西外环边上的老小伙子
你好，我是高sir，专注个人成长及组织发展，针对题主的提问，我从以下几方面进行阐述，欢迎评论及关注！
从管理的基本概念说起
“科学管理之父”弗雷德里克·泰罗认为：“管理就是确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方法去干” 。这是是比较早的对管理的基本定义，也是和题主的提问有一定的相似之处，在泰罗看来，管理就是指挥他人能用最好的办法去工作。从这个定义我们可以看出，如果你不知道你的下属在做什么，你是完成不了管理工作的，对下属公司内容的知悉和了解，是管理活动能够有效进行的基本前提。
亨利·法约尔认为：管理是所有的人类组织都有的一种活动，这种活动由五项要素组成的：计划、组织、指挥、协调和控制。法约尔对管理的看法颇受后人的推崇与肯定，形成了管理过程学派。通过管理五要素的了解我们都知道，如果想要这要素发挥实效，就需要我们对管理对象及管理对象的行为、工作内容等有一定程度的了解，要不然这五要素是没办法发挥作用的，也就达到不了管理的目的。
斯蒂芬·罗宾斯给管理的定义是： 所谓管理，是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。这也是我们经常听到的一种管理理念，以上无论哪种管理概念，要想使管理发生作用，都必须对管理对象工作内容，其中就包括我们的下属，要有一定程度的了解；
管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法；作为一个管理者要想做好管理工作，就必须要学习掌握。
管理理念
每一个卓越的管理者，都有自己的一套管理理论，这些有些是共性的，有些是个性的，但无论哪种，在长期的管理实践过程中都会形成自己的一套管理理念，以指导自己甚至是公司等组织的管理。
例如：
精益管理
全面质量管理
德鲁克的先做正确的事情，再有就是正确地做事
刘强东的ABC管理
任正非的以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，自我批判
柳传志的定战略，搭班子，建团队
马云的客户第一，员工第二，股东第三等
无论是哪种的管理理念，适合的才是做好的；你相信的是什么，你就会看到什么；你的注意力在哪里，结果就在哪里；理念决定行动，行动决定结果；因此，我们首先要有管理理念。
管理方法
管理方法是指用来实现管理目的而运用的手段、方式、途径和程序等，相信每一个管理者在管理下属时，都有自己的独特方法，无论是土味办法，如萝卜加大棒，还是科学管理方法，如5W2H,PDCA,头脑风暴，SWOT,鱼骨图等，只要是合适并有效的就是好办法，作为管理者切忌闭门造车，自以为是，管理方法的有效与否，核心衡量标准就是目标的达成；如果管理没有结果，那就说明管理是有问题的，这时候我们要反思，总结，有效的提升办法就是工作复盘，在精进自己的同时，带领团队成长。
管理系统
零散的知识是没有力量的，只有形成系统，才能产生力量，带来更大的影响，管理亦是如此。
管理，从某种角度说就是不断对管理对象施加影响以达到目标的过程。而要想使这种影响最大化，我们就要形成系统的力量，将自己的管理理念，方法，策略、工具及技巧等不断总结，不断提炼，内化到自己的一言一行当中，指导自己的行为。
时间是最重要的资本，所以作为起步，每一个管理者都要将时间投放在系统的构建、让系统的效用更大，是最聪明的做法。
髙sir
不知道你的下属在做什么未必是最可怕的，但是确实很可怕，因为作为领导，这种情况属于失控状态，领导的能力和水平堪忧，领导的威信荡然无存。
其一，管理者履职不力。
有些管理者不喜欢主动了解员工的工作状态，部署工作和检查工作的力度不大。采取非常粗放的管理模式，造成员工摸不着管理者的具体思路，所以按照自己的想法进行工作，没有方向也没有目标，带来的后果就是自己都不知道做什么，管理者更不知道员工在做什么。
其二，员工对管理这并不信任。
这种情况主要存在与那些能力稍弱的管理者中间。这样的管理者在本专业上能力并不出众，于是员工产生了不信任的感觉。长此以往，员工根本不把管理者当回事儿，自顾自的按照上级文件以及指示精神做事儿，管理者成了摆设，当然就不知道员工在做什么。
其三，管理者“有心”的员工架空。
这是最危险的状态。由于管理者的各种原因和员工中的“有心人”，造成管理者貌似高高在上，员工在私底下自成一派，什么事儿都瞒着管理者，不主动汇报工作，勉强维持工作的运转，有时机的时候，管理者会被“有心”的员工顶替，成为一个彻头彻尾的失败者。
结语：
不知道你的下属在做什么确实非常可怕，如果不能够快速扭转这种局面，将会成为管理者的“滑铁卢”，成为职业生涯的“污点”。职场如江湖，且行且谨慎！
率职之言
职场上，确实存在这样的现象。一部分管理者对于其下属的行为知之甚少，甚至一无所知。对于管理来说，一个非常重要的功能性保障，就是信息的畅通。如果领导与下属之间在具体工作上的信息不畅通，或者说领导对自己下属的工作知之甚少，轻则影响日常的工作效率，重则影响企业的生存发展。
其实，管理者不知道下属在干什么的领导大有人在，这种现象并不是最可怕的，最可怕的是管理者的无能而导致的管理缺失。但从另一方面来说，领导也无需事无巨细地了解下属的行为轨迹，过犹不及，一些事情不知道也未必是坏事。
基于问题的观点倾向，我着重说一下这一现象的危害性，并在最后申明一下自己的观点。
首先，“不知道你的下属在做什么”这个问题背后的信息量很大。这里简单解读一下。
“不知道”意味着信息不畅通，对于领导或者员工来说，要么领导有问题，要么员工有问题，要么两者都有问题。
1.解读一：领导“不知道”但是员工“知道”
员工在做什么，自己很清楚，但是领导没有跟进了解，也无从知晓。当然，有的时候，出于私人目的，有些员工会对领导隐瞒自己的行为。具体来说，有两种情况：
A.领导不问，员工不说
在职场上，这种现象非常普遍。员工没有主动反馈工作和汇报工作的习惯与意识，领导也没有强调、没有培养员工的沟通习惯。形成一种比较别扭的职场沟通现象：领导不问，员工不会主动汇报自己的工作。
领导不问，员工不说。大家都在打着各自的算盘，领导不问，员工就可以推脱责任，员工不说是因为领导不问。B.领导询问，员工也不说
有的时候，一些领导会找员工主动了解情况，询问一些工作上的事情。但是在一些时候，在一些特定的问题上，员工会采用不配合的态度或者行为。要么顾左右而言他，要么直接回避问题或者沉默不言。
其中的原因很多，但是不配合领导或者不愿意泄漏自己的行为轨迹却是真的。这种情况会直接导致领导工作的被动，因为信息缺失影响判断，导致工作偏向或者效率低下。领导不问员工不说，反应的是两者在工作沟通上的障碍，是领导的不作为或者员工的不配合造成的。问题的重点在员工。
2.解读二：领导“知道”但员工“不知道”。
有时候，不是员工不想汇报工作，也不是员工不愿意透漏自己的行为，而是实在不清楚到底如何配合领导。这种情况有两种解读：
A.员工不知道领导在说什么
一些领导因为本人能力的问题或者工作风格的原因，说一大通话，员工也不明白他到底在讲啥。因为领导总是不直接点明问题，而是绕着圈子说话或者含沙射影，员工要靠自己去分析领导的意思，去领会领导的问题到底是啥。
这种情况下，一些员工就没办法准确的回复领导或者不可能清楚地表述自己的工作了。B.员工不知道该如何回答领导的问题。
有的时候，领导问的问题是比较直接的，或者开门见山的沟通。但可能出现两方面的问题：
其一，领导高高在上，站在自己的角度表达问题和立场。这种情况下，因为职级不同、责任也不一样，一些员工不知道如何与领导保持“同一频道”。甚至很难说上话。
其二，领导的表述很直接，但是脱离现实或者说的过于宏观，员工也没法应对。
比如，某公司部门经理问自己的下属：“对于本阶段的企业文化建设，你们觉得自己哪些方面做的不到位？”。这个问题，很多员工会蒙圈，因为他们理解不了企业文化到底是个啥，也不明白自己的行为与企业文化到底有什么关系。领导知道，但是员工不知道，反映了领导自身能力水平的问题，问题的重点在领导。
3.
领导“不知道”，员工也“不知道”。这个现象比较有意思。领导和员工各忙各的，相互之间出现信息渠道断裂。领导要知道的员工不知道，员工要知道的领导不知道。在不少公司，一些刚上任的领导就出现过这样的现象。
A.领导与员工各忙各的
领导的工作重心放在自己身上，工作的重点也在自己个人的行为范围内。这种情况下，一些领导就主动隔绝了与员工互动与协作的可能。不知道主动与下属沟通，更不可能真正了解下属的行为。
比如，某公司行政经理是一个实干型的领导，从一上班开始到下班走人，一个人到处忙碌。至于行政部的下属，他不知道该给他们安排啥工作，也不管他们工作做的怎么样。为什么会这样？因为他的工作理念是：我拼命工作，谁都挑不出问题来！B.领导压根不想知道员工在忙啥
这是一种非常特殊的现象，但却实实在在存在。一些公司，因为权责分配不合理，领导没有得到真正的授权，或者员工的利益与己无关，这种情况下，领导对员工就不闻不问。
比如，某公司财务部直属老板领导，财务部经理只是一个具体事务的执行者。财务部员工的工作都绕过经理直接向老板汇报，经理就不好过问太多了。小结：作为管理者不知道下属在忙什么原因有很多，表现也各不一致，可能是员工的问题，可能是领导的问题，也可能是因为公司环境导致两者都有问题。但无论怎样，都是不好的。
上面简单解读了题主的问题。那么出现这些问题的原因在哪里呢？只有明确了导致这些问题的主要原因，才好对其影响和结果进行评估。
我们不好因为这个问题单纯地责怪某一员工或领导，管理混乱的背后一定是管理的问题在作怪。
1.原因一：管理信息畅通的保障缺失
正如我在上面所说的一样，管理的功能性保障之一是信息的畅通。管理信息的畅通需要两方面的保障：
A.工作沟通机制保障
保障信息畅通少不了沟通机制的建立。沟通机制包括但不限于沟通渠道、方法、时间、内容、结果、规则等等。沟通机制的建立是管理者必须要考虑的问题，也是必须以制度或者规范的形式进行落地的。
很显然，在相当数量的公司，这一点做的不好。管理者忙于自己的事务，而忽略了基本的信息畅通性保障机制的建立。信息就如同管理的血液，血液流通不畅，当然功能缺失了。B.信息渠道不明确
严格意义上来说信息渠道的建立是信息畅通机制的内容之一。但是渠道非常重要，需要单独说明。对于公司或者管理者来说，信息渠道是指管理者为了达到自己工作的目的而设立的信息流动途径。
比如，一个公司的总经理为了及时了解一线员工的心理动态与工作诉求，设立“总经理信箱”；比如，为了了解员工对自己权益的需求，并保障员工队伍的稳定，一些公司设立“员工投诉平台”。这些都是信息渠道的保障。而管理者想要了解下属的行为，就需要建立相应的渠道保障。2.权责不明导致的“不作为”或者“不知道如何作为”。
权责划分绝对不只是让一个员工了解自己专业的工作内容，还需要明白自己如何与他人协作，如何尽到公司员工的一份责任。但是因为管理者或者管理的原因，这些工作没有做或者没有落实到位，导致沟通不畅。
A.工作责任不合理
所谓的工作责任，说白了，就是让员工知道“有所为”、“有所不为”。哪些事情自己应该做，哪些事情自己必须做，哪些事情自己不能做。
但是现在相当数量的公司，在指定员工职责的时候，完全流于形式，或者只考虑到本职工作的关键行为，而忽略了其他重要的相关性因素。这就导致不同工作岗位之间是相互不关联的“漫天群星”，而不是具有统一性的“工作网络”，形成“行为孤岛”。大家只知道闷头干自己的事，但却不知道彼此之间有什么具体的工作关联。B.
责任执行不到位当然，还有相当数量的公司，有一些权责界定，也明确了员工或者领导进行信息互动的条件与规则。但是没有人执行，或者说，即便不执行也无所谓。而其背后的原因，要么是规则不合理，要么是执行有问题。
比如，一些公司的领导为了掌握大家的日常工作轨迹，实行日报制。要求所有员工当天下午做当天的工作总结与第二天的工作计划，必须准时提报。这一规则要求，貌似真正掌握了大家的行为轨迹，实际上呢？模板化的操作与大家抗拒的心态，使得最后的日报全部流于形式。3.管理不作为或者无能导致的效率低下
管理效果取决于管理的规范程度，但更大程度上取决于管理者的素养和能力。在不少公司，有相当数量的管理者，其实对管理一窍不通。在相当数量的管理者眼中，自己应该做的事情，要么是凭能力“单飞”，员工靠自己；要么是当“监工”，时刻盯着员工的一行一动。
这些做法都偏离了管理的科学性，是极端形式的工作作风。其直接结果是员工的散漫或者抗拒，导致工作配合出现大的问题。
A.管理方法不当
管理并不是“管人”。职场人都是成年人，一说就明白，具有自己的思维和觉悟，谁要你整天“管”？一些人主张“管人”，而这种主张的一种直接结果就是将管理者与被管理者对立化。
只要员工觉得你在“管”他，他一定设法摆脱“被管”的状态。实际上总想去“管”别人是对员工基本职业与人格的不尊重。
管理的“管”是制度执行，是工作协调，是资源配置，是以身作则，但不是“我高你低”、“我对你错”、“我强你弱”！B.管理者不担当
管理者不担当，有两种理解。其一，是没有能力担当，不能胜任岗位的任职条件；其二，是没有责任意识，不愿担当。
没有能力担当，使得一些管理者不知道如何与自己的下属进行互动，不明白如何保持高效地工作沟通，不可能获得及时准确的工作信息；而不愿意担当，不负责任，则使得一切管理都形同虚设。小结：如果基于负面态度来看待“不知道下属在做什么”，一般来说，源自于不合理的管理设计及其执行，源自于基本的信息保障机制的不健全，也来自于管理者本身的能力与素养。但究其根本，还是企业的原因居多。
这种问题可怕吗？到底可怕在哪里？
我们说一种事务可怕，是因为其严重程度已经构成了风险与威胁。那么“不知道自己下属在干什么”这种现象到底构成了怎样的“可怕”后果呢？
1.“可怕”后果一：工作效率低下
工作效率=工作量/工作时间，是单位时间内工作数量的标志。形成工作效率的关键是能力与执行力。仅有能力没有执行力不可以，仅有执行力没有能力也不够。作为一个组织，以管理者为首，其工作效率则来自于整体的组织能力与组织执行力。
如果管理者与其下属沟通断链或者协作不畅，组织能力与组织执行力一定受到负面影响，导致组织工作效率下降。A.目标达成困难
个人工作目标的达成主要取决于自我的努力程度，而一个组织的目标达成，则需要团队成员密切配合与齐心协力。一个连沟通都有问题彼此之间信息失联的组织，如何保证密切配合？如何能保证大家齐心协力？
低效的团队工作很难保障组织目标的达成。B.巨大的低级消耗
如果用一个公式来描述组织实际有效的工作输出的话，组织实际有效工作输出=组织形式上的工作量输出-组织工作消耗。
也就是说，一伙人的工作输出是以巨大的成本消耗为前提的。这种消耗包括，沟通成本、效率成本、协同成本、人工成本、执行成本等等。表面上大家都很忙，但是却“出力不出活”、出一点活也要费九牛二虎之力。为啥？组织涣散呗！2.可怕后果二：组织涣散
组织涣散有两种理解。其一，是组织形式涣散，职能职责、岗位之间的协同关系与权责配合不到位；其二，是组织力量薄弱，无法担当组织的目标责任，在关键的问题面前“虚弱无力”。
A.团队战斗力不足
正如我在上面所说，团队战斗力取决于团队成员的单兵作战能力以及在此基础上形成的合力。团队战斗合力的形成不仅依赖某一位员工的个人能力，还有两点基本要求：
其一，是目标一致性。这个理念落实在日常的工作中，就是大家要一致向领导看齐，以领导的指令为行动目标，进行密切的工作配合。
其二，是协同的规则性。团队协作过程中，绝对不允许“你干你的，我干我的”。要以基本的组织原则和工作要求为前提，进行有序化配合。
当领导与下属的行为失联的时候，等于目标与实际行为的分开，等于团队协作性的规则性缺失。如何保障战斗力？B.组织形同虚设
一个组织能够成立的前提有两个。其一，是组织形式的确立，该有的岗位、权责必须明确到位；其二，是组织功能的健全，各岗位按照既定规则的设计，在各自的权责范围内进行有序的工作流动。
现在问题来了。员工与领导之间出现工作“裂痕”，这相当于组织的功能被分解或者切断，组织无法进行正常有序的运行。如果这种“裂痕”扩大到一定程度，便会导致组织瘫痪。3.可怕后果三：阻碍发展
A.阻碍公司发展
如果一个部门出现这样的现象，影响的是局部功能，如果一个单位的所有部门都这样，其结果则是全局性效率低下、全局性低级消耗、全局性“功能失调”。其后果，一定是影响公司的整体绩效输出，导致公司的发展迟缓。
有无数的案例说明，当一个公司长期存在组织涣散或者功能“失调”的时候，经不起任何风吹草动，其应对风险和挑战的能力相当薄弱，一不小心就关门大吉了。B.阻碍个人发展
总有一些员工或者领导耍“小聪明”，在工作中搞一些小动作，或者在配合上不积极。这种现象会形成公司消极与懈怠的工作氛围，形成不良的企业文化。在这样的行为习惯影响下，员工怎能有好的发展环境？
有的时候，一些员工总埋怨公司的发展环境差或者条件不好，试想一下，你努力过了吗？你的所作所为有利于这样的环境塑造吗？不进则退，个体不良行为的普遍化，便形成群体性不良习惯，最后反作用于其中的每一个人。种瓜得瓜种豆得豆，种下怎样的理念便收获怎样的结果。小结：基于“不知道下属在干什么”负面影响的充分评价，其影响与危害是明显的。当然，是不是“最可怕”还要看这种局面的恶化程度与影响范围。
上面的分析是基于“负面影响”角度的分析，但实际情况却更为复杂。针对这个问题，个人最后观点如下：
1.正常管理秩序下不应该出现这样的问题。
如果公司的制度健全、管理规范、执行到位，管理者的素养也没有问题，即便员工有这样那样的问题，也不至于出现这样的现象，或者说也不至于出现这样的普遍现象。
但凡出现这样的现象，公司与管理者有不可推卸的责任。从这个角度讲，最可怕的不是员工，而是领导“执迷不悟”。2.领导的管理要掌握分寸，无需掌握员工所有的行为轨迹
领导不是监工，也不是家长，领导的责任是服务员工，是支持员工的工作，以便实现组织绩效的最大化。
作为一个明智的领导，最重要的是让大家知道自己在想什么，让员工明白自己想要做什么，以自己的行为与能力赢得员工的尊重、理解与配合。而不是像搞情报一样去了解和掌握员工的行为轨迹。
这种情况下，最可怕的不是领导不知道员工动向，而是领导颠倒了自己的工作目的，向相反的方向去努力。
总结：职场上，领导不知道员工干什么的现象很普遍。如果从传统管理的角度来看，这是管理体制的原因，是领导能力的原因，是员工行为习惯的原因，这种现象的普遍化给企业带来的损失确实是巨大的。
但是，必须要说明一点，领带如果以掌握员工动向为工作动机，以控制或者“管”员工为自己的工作目的，那才是最可怕的。
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指尖视野
一个管理，或者说一个领导，他连下属在做什么都不知道或者说他连下属都管不了的话，遇到下属有什么问题直接去找他的上级领导，像这样的领导，他根本就没有什么有实行力，一个人能力再强，他不懂得做事不懂得做人还不如一个基层的员工。
做一个领导不知道下属每天都在做什么特别是工作，当中。每天做什么工作进展到哪一步去了，如果不知道的话自己就会怪你的，很乱，可能本身这个团队运行的很好，就因为他不清楚什么，他有他的计划，员工员工员工员工来计划的话，一切都很乱，所以，这个，领导，他就是不是好领导，其实很多时候很多功能当中我们都不需要那么多为什么，因为如果不了解全局的话就无法掌握全局。
做一个领导来讲，我们除了有实现你有微信以外，还需要有自己的判断，能力又需要有自己的管理，能力，做事处事为人的各个方面的能力都有。如果没有这些方面能力的话，还不如做一个员工这个员工没有那么多烦恼的事，因为领导任何事情都得出面去解决，如果不解决的话，内部就会产生意想不到的效果。
我是小霞，关于工作当中的问题，我们可以相互交流。
酒店客房管理
员工常常在工作时间做一些与工作无关的事情，因此经常把应该立即完成的工作向后拖。
对这样的行为，校长们非常焦急，他们开始会采取批评的方式，希望员工能够“改邪归正”，但通常员工都是表面认错，过后照旧；有些校长会杀一敬百，开除一个或者几个重要的员工，希望起到警示的作用；个别校长甚至还会改变战术，采取奖赏的办法，对做的好的员工进行奖励。但这些方法呢，一般来说有效期都是非常短。
其实作为管理者，校长们首先应该反思的是：如果是个别员工犯错，那是员工的问题；如果多数员工都消极怠工，那一定是机构的管理出了问题。
员工之所以如此顽强的不好好工作，主要原因是因为他们缺少清晰明确的目标和动力。没有目标和动力，会让员工养成懒散拖拉的工作习惯。就会像滚雪球一样，拖得越久问题越大，解决起来就越难，员工的工作效率只能持续下降。
所以，一个有效的目标管理系统就颇为重要。
那么校长们怎样才能做好目标管理呢？避开这些误区，做更好的管理者～
遇见冰麒麟
职场上无论任何一个团队，都会涉及到一个管理的问题，如何管理一个团队这是一个世界性的课题，而在中国就存在着一盘棋的思想。然而作为一个管理者，如何搞好管理 ，在中国，最重要的工作就是不断得到上级领导的信任和支持，倘若离开了上级领导的信任与支持，那么你的管理将是寸步难行，而且可能是缘木求鱼，最终导致着你的管理生涯走向终点。
那么如何搞好管理呢？经过多个外国专家的实践和论证，加上本人多年的管理经验。主要总结出以下几点，以供参考。
首先要明白管理的原理是什么。经过多个外国专家实践和论证，管理的原理就是有能力的让你干，没有能力的教你干，不听话的棍棒伺候，再不听的就得踢出局。而管理者接任一个管理单位，首要的就是要解决职员的听话问题，一个职员不听话，就是最大的问题，就是定时炸弹。那么如何解决这个问题呢？根本方法就是要让其怕，让其服，让其敬。以规章和制度去约束和管理人，要让部属对领导，对权力要有敬畏之心，对法纪和规章要高度重视，不然你的管理将是一盘散砂，而你这个管理者也将有着凄惨的下场。而作为一个管理者，要注重权威的树立，只有树立了权威，部下才会有敬畏之心，你说的话才有影响力，各种规章制度才能落到实处。
其次要注重管理的方法与策略。在管理的过程当中，要注重把细节落到实处，细节决定着各项工作的成败，由于管理者的精力有限，要把主要工作用在组织与协调上，从具体的事务当中解放出来。当然为了掌握部属的思想动态和行为举止，各级主管碰头报告的基础上，还得建立情报系统，真正的掌握各级主管和职员的情况。再就是中国是一个人情人际人治关系社会，在工作的过当中，要积极取得上级领导的支持，只有取得个上级领导的支持后，才能保证职员服从命令，听从指挥，倘若不取得上级领导的支持，那么你的管理就毫无生机可言，你的部下就可能胆大妄为，把你不放在眼里，当然也就阻硬了你工作的推进，也就可能出什么成绩。
第三是要注重单位整体绩效的提高。衡量一个单位的管理效果，一个很重要的方面，就是看你的工作是否上台阶，而工作上台阶最重要的就是要出成果；倘若工作没有出成绩，没有出成果，那么，你的管理工作就没有说服力，而管理者也必定是一个失败的管理者，那么你的仕途也将走向终点。总之一点，管理工作，就是要把单位的安全发展与个人发展紧密地结合在一起，只有这样才能有一个完美的结果 。
最后要提醒的是，在中国这个人情人际人治关系社会里，职场如战场，大家工作的目的都是为了生活，而生活又是紧紧围绕着家庭进行，而有人的地方就有江湖，而身在江湖，各种阴招毒招，卑鄙狠毒就会存出不穷。那么为了长久发展，就得靠素质立身，凭关系进步，工作干好是一部份，但是要上位，还得靠关系 ；另外中国的职场是一个圈子社会，进圈子会死，但是不进圈子，你将死无葬身之地，当然这是题外话。
纵横无际
基本上要么无能，要么学傻了。想想你一个蔬菜交易市场，你需要知道农民在干什么不？不！需！要！你只要告诉农民各种菜什么价，要多少？你害怕，是因为你没有秤，又怕私下交易，又要占大头。只有出价，没有进价，出价论斤，进价论天！一人供一菜还好说，多人供一菜，基本上还要雇两管理人员看着。然后天天听抱怨路难走，车况不好，菜被蝗虫吃了。不到一年，种菜能手都改织毛衣了！
周维实验室
在管理中总是听到很多事人说：
“我不管过程，只要结果”，对于管理者来说这种做法是非常不可行的，结果是过程管理换来的。
假设：你的员工不需要团队配合，不需要企业支持，不需要你的督导和复盘，业绩非常的好，工作能力很强，目标达成很好。试想！这么优秀的员工不去自己创业还会跟着你干吗？
所以，我们的员工不一定每个人都很优秀，但是在你做为管理者就要带领团队不断的优化和学习，让团队取长补短，齐心协力达成目标
一涵绣娘姐姐聊创业
首先做为企业管理层或领导者，下属每天的工作内容必须要了解，这也是做为管理者最基本的监督作用。
只有了解员工在做些什么才能根据实际情况协调或者促进工作进度以及工作效率。
其实不知道下属在做什么不是管理中最可怕的事情，而是做为管理需要掌握的最基础的信息！！
再者，企业发展营业中，每年、季度、月、天都有任务、进度需要完成，如果不了解下属每天在做什么，怎么向上级交代工作进展，如何督促下属尽快完成计划？
所以，我们在管理中，不仅要时时刻刻的了解下属（员工）的情况，还要有效的指出工作中的优点和不足，互相配合、沟通这样才能有效的提高工作效率！！！
早晨九点半
感谢你的问题，你好，我是道之成。你说的这个问题就是管理者不安全感，也反应出管理者的不自信。其实，做为管理者，最怕的事情是得到惊讶（不是惊喜）的消息，要处理无法弥补的事情。因此管理者时刻想知道事情发展情况，想知道事情发生过程中有没有按照预期计划在执行，所有人员是否按照职责要求把应做的事情做好，包含与管理者个人相关的信息他都希望能从下属渠道获悉。因此这是一般管理者正常的心里反应。如果要去除这样的心态，就建立详细的计划跟踪汇报机制，异常沟通机制，业务进度汇报机制和激励考评方案，同时给予下属充分的授权和全方位的培训，支持，并担当相应的下属工作失误造成的失责结果，相信未来，一切都在你掌握中。
