從銷售產品、到銷售“產品+服務”的組合，再到為客戶提供集成服務，製造企業在服務化的過程中不斷蛻變，目的是為了給自身和客戶雙方創造更高的價值。

2016年7月，工信部、發改委和中國工程院在印發的《發展服務型製造專項行動指南》中指出，要促進製造業由生產型製造向服務型製造轉變。僅在2017-2018年，工信部就先後發佈了兩批服務型製造示範名單。之後，省、市各級地方政府還自行發佈地區性的榜單，對符合這一概念的企業給予實質性的經濟獎勵。

那麼服務型製造是個什麼概念呢？

1966年，美國經濟學家格林福爾德在研究服務業分類時提出了生產性服務業（Producer Services）的概念，當時指的是可用於商品和服務的進一步生產的、非最終消費服務。

此後數十年，在製造業與服務業的融合進程中衍生出兩個概念，服務型製造和製造業服務化。

服務型製造指的是基於製造的服務和麵向服務的製造，是基於生產的產品經濟和基於消費的服務經濟的融合，是一種新的製造模式。而製造業服務化（servitization）是製造業的演變路徑，即製造企業為了獲取競爭優勢，從微笑曲線中較低價值的組裝、製造環節向更高價值的設計、研發和服務環節移動。這兩個概念異曲同工。

本文接下來將主要探討製造業的服務化這一概念。從銷售產品、到銷售“產品+服務”的組合，再到為客戶提供集成服務，製造企業在這個過程中不斷蛻變，目的是為了給自身和客戶雙方創造更高的價值。

製造企業向服務化的動因被諮詢公司埃森哲分為兩大類。第一類是經濟動因，包括盤活閒置資源，優化成本結構；追求更高的利潤率；強化收入/利潤的可持續性和確定性。這類動因的目的在於改善公司的財務狀況。第二類是戰略動因，包括狙擊競爭對手；促進業務模式和價值鏈優化；貼近客戶，快速靈活滿足客戶需求；強化“鎖定”客戶，提升合作關係。這類動因的目的在於提升企業自身的地位和競爭力。此外，拓展增長點，促進業務增長構成了這兩者之間的一個交集。

埃森哲還進一步把製造業服務化分為三個階段：

第一階段，服務只是“產品的補充和延伸”，所提供的服務主要用於支撐產品銷售，體現為安裝、售後和備件服務；

第二階段，企業開始給客戶提供“一站式解決方案”，以更好地為客戶解決問題，並增加客戶粘性。此時企業提供的服務則開始涵蓋設計、運營、維護和供應鏈等。《世界經理人》2019年的年度十大管理實踐評選活動中，候選企業之一的一博科技就因為打造了從設計、制板、貼片到物料的一站式服務平臺而獲得多家《財富》500強企業的青睞。

第三階段，公司在服務業務中獲得了超過預期的收益，從而逐漸轉型為以服務為中心的組織，以服務驅動業務發展。這一階段企業提供的服務的創新價值較高，甚至會出現企業整個商業模式的顛覆。

在這個轉變過程中，製造企業在各個階段的服務收入逐漸增加，服務業務的重要性也逐漸加深。因此，埃森哲也建議製造型企業以“服務開發、服務交付、服務營銷”的服務鏈核心職能為出發點，詳細分析企業的“願景、業務模式、運營模式、資源”這四大要素，確定企業的服務戰略。

主要模式與政策方向

上文講解了製造業服務化的相關概念，接下來會介紹在實踐中的一些做法。實踐中的模式主要有3種：

一、提升產品效能的服務模式。企業通過增加產品的外延服務，滿足客戶需求，提升產品競爭力。主要包括個性化定製和在線支持服務。其中在線支持服務以裝備製造類企業最為明顯。比如，工程機械製造商三一重工打造了“根雲”工業互聯網平臺，把分佈在全球的30萬臺設備接入平臺，實時採集運行參數，利用雲計算和大數據，遠程管理龐大設備群的運行狀況。通過“根雲”平臺，三一重工實現了故障維修2小時內到現場、24小時內完成，同時易損件、備件的呆滯庫存低於同行業40%以上，每年直接為下游經銷商降低備件庫存超過3億元，大大減輕了備件的庫存壓力。

二、提高產品交易便捷性的模式。主要包括融資服務和全生命週期管理兩種。比如，裝備製造企業生產的大型裝備售價較高，下游企業往往更青睞採用融資租賃的方式。全球最大的航空發動機製造商羅爾斯-羅伊斯公司就以“租用服務時間”的方式取代了出售發動機的方式，發動機一旦出現故障，由該公司負責維護。客戶不必為保有發動機維護團隊而支付大筆費用，該發動機製造商也樂於通過服務合同綁定客戶，增加服務收入。2018年，其售後服務收入在公司總收入中佔到約一半。

全生命週期管理，是製造企業拓展上下游產業鏈，實行研發、生產、維護、回收等全過程的管理。比如，陝西鼓風機集團從2001年起，就轉變為透平機械系統的供應商和服務商，通過“交鑰匙”工程，從系統的設計方案到設備的集成安裝調試、到系統維護和升級（回收），提供全生命週期管理的服務。

三、產品和服務的整合模式。主要有集成安裝與工程總承包兩種模式。前者除了銷售產品以外，而且還要為客戶提供一體化安裝及全套解決方案。後者可以聯合有資質的總承包單位，發展市場調研、產品設計、工程施工、工程控制等業務。比如，日本四大機器人制造商之一的安川電機與美的集團合資成立了廣東安川美的工業機器人有限公司。該公司聚焦於3C行業機器人系統集成及適用於3C行業的機器人本體研究開發，並接受了RN08遙控器自動化組裝生產線的改造任務。在對該項目進行拆機、考察、設計之後，選擇安川六軸機器人——MH5F、傳送帶、各種專用設備、分度盤、總控等構成系統，制定工序並最終組裝完成。經過安川美的一系列技術改造後，該遙控器自動組裝生產線現今只需要3名工人，大幅度降低了人工成本、提高了產量。同時滿足不同產品的生產需求，轉產時間僅需要10分鐘左右。

有別於西方研究機構以企業個體為樣本的調研方向，中國給出的製造業服務化的官方轉型方針更注重整體的協同效應。《中國製造2025》就指明瞭製造業服務化的4個轉變方向：

（一）完善製造和服務協同發展的政策體系。這一部分特別提出，鼓勵“優勢製造企業‘裂變’專業優勢，通過業務流程再造，面向行業提供社會化、專業化服務”。這也就表明，除了企業塑造自身優勢之外，中國在這方面的政策更注重鼓勵通過探索服務模式，利用頭部企業的專業優勢在更大範圍內起到帶動作用。

（二）提升創新設計能力。

（三）強化信息技術和生產性服務業的支撐作用。這一部分提到了要加快研發設計、技術轉移等科技服務業，發展第三方物流、節能環保、檢驗檢測認證等生產性服務業，提高對製造業轉型升級的支撐能力。

（四）建立健全服務功能區與公共服務平臺。

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