一个汽车行业案例
日本丰田TOYOTA公司的管理模式，目前是全球各大汽车厂商所学习的对象。丰田旗下有一家子公司B，主要给其供应汽车车身件，其中一个零件，当时市场价格在230元每件，B厂的供应价格为180元每件，所以一般都是B厂价格有优势，又是自己家公司，所以份额全是B的。
后来，有一家中国的民营企业C，加入报价竞争中，当时的报价是130元每件，直接淘汰掉其他家，进入丰田的体系中，这在当时，是所有人不相信的事情，因为大家都认为，这个价格做不到。但是C做到了。所以目前丰田公司的该零件，在全球的份额分配中，B公司占有40%，C公司占有60%。也凭借此次项目，正式称为丰田全球合作伙伴，也在全球汽车界打响了自己的名号。
可是回过头来，C公司，为何能够以大家都不认为能够在保证利润的前提下，做下来这个价格呢？其实就是标准化。
C公司主要做了几个标准化：
产品设计标准化：根据客户给定的数据，进行选材等设计方案标准化；
工装设计标准化：中间环节，工检模设计标准化；
工艺标准化：经过不断的试验，工艺策划部拿出成本最优的实现方案；
包装标准化：根据产品的外形，以最大化利用率，达到成本最优的方案。
还有包括供应端的标准化，链接了“端-端”的标准化，并不是每个环节的绝对标准化。
结合这个案例，其实要做到相对有价值的标准化，可以从以下几点进行考虑：
1、设计标准化
需要做到设计标准化，首要的有设计标准，即使一个部门有20个设计，设计出来的图纸也应该相差无几。如果一个设计一个习惯，那么如果设计频繁更换，积累下来的规格种类就会数不胜数。其次，在设计的过程中，最好让供应商早期参与选材，以达到成本最优。在设计领域有一个相对比较新的概念叫做design for X，每一位产品设计工程师，也可以是项目工程师，通过整合工艺部，采购部，质量部等兄弟部门的资源，以求设计的产品，在市场上存在可持续的竞争力。
2.工艺标准化
根据产品工程师设计的数模，如何进行实现，在公司产品战略并没有发生大的改变，其实产品类型是固化的，工艺工程师需要从现有的模式中寻求最优工艺，以此为例，将所有的产品对应的最优工艺线进行统筹规划。
3.供应链标准化
供应链标准化，是一个比较大的概念，因为供应链包含了计划，采购，物流，仓储，IQC。但是在这个大的职能部门里面，可以做的标准化，不亚于设计端。
计划端，配合项目管理的模式，将所有的需求，按照分类标准化，进行周期标准化设定（这里大家觉得，计划不准，标准化有何意义，标准化是为大家建立一份认知，并不是不准就不敢做，其实只是大家想不想做，愿不愿意做）。
采购端，针对不同物料的需求，利用供应商资源，反推设计端，尽量进行标准化设计。
物流端，涉及到包装运输，根据包装要求，进行标准化设计，减少物流包装成本。
仓储端，通过仓储WMS概念，将库位的设置更加合理，库位标准化。
IQC端，检测手法，验收标准文件标准化，可视化，使得检验环节规范化，给内部生产造成的供应风险就会少很多。
4.流程标准化
当我们的流程有很大的缺陷时，流程没有办法帮到我们处理任何工作，人总是被动的。当前面几个环节都做的不错时，如果因为流程卡在中间，会让我们非常头疼。流程标准化，很多意义上强调的是，流程需要服务于工作，同时把控风险。流程的定义，不便过于细致，可是如果太粗放，或者太繁琐，就不够标准化，那么就需要进行约束标准化。
如果上面四点，都可以做到，那么对于标准化的推行，就成功了一半，另一半是什么？执行力。
每家企业的岗位虽然都不尽相同，可是每家企业的文化不一样，人员的素质不一样，同样的事情在不同的公司推行，阻力是不一样的，所以最重要的一环，就是执行力。
作为管理者，如果你认为你的日常管理比较杂乱，无法掌控全局，这时你会想是否为组织架构的问题。你可能会问其他同行的架构是否比自己的更加科学，其实并不是这样。同领域的组织架构差别不是很大，除非是特别优秀的500强企业，但是同样的架构，产生的能量完全不一样。
丰田只有一个，我们都知道人家的模式，可就是没有一家企业学会成为第二个丰田，或者成为另外一个"丰田”。
当下，在制造业甚至整个采购行业，一线采购受困于日常的询比价下单，型号差不多的产品衍生出来的材料号五花八门，从原材料的种类，到中间环节的工装自动化设备，再到购买的标准件，其实回过头来看我们公司的产品战略，从一开始并没有多大的变化，可几年下来，就连螺丝螺母的紧固件种类都是上百种，标准化程度相当低，隐形的成本非常大。
在现有的业务模式下，无法在前端开发出更有利，更有前景的产品的情况下，没办法通过业务驱动企业更好的进步时，应该从内出发，充分发挥企业内部供应链优势，成本控制在这个环节中的价值至关重要，然而标准化就是关键。
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