任正非說：“企業最基本的使命就是活下去”。在殘酷的市場競爭中，要想活下去，離不開狼性精神！華為的狼性文化是很成功的，任正非曾經說：“因為狼有讓自己活下去的三大特性：

那麼，應該如何像華為一樣打造一支狼性團隊呢？核心是“定三高”、“抓三快”、“要三好”，照著做，必有效果。

一，什麼是“定三高”

1.待遇高

很多老闆認為，狼性團隊是高壓力逼出來的。但是，高壓力只是“術”，高待遇才是“道”。華為狼性精神，首先是建立在高待遇的平臺上，然後才有了高壓力和高效率。

給員工一個合理的待遇，比如高於行業平均薪酬，員工對工作就會珍惜，你轟他走，他也捨不得離開。正如華為任正非所言：“只要待遇給到位，不是人才的也會變成人才”

2.標準高

很多公司之所以缺乏執行力，關鍵是缺少高目標和高要求。領導認為“差不多就行了” 員工在執行的時候再習慣性打個折扣，最終結果就差很多。

其實，沒有高不可攀的目標

3.效率高

什麼是效率？效率就是以最短的時間把工作一次做好！比如生產計劃，“兌現率”和“有效兌現率”是兩個不同的概念。8小時班產定額1萬件，9小時才完成，兌現率100%，而有效兌現率就不是百分百了。

很多人每天忙忙碌碌，關鍵是：他們到底在忙些什麼？忙得有沒有價值？效率如何？所以，要給員工規定出一個效率指標！比如，安排工作的時候，必須明確具體的時間期限。

二，什麼是“抓三快 ”

1.執行快

執行快有兩大驅動力，一是自我驅動，二是監督驅動。無論哪種驅動，都必須明確一個要求：馬上行動，立即執行，現在就幹！

2.反饋快

諸葛亮為什麼唱空城計？因為馬謖自作主張且不彙報。事前諸葛亮交代很清楚，安營紮寨後必須繪製地形圖上報。可是馬謖自以為是，拒不彙報，結果造成諸葛亮差點被司馬懿捉住。所以，不怕神一樣的對手，就怕豬一樣的下屬。

很多中小企業普遍存在的問題是，工作佈置了，領導不追問，下屬就不彙報結果，缺乏良性的彙報閉環機制。應該在督辦、跟蹤、檢查、日報、會議、辦公系統等方面進行規範。

3.刀子快

刀子就是考核！到了規定的時候節點，沒有拿出應該的結果，必須進行考核。通用電氣在傑克•韋爾奇當董事長期間，能夠實現高速發展，就是因為韋爾奇的“屠刀”比較鋒利。

傑克•韋爾奇說“管理者的執行力決定企業的執行力”。作為領導，必須消除各級管理者存在的“下不為例”、“以後注意點”、“算了，都不容易”的思想。寬鬆的口子就好比大堤的管湧，不及時堵上，很快就發生潰堤。

現實很多中小企業，做績效為什麼容易走向失敗？

很多企業的績效考核還是：底薪+提成+ 績效工資

詳細說明：底薪較低，提成較高，每月將“底薪+提成”總工資的30%來做 績效 工資，如：“底薪+提成”＝1萬元，就會有3000元拿來做 績效 工資，然後按佔不同比例分解到不同指標上

KPI模式為什麼行不通了？

說到寬帶薪酬和績效管理，很多人會第一時間想到KPI。但KPI不等於績效，它只是企業績效考核的一種工具。

KPI在中國風靡了十幾年，曾經被很多企業頂禮膜拜，然而隨著其弊端越來越明顯，越來越多的企業開始反思KPI是否真的能夠幫助自己改善績效？

作者這些年為不少企業做諮詢，見過很多企業使用KPI後業績反而越來越差，老闆們叫苦不迭，卻無所適從。而員工更是對KPI怨聲載道，罵聲一片。作者挑選幾個KPI在實際操作中的弊端，各位讀者可以看看自己有沒有“中槍”：

1、超預算

比如說過，去年合格企業部門費用為4.98%公司就硬性要求，必須將降0.5%-1%的比率，KPI的高目標，就是通過“達成率”做指標，目標比現在或過去高，超過預算。

2、高目標

KPI定的高目標，如果生產主管做不到，那麼老闆就會認為你不夠努力，完不成100%的目標，就要扣工資，扣獎金。這是因為KPI用減法的方式來管控，讓你的指標必須100%完成。但實際的目標是否合理，要有數據的支持才行。

3、負激勵

KPI的負激勵，它只注重考核，一些機會不可能完成的目標，都被要求完全達成，這樣的負激勵，只能讓員工變得更沒動力，只有壓力而沒有動力，員工牴觸這樣的模式，應為沒有正向的激勵。

4、只看表面

只看重表面的價值，忽視真業績。老闆一般眼光較長遠，需要長期持續的發展，往近了說就是實現短期目標的利潤增長，比如說計劃每月生產1000臺，實際出產1000臺就是全部完成，那麼就會得到獎勵，如果計劃月量產3000臺，結果生產了2400臺，沒有全部完成，那麼就要被扣錢了。那麼這兩個月來看，那個月的業績好，顯然2300臺的業績高，可是主管卻要被扣錢。

5、員工沒動力

喜歡把工資績效放在一起，激勵度太差是KPI的最大問題。如果說生產主管月薪是18000塊，基本工資5000，崗位工資6000，補助2000，績效5000，那麼績效考核就是考核績效這5000，實際上是這個主管一年中，有8個月被扣300-1200不等，有4個月得到400-600的獎勵，那麼從數據來看，就是罰大於獎，員工沒有動力很正常。-

業務員加薪的兩大模式：

一、建立不同等級的薪酬考核體系

1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如20萬/月），主要關注過程考核指標，比如訪問量，跟蹤量，考核分值等，設置小額獎勵

2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如40萬每月），主要關注效果性指標，比如毛利，回款，培訓考核等，獎勵力度偏中間值。

3）入職一年以上：業績平衡點為常規值，比如說可以設置50萬元每月，主要關注毛利，回款，培訓考核等，獎勵制度為常規值

4）高級業務員：一年平均業績達到500萬以上，第二年就可升級為高級業務員，薪酬可增加20%-30%,設置高值獎勵制度

二、建立業務經理晉升機制和年終獎分配機制

高級業務員可以升級為業務經理，業務經理則對其下屬採用不同的業績平衡點，等級薪酬也將進一步提高

1）業務經理：年均業績達到500萬以上的業務員，均有機會成為業務經理

2）高級業務經理：一年團隊人均業績達到500萬以上，不包含本人業績，第二年晉升為高級經理，享受更高的提成分配

註釋：這種方式是建立在提成的基礎上的，年終獎時可以額外獎勵優秀的員工。每年的獎勵分三年發放到位，如果員工離職，則不再發放獎金

三、建立更高級的的合夥人制度

比如說，高級業務員，業務經理都可以有機會成為內部合夥人，一起分享企業利潤紅利

個人建議：

可以先做三到五年的合夥人模式，再做股權激勵最好。合夥人就是員工自掏腰包入股，但是不擁有公司股份，並且合夥人也不享受剩餘價值，而是分享增值部分的剩餘價值。我們只需要匹配好企業的分配率、員工的回報率就好了，說現實的一點，只要比員工把錢放在銀行的利潤高，那就可以。

合夥人模式分兩種

1.公司合夥人：作為合夥人分享整個公司的經營成果

2.項目合夥人：只參與具體的項目的利潤分成與責任承擔

四、建立股份制與期權分配機制

高級業務經理培養年業績達500萬以上的的業務員超過10人的，就可以成為企業股東或者自己成立分公司，擁有一定的自主權。

給員工做了3-5年的合夥人以後，根據其貢獻，制定不同的合夥機制，可參考以下兩種

1.契約：測算公司的股本，簽訂股權代持合同，讓那個優秀的員工成為企業股東之一

2.期權激勵：通過三到五年的時間，讓優秀的員工不斷增加公司股份

總結：現在很多企業很多采用底薪加提成的激勵政策，所以，沒有讓公司二婚員工成為利益共同體，所以就導致很多優秀的員工被挖走。而李太林薪酬全績效模式，通過使用多元激勵模式，達到留住優秀人才，提升企業業績的能力。

五、PPV量化加薪方案

對於一些剛入職的業務員來說，前三個月比較難，因為業務不熟悉，銷售技巧也不熟，所以就很難賺到錢，壓力也比較大。再加上企業對員工的開單要求也比較高，所以，一些運氣不好的業務員，很難挺過這三個月。但是，如果延長考核週期，企業又容易賠錢。所以，必須要喲花薪酬模式，讓員工在開單錢，可以通過承擔其他工作來賺一些錢。

而所謂的PPV產值量化薪酬模式，就是指將員工的工作職責，工作內容，工作項目，工作結果等以一種可以量化考核的方式進行利益分配，形成一種多勞多得的利益分配機制，

PPV模式讓那個業務員可以做到一專多能，成為複合型人才，同時做更多的事情，也能獲得更多的收入。比如：

1）跟單業務員，跟蹤生產流程，完成交貨，跟單產值工資

2）市場調查員，調研市場，提供完整的市場信息

3）信息統計員，協助統計和分析市場調研的數據

4）客服，對客戶進行回訪，收集客戶反饋

5）分析員，收集外部與內部產品信息，並提供數據分析資料進行數據分析

6）公司裡面的行政，後期，美工等工作也可以根據個人能力擔任

沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！

私信小編“績效”兩字，免費發送100分鐘薪酬績效管理內部培訓視頻。

閱讀更多 掌上薪酬互助 的文章

關鍵字: 馬雲 諸葛亮 任正非