，正常的工作汇报是需要通过正常的流程进行汇报，如果汇报的时候，你的信息脱节就容易影响你下一步的工作安排，晓之以情，动之以理，这样进行沟通之后仔仔细细的观察他还有没有出现这样的情况。

也可以侧面了解一下，对于越级汇报的领导和这个下属之间有没有裙带关系，不要一个不注意，辛辛苦苦的工作，被人家的枕边风一吹，一哈子回到了解放前。

小玲珑寻匠心个人是不喜欢这样的工作方式的人，如果真的是自己的直属领导不在现场，大老总联系不上，如果问到你，你回复之后也需要在短时间内进行和领导的汇报，避免自己领导不知道，被批斗，永远记住一句话，县官不如现管。搞清楚状况才是王道

Optimistic person eternal youth 乐观的人永葆青春——拜伦

欣赏别人需要爱心，被人欣赏是一种福分。带上欣赏的眼睛，做自己的风景线，也做他人的风景线。

幺妹爱跳舞

红尘笑笑生为你支招：下属的忠诚是领导管理团队必须考虑的问题，这无论是对于团队管理还是领导个人利益来说都很重要。下属完成任务，却直接越级上报，这是必须重视的问题，要了解一下原因，也必须明确给下属以警告，在以后的工作中对这类人既要用又要有所约束。

1、向下属了解一下为什么会越级汇报，看看是否中间存在一些误会

有时员工的越级汇报不一定是员工自发行为，比如有时更高一级的领导主动问起工作进度，作为基层员工就不得不说，如果不了解这样的背景，就很有可能产生误会。

还有的是更高一级的领导就喜欢员工越级汇报，甚至鼓励员工越级汇报。此前工作过的单位就碰到过这样的老总，要求大家有什么事不一定要通过自己的直接上级层层汇报，可以直接找他，甚至找各部门的核心员工谈话，要求他们重要项目进展及时汇报。在这样的氛围下，也自然会有员工愿意以此为投名状，主动向领导示好。

搞清楚下属为什么会超级汇报就很重要，也不用太拐弯抹角，直接问“某某项目我还没有收到你的结案报告，某某领导怎么就已经知道了，这是怎么回事。”根据员工的问答，基本就可以判定属于哪类原因了。

2、不管是哪类原因，都必须明确给下属以警告，明示职场的汇报规则

工作进展第一时间应该向直接主管汇报，这是职场基本的行事规则。无论原因是什么，越级汇报都是对规则的破坏，必须让下属知道这一点。也不用费心考虑怎么八面玲珑地说，直接向下属提出要求：以后请记住，工作进展第一时间必须向我汇报，涉及重大决策的向我请示。处理这事时，不要涉及对更高一级领导的评判，这样即使员工越级汇报是受更高一级领导的暗示，对你提的这个要求也没有什么可以挑剔的。

3、对总越级汇报的员工要限制使用

做为领导的最高用人境界，就是能够包容不同类型的人，能够挖掘他们的长处，放在合适的位置。但这一切都有一个前提，那就是下属的忠诚没有问题，他可以不明确站在自己这一队，但绝对不能与自己为敌。

如果一个员工经常性地超级汇报，那他的忠诚度就大有可疑，对这类人，就得保守使用，不能让他担当核心岗位，也不能让他一个人独自把控某些资源，需要培养他的岗位备份。如果没有越界，可以给他空间发挥，一旦发现越级汇报变本加利，可能就得考虑将他架空或边缘化，最终清理出团队。

这不是大家经常所说的腹黑学，而是身为管理都必须的智慧。只有团队齐心，力往一处使，才能创造更好的业绩。如果你在前面带着大家前进，后面却总有人放冷枪，对这种现象置之不理，那最后伤害的不仅是你本人，还可能是整个团队。

關鍵字: 职场 越级 上报