2月下旬，疫情的陰雲還沒有散去，企業正在陸續復工，而此時突然出現的兩隻黑天鵝事件，引起了國人的極大關注：北大方正破產重整，海航集團被政府接管。
方正根植於北大，曾經是中國最牛校企，2009年的時候，方正的利潤佔中國校辦產業利潤總和的60%以上。有數據顯示，2019年，方正在中國企業500強中列第138位，在中國電子信息百強企業中排名第5位。但2019年前三季度，方正虧損24.69億元，截至三季度末的總負債為3029.51億元，資產負債率達82.84%。
2020年2月18日，方正集團發佈公告：由於未能清償到期債務且明顯不具備清償能力，2月14日北京銀行向法院申請對方破產重整。7天后，北京一中院裁定受理申請，並指定方正集團清算組擔任管理人。
海航，中國發展最快、最有活力的航空公司之一。在《財富》世界500強的榜單裡，2015年初入列464位，2016年353位、2017年170位。2019年，海航在中國民營企業500強裡，以6000多億元的營收位列第二，僅次於華為。但在2018年初，海航已深陷流動性危局，經營極度困難，現負債高達7000億元。
2月29日下午，海航集團官方宣佈：海南省人民政府牽頭成立了“海南省海航集團聯合工作組”，將全面協助、全力推進海航集團風險處置工作。
一、過度的多元化經營
方正，2002年之前，兩塊核心資產是激光照排和電腦。
創始人王選退出公司後，集團新任董事長魏新開始實施“多元化戰略”。經過三年轉型，方正從一個高科技公司變成一個全新的金融控股財團。特別是，2009年方正毅然決然砍掉了PC業務，而當時方正電腦年銷量達500萬臺，全球的TOP10。
自此，方正走上了多元化的快車道，經營版圖不斷擴大，目前擁有信息技術、健康醫療、金融服務、品質地產、職業教育等五個核心業務板塊，而其高科技的底色卻越來越淡化模糊。
海航，2008年之後，開始謀求多元化發展之路。最初確立了八大業務板塊:航空、旅遊業、商業、物流、實業、機場、置業、酒店，2012年優化為航空、物流、資本、實業、旅業五大板塊。董事長陳峰提出“超級X計劃”：即 2020年海航營收要達到8000-10000 億元，進入“世界100強”，2030年營收要達到15000 億元，進入“世界 50 強”。
從此，海航踏上了“以多方融資為支撐、以快速併購為手段的多元化戰略擴張之路”。2009年海航旗下公司發展到200家，2010年311家，2011年700家。而在急速擴張中，由於管理滯後，旗下公司各自為政，各種風險累積疊加。據公開資料，其資產負債率從2006年的56%上升到2012年的79%，超出60%公認的安全界限近20%。
實施多元化戰略的企業及其決策者，無不認為，在一個行業可以成功，在另一個行業也必能成功。但都無視了一個重要的常識：隔行如隔山，行業間核心能力迥異。
二、資本至上
180多年前，馬克思就一針見血地指出了資本與生俱來的貪婪屬性。
方正和海航，本來都經營實實在在的產品或服務，但當多元化和快速擴張戰略實施後，資本經營就超越了產品經營。
一旦親身體驗過資本經營賺錢的“多、快、好、省”，就很難有人再願意辛苦地經營實體產品。人性的貪婪加速了方正和海航的戰略非理性，在多元化和產業併購上愈走愈遠。
方正的快速發展，離不開資本市場的推波助瀾。2001年，方正引入了“凱地系”核心人物李友，董事長魏新和企業的經營價值觀發生改變，也埋下了方正終將走入困境的種子。短短几年時間，將浙江證券、民族證券、成都商業銀行，蘇州鋼鐵集團等多家企業收入囊中......此時的方正，已經無法靜下心來，走基礎研究到科研成果轉化的發展模式。
海航的發展史，更是瘋狂加槓桿的激進史。早在1995年，海航創始人陳峰已感受到資本的魅力、品嚐到資本的甜頭。他和前年意外去世的聯合創始人王健十進十出華爾街融資，最終說服國際金融大鱷索羅斯投資2500萬美元成為海航第一大股東。2008年，全球金融危機，海外股市大幅縮水，陳峰看到了國外併購的時機，由此拉開了海航國際化、產業多元化的帷幕。經過快速擴張，到2017年底，其總資產規模已飆升至12319億元。
而海航潛在的危機越來越大。2015年到2017年，海航三年時間累計新增帶息債務約3668億元。2017年6月，銀監會要求各大銀行排查涉海外併購的大型民企的授信及風險，這一突發狀況致使海航陷入流動性危機中，二十多年的極速擴張也因此戛然而止。
2018年，海航開始迴歸主業，開啟了“賣賣賣”模式，截至當年年底累計售出約3000億元資產。儘管採取了一系列應對、自救措施，但2019年上半年，海航仍虧損35.2億元，有超過7500億元的待償債務，資金鍊岌岌可危。
瘋狂地擴張,就要承受高負債風險。當這種風險超越臨界點,企業就將面臨資金鍊斷裂的危機。
結語：企業應迴歸商業常識
方正和海航的發展史，註定將成為中國企業管理的現實版經典案例。
任何企業都必須要秉持戰略理性，專注主業與核心能力。實施多元化戰略必須顧及產業之間的關聯性和互補性。
華為有今天的全球競爭力，離不開從成立之初就堅持“強而專”核心業務戰略。華為儘管也實施多元化經營，但只是有限的多元化及“核心技術關聯多元化”。
企業必須重視、處理好"大而廣"與"強而專"以及“生產經營“與”資本經營“這兩大關係。
任何企業，都必須遵循商業規律。規律就是理性，就是常識。迴歸理性，就是迴歸常識。
海航創始人陳峰曾說過一句耐人尋味的話：“認為自己什麼都能幹、什麼都可以干時，禍就埋下了。”
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