2018年5月，美國第二大零售商Costco宣佈進駐中國市場，計劃於2019年在上海閔行區開設第一家賣場，並於2021年在浦東區開設第二家。作為會員制倉儲超市代表的Costco成立於70年代的美國，中國將是它拓展的第八個海外市場。
當下，外資大型商超在國內的發展並不順遂，市場處在急劇變化之中，國內的諸多連鎖商超也在不斷創新中尋求轉型。選擇在這個時機進駐中國，Costco可謂步入了戰火紛飛的零售修羅場。可能只是原有模式的複製鋪排，也可能它將為國內的新零售發展帶來新的思路，但不可否認的是Costco與已經進入國內市場的沃爾瑪旗下Sam’s Club，以及德國品牌Metro等會員制超市，在它們的本土獲得了成功。我們不妨追根溯源，以它們的成功經驗為鑑，或許對商業的未來會有新的思考。
Costco：打造會員心中的消費必選之地
在零售商們努力凸顯競爭力以贏得顧客青睞時，Costco思考的是怎樣使消費者不做判斷，就把它當做購物的不二之地。
Costco定位於為追求生活質量的中產階級家庭提供服務的會員超市，擁有超過90%的會員續費率，這些長期的粘性顧客已成為它忠實的支持者。長期以來，Costco依靠著優質的選品獲得消費者認同：Costco的商品即是他們需要的商品。無需過多思索與比較，在Costco購物已成為一種對零售商本身，而不是對商品的認可與追捧。
Costco收取最低60美元每年的會員費，商品毛利率維持在7%。它提供大約4000個SKU，庫存週期平均29天。它的商品深度較小，每個品類只有一兩個品牌的產品可供選擇，且庫存效率極高。
此外，Costco為會員配套增值服務，例如具有價格吸引力的加油站和旅行套餐。Costco賣場與貨倉一體，店面面積大約在10000-20000m2，多開在郊區，並配有2000個左右停車位。遠離市中心的選址利用了美國發達的汽車文化與完備的公路系統，在保證賣場可達性的同時降低用地成本，同時，以3%返現的加油站為這種購物場景提供額外吸引力。
Costco以低於行業平均水平一半的毛利率保證價格優勢，商品被快速地賣出，新品也被高效地選擇，以在低SKU的情況下仍能使商品保持多樣。在美國甚至流傳著一種說法，“那些你在Costco找不到的商品就是你不需要的”。因此，零售買手的重要性更加凸顯，不僅在於衡量品類，質量，更是深度瞭解，預測，甚至是引領美國中產階級家庭需求的能力。
Costco的主要利潤來自於會員費收入，吸引更多會員也成為了企業目標，這也是其不斷壓低毛利的內生動力來源。依靠會員制盈利只是表象，Costco的核心競爭力在於以高性價比商品吸引消費者，以提供附加增值服務、提倡簡單高效的生活方式來獲益。
Sam’s Club: 深耕核心商品，一個商品就能成為加入會籍的理由
與Costco追求高性價比低毛利的思路不同，Sam’s Club選擇了“高端高質量”路線。它不以科技感和疏離感打造質量，而是把消費者心中對特定商品的“質”的理解發揮到極致。
Sam’s Club是美國零售商沃爾瑪旗下的高端會員商店，目標消費者為年收入2.5萬美元以上的中產階級家庭。與Costco一樣擁有約4000個SKU，會員費45美元一年。從商品深度上看，Sam’s Club與Costco類似，每個品類可供選擇的商品較少。不同的是，Costco的低SKU是為了高效地在每個週期過後為每個品類替換新品，Sam’s Club則注重商品的少而精，旨在更大程度上為消費者做出更優選擇。它不實行賣場與倉庫一體的運營模式，重視通過店內裝潢打造舒適的購物體驗。
Sam’s Club的盈利依靠商品銷售，無法單純地在價格上取勝。價格優勢不明顯加之需要交納會費，Sam’s Club是如何吸引消費者的？答案在於嚴選商品，並最大程度地結合本地特色。
Sam’s Club設置了嚴苛的供應商篩選流程，一件商品的上架需要通過內部檢測部門的三重檢測，商品的質量和外觀都保持統一且精緻。此舉營造了購物時的親切感和信任感，甚至有消費者表示“一看就知道這些商品被精心挑選過”。
除了嚴選，Sam’s Club還十分重視對區域消費特點的挖掘與利用，組織比賽，評選等活動，讓當地消費者參與到特色產品的設計與改良之中，利用當地傳統特色產品為切口，培養消費者的信任。Sam’s Club的特色產品研發集中在食品領域，對傳統飲品調整濃度，微調配方，力求地道的同時提升質感。Sam’s Club的消費者滿意度，復購率也主要集中在食品類產品，對生鮮，食品類的高滿意甚至直接促使了會籍的辦理。Sam’s Club通過把研發、運營等精力集中在少量商品上，帶動了整體銷售量。
Metro：以賣場形式服務中小企業
零售行業競爭激烈，Metro Cash&Carry選擇了差異化定位，避免正面競爭，轉而拓展新領域。Metro主要服務中小企業而非個人消費者，社會配銷是它的業務立足點，擁有20000個左右SKU，實行免費會員制。與上述兩家零售商不同，其服務對象體量較大，商品寬而深，在沒有會員費的支撐下，依靠大批量銷售盈利，商品的寬度和深度成為它為不同類型企業提供差異化商品的根本。
Metro的價值主張在於幫助中小企業降低採購成本。它首先發現企業在運營、宣傳、內部建設、福利等方面的採購需求會造就一個可觀的市場，並實行“現購自運”的方式，為企業會員提供個性化商品組合，並由企業自行運貨。
乍一聽，Metro與傳統的零售批發市場沒什麼區別，但其競爭核心在於節省顧客進入不同店鋪挑選的時間與人力成本。Metro的採購團隊在保證質量的同時也能確保商品的統一性，避免了從不同商家採購出現的商品質量、調性不一等問題，為中小企業提供高質量低成本的解決方案。
除了各有側重的經營模式，這些倉儲式會員零售商仍有不少值得借鑑的經營思路：
1. 以數據能力為內核融合線上線下銷售
在線上渠道不斷髮展的當下，這些零售商沒有選擇與之對抗，都採用了數字化的方式與消費者溝通。但對於它們，數字化渠道不僅是另一種銷售途徑，更重要的是基於國際零售商的供應鏈優勢，開拓新市場，低成本獲取對開拓市場的需求感知，積累數據。
除了開設網上商城，同步線下產品之外，他們均與電商平臺合作開設旗艦店和專賣店，建立線上顧客數據抓取能力，深度分析消費者行為，對區域商品進行整合與分類，從而進行精準的廣告投放、品類調整。
例如，Metro與電商聯合使其具備了更強的細分顧客的能力，更加深入地學習不同企業類型對商品的需求，在提供差異化服務的同時提升運營效率。此外，Metro的全球採購能力和高SKU發揮了電商渠道虛擬貨架的優勢，使之成為Metro推出新商品的試驗田。
2. 建立層級化銷售體系，提升單店滲透率
倉儲式會員超市體量大，且普遍毛利率低，銷售盈利空間有限，提升單店對整個城市的銷售滲透力十分重要。Sam’s Club建立了新的業務模式，在不增添過多投入的情況下擴展銷售渠道。它聯合電商平臺廣泛建立前置倉，在距離消費者更近的社區周邊建立倉庫，實行線上下單，從前置倉快速送貨的模式。由於消費者不直接前往前置倉，可以大幅縮減人員、用地、服務的成本，與本地主體門店形成矩陣式服務體系。這一舉措在既保證用戶體驗的同時還縮減整體的運營成本，擴大了單店對整個城市的影響。
3. 壓縮成本的同時保障消費體驗
Metro和Sam’s Club十分注重對細節成本的控制。它們利用節能冷氣，節能燈，更高性價比的店內裝修材料，使店面運營成本縮減15%左右。Metro利用改換燈具的時機改造了店內燈光照明，改善店內氛圍，並重新設計了商品陳列。高貨架變為更貼近顧客的矮貨架，店內通道加寬，營造不擁擠，更寬敞的賣場環境。這些措施改善了倉庫式店面的樣貌，提升了消費體驗。
Sam’s Club還縮減門店面積20%以降低成本。不過，為了保持原有的購物體驗，其店內面積的縮小實際上是在顧客看不見的地方進行的，主要在後倉。同時，Sam’s Club也融合了其他倉儲式賣場的風格，逐漸將賣場與倉庫融為一體，摒棄只有大貨架的基礎陳設方式，將步入式冷藏室，後補式冷櫃等設施融入，提升運營效率並降低佔地成本。
表面上看，倉儲式的購物環境是反體驗的，但為會員制付費卻是顧客對消費體驗產生路徑依賴的表達，這樣看來不免讓人心生困惑。其實，會員制與倉儲式兩者並不矛盾，它們的交集作為一種生活方式深植於社會文化的變遷邏輯：社會原子化進程中個人力量的自覺使這種消費形式成為可能。從這裡出發，我們不妨重新思考，商業給人的體驗到底意味著什麼？
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