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浙江在線7月25日訊(浙江在線記者 史春波)從白手起家到陷入困局，天樂集團的盛衰，讓人唏噓。
四十年來，中國改革開放的洶湧大潮裡，有人歷經沉浮，踏平坎坷；也有人中途折戟，悲釀敗局。
天樂只是其中的一朵浪花。
“企業到了這個地步，我自己的責任肯定是很大的。”7月初，在嵊州市區的家裡，75歲的董事長葛南堯接受錢江晚報的專訪，他這樣坦言。
出身貧寒的葛南堯，樂善好施，在嵊州，留下諸多好事。比如，他把自己的十幾個工廠捐給了十幾個村子，在鎮上造了學校、衛生院等等。
但，這無法改變天樂的命運。
在經濟界人士看來，天樂困局的背後，是浙江不少民營企業面臨的問題。比如缺少現代管理制度；二代接班沒有接好；失去了上市的機會；遇到危機，沒有采取正確的措施等等。
這些，都對很多民營企業有現實的啟示。
葛南堯：擴張盲目，找了一個陌生行業
近45年，葛南堯親歷自己企業一次次擴張，一次次輝煌，以及一次次危機。
和新中國第一代企業家發展史一樣，葛南堯從小家裡窮，少年喪父，做過學徒、理髮匠、推銷員，他從做板刷開始，一路跌跌撞撞，闖進了波濤洶湧的商海。
“其實，辦企業的人都有體會，要麼你不要把廠辦大，一年賺個幾十萬，穩穩當當，一旦辦大了，你就會收不了攤，而且胃口越來越大，我是總想體現自身的價值不讓人看低，另一方面，外部環境也會推著你往前走，你想停也停不下來。”接受錢江晚報專訪時，他感慨。
“我是一心想把企業辦大。”他這樣說。
擴張，來自人性的慾望。早在2000年前後，他的公司就已經有5000多人，是嵊州最大的企業。
天樂在經歷了多次擴張後，葛南堯最終從做喇叭轉型做起平板電視機。“有點盲目，選擇了一個自己完全陌生的行業，無法掌控。”他說。
一位當地人士說，難以掌控的，不是產業，而是人的慾望。
但現實是殘酷，並不是每一次都會那麼幸運。擴張的盲目，加上管理的粗放，天樂的隱患最終暴露。
怎麼樣用人，用什麼人，體現的是一家企業的管理制度。葛南堯總結認為，這在天樂同樣是個大問題。
作為一家民營企業，葛南堯並沒有完全放權給自己的兒子葛錦明。這有諸多的原因，比如，他的理念是“企業要做大”，兒子的理念是“企業要有效益”，這是一種矛盾。
另一方面，“我沒有想一定要讓自己的子女接班，而是放權給有能力的人。” 他說。
“我是很重視人才的，每年要招很多大學生，送他們出去培訓”，葛南堯說，“我看重能力，但忽視了人品。”
比如在數碼公司創辦後，他放手用了一名三十來歲的年輕人負責，培養了十年，結果這名職業經理人跳槽了，留下了4.8億元的債務。無論對於葛南堯，還是對於天樂，這都是一次沉重打擊。他想不通，“人怎麼能這樣？”
同樣的悲劇上演，今年以來，他和自己信任了十多年的另一名職業經理人錢某決裂，企業面臨又一次生死劫。
業內人士：歸根結底是管理的問題
天樂的危機，在嵊州當地，廣受關注。
錢江晚報找到了嵊州一位經濟界人士，他看著天樂二十多年的成長，從輝煌到艱難，分析其中的原因，他說：“歸根結底是管理的問題，管理太粗了。”
“天樂實行的是總經理負責制，權力都放在總經理手上，但是缺少監管的制度，比如採購和銷售，都是一個人說了算，很容易出問題。”他說。
在天樂，管理是很“人性化”的。這種“人性化”，在他看來，是一種隨意。他舉例說，比如十多年前，公司有一筆400萬元的資金被轉到了一個村民名下，還轉了三次，公司都沒發現，最後還是被銀監會發現了，來查，最後內部處理。
這位人士說，這和董事長葛南堯的個人觀念很有關係。“葛老師是那個年代的人，管理理念等等，都沒有跟上。”
“比如按照考核要求，公司沒有完成業績是不能拿到績效獎金，但在天樂並不能實施，往往是總經理找一大堆理由，葛老師怕影響他們的積極性，還是照發獎金。”
比如，有人拿公司的東西被發現，按規定要處罰，就會找葛南堯求情，他一心軟就不罰了。“在以前經濟和效益好的時候，很多問題可以掩蓋過去，但是，你碰上經濟環境不景氣，就會爆發出來，天樂遇到的就是這種情況。”
同樣，天樂集團一名高管也指出了天樂困局的重要原因：公司治理結構不規範。她說，天樂投資過音響科技，天樂鋼材，天樂熱處理，小額貸款公司，投資上億，每個項目都以嚴重虧損結束，但是最後並不追究責任，包括數碼的投資和經營，巨大虧損，嚴重違規，然而負責人並沒有給出任何交待。
“集團下屬企業物資可以隨便領取。大股東的不規範經營和決策，導致數碼等下屬企業效仿，無力監管。”
律師：遇到危機，善用法律保護企業
劉大佳是浙江騰智律師事務所的律師，擅長公司與股權綜合業務、金融與資本市場等領域。
這次，他被天樂集團請來作企業的資產重組等事宜。
來到天樂集團已經有十多天了，他發現，天樂暴露的問題，是浙江很多民營企業遇到的共同問題。
他說，很遺憾，天樂集團曾經有過兩次上市機會，但是沒有抓住，“上市是一個企業從家族制走向現代管理的一個好機會，它會倒逼企業完善和規範各項制度。”
他最想說的是，如果企業一旦發生危機，比如資金鍊斷裂等，該怎麼辦？其實天樂要擺脫困局，還有一個機會，就是在數碼公司遭遇聯保危機時。“如果那個時候，果斷申請破產，那麼就不會到現在這個地步。”他說，破產其實是保護企業，“在國外是叫《企業破產保護法》。”
劉大佳說，但是，在中國，很多企業家以為破產就完了，“他們不瞭解破產法，破產其實是在救企業，擺脫包袱，重新上路。”
“其實我們浙江已經有一些通過破產保護企業的案例，比如祐康，不停產，但很好地處理了危機，企業也得以繼續發展。”
民企共同的難題：用人和管理
中國改革開放40年，民企創業“老將”們正步入暮年。業界認為，民企遇到最多的問題，一是用人，尤其是交接班的人選；二是管理。
“家族企業傳承是一個世界性難題。”浙江大學管理學院企業家學院院長陳凌曾說，現實中，“誰來接班”是困擾著第一代中國民營企業家許久的問題。
過去，很多中國民企一代把傳承當做一場“遭遇戰”，他們信奉“船到橋頭自然直”，但如今他們不得不轉變觀念。
“國外家族企業的成長時間非常從容，有些兩三代發展之後規模也不是很大，但是中國民企在改革開放40年的時間裡飛速發展，時間軸被壓縮，於是要同時面臨企業轉型升級和傳承的雙重壓力。”陳凌說。
開元旅業集團創始人陳妙林選擇了區別於“血緣傳承”的另一種退休方式。
接他班的不是女兒，而是一名跟隨了他30多年的股東兼職業經理人。
有企業家說，希望我的子女在董事會上有監管權，但是我不需要他們每個人都變成經營者。
未來，會有越來越多職業經理人走向前臺。
但另一方面，職業經理人有時並不能得到民營企業的完全信任，其中微妙的關係也往往導致企業內部矛盾。
有分析認為，在管理上，不少民營企業並沒有時間建立起完善的現代企業制度和文化，在管理上往往有強烈的企業家個人的風格特色。管理上容易出現兩個極端，一是過緊，一是太鬆，都會導致問題。此外往往過於注重短期效益，缺乏長遠規劃，企業常常會因為企業家個人決策走彎路，得不償失。
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