上篇分析了迪安診斷的投資機會，但要中長線投資，還必須解決幾個問題，才能做到風雨不動安如山。
1、迪安診斷作為ICL的先行者，保持競爭優勢有多大的確定性？
2、公司過往幾年大量併購，單純的資本遊戲，還是有底線的併購？
3、3-5年的盈利週期發生變化的可能性多大？
公司之前的投資者關係有一些問答，可以部分解答以上問題，轉載如下：
請問公司目前的核心競爭優勢在哪裡？
首先是採購成本的優勢。相比單個醫院，第三方獨立醫學檢驗機構面對的是全國各地的醫療機構，目前迪安合作的客戶超過16000家，採購總量要遠遠超過單體醫院的採購量，採購規模的提升帶來議價能力的增強，使得公司採購成本得到有效降低。
其次是項目開展的全面性優勢。目前公司可開展的檢測項目超過2200餘項，且近年來不斷加強在精準醫療方面的佈局，技術實力顯著提升，相較醫療機構，公司在檢測項目的種類和數量方面更加豐富。
再者，公司著眼全產業鏈佈局，在服務和產品雙輪驅動戰略的指導下，致力於為客戶提供更具競爭力的整體化解決方案，不僅能夠為客戶提供試劑耗材的集採打包服務，也能提供樣本檢驗的外包服務，具備滿足客戶從前端的供應鏈管理到後端的實驗室綜合運營不同階段需求的能力。
持續併購帶來的高槓杆和高商譽，公司是怎麼考慮的？
基於戰略擴張和有效應對行業政策及競爭格局的變化，公司率先啟動了全國主要區域內優質渠道資源的整合步伐，先後收購了多家優質渠道商。
首先，公司在併購標的的選擇上主要遵循兩個原則：一是選擇併購的渠道商基本是位於那些公司在外包服務業務方面優勢較小的地區，二是標的公司在規模和質量等方面處於地區龍頭地位。
其次，對於公司來講，渠道整合本身有著深層次的戰略意義：第一，通過對優質渠道商的整合，依託其多年來在當地積累的完善的服務網絡、廣泛的醫療資源與專業的技術服務能力，積極推動公司在當地的檢驗服務業務協同加速發展，尤其在診斷服務的新進入市場，可快速實現市場開拓，有效縮短市場培育期，進一步鞏固公司“產品+服務”的獨特優勢；第二，優質渠道商擁有較好的二級、三級醫院的客戶資源，通過整合可進一步完善公司原有客戶結構，尤其提高三級醫院客戶的佔比，三級醫院是未來推動精準醫療發展的主力軍，可為公司高端精準診斷等特檢業務的佈局打下堅實的臨床基礎；
第三，隨著行業政策推動與業內競爭格局不斷變化，IVD行業將呈現集中度不斷提升的發展態勢，馬太效應凸顯，優質渠道有利於形成規模和體量優勢，加速提升市場份額，有效構築競爭壁壘。
隨著公司規模的不斷擴張，體量不斷增大，產生合理的資金需求，公司選擇適當的利用槓桿來進行融資以支持企業發展的資金需要，因此也產生了相應的財務影響。但我們認為，在渠道併購、新設實驗室、技術創新以及模式創新等方面的投入都是公司在戰略佈局上必須要完成的任務，如果沒有前期大規模的投入，後續的擴張成本將更高。
渠道公司的收購都是控股收購是基於什麼考量？
公司收購的大部分渠道商均採用控股收購。
一來是通過控股渠道公司，利用迪安的平臺優勢，為渠道公司的發展提供相應的資源支持，幫助其從單一的產品代理商向產品和服務融合的整體化解決方案提供商的升級；
二來是通過控股收購綁定與渠道公司現有管理團隊的利益，公司同時通過釋放當地實驗室股權給當地渠道商，藉助股權合作紐帶加強各地渠道與服務業務的協同發展。
目前北京、雲南、內蒙古、新疆、陝西等地均已完成實驗室和渠道商的股權融合，讓合作伙伴共同參與中心實驗室或區域新中心的建設與發展，推動各地區組織架構的全面整合，真正打通服務與產品的資源共享與利益分配機制，有效促進公司兩者的融合，充分發揮其協同效應。
公司在行業競爭不斷加劇的情況下，實驗室的盈利週期相比原來是否會有所延長？
公司省級實驗室一般需要投資2-3千萬元，平均盈利週期在3年左右。具體盈利週期與當地政策、經濟、人口等因素相關。
在行業競爭加劇的情況下，公司實驗室的盈利週期相較原先差異不大，有些實驗室甚至2年即可實現盈利，這與公司一直以來堅持“服務+產品”一體化發展的模式密不可分。目前公司已完成全國主要區域內優質渠道資源的整合，渠道公司擁有較為廣泛的當地三級醫院資源，可以為實驗室提供優質的客戶資源，優化外包服務的客戶結構；同時在合作共建業務中，渠道公司可為共建檢驗科的運營提供設備售後、產品技術支持以及“按需供應”體系下的試劑借調等幫助，產品和服務協同效應的充分發揮，有效縮短了新設實驗室的盈利週期。另外，今年以來，公司加強對新設實驗室的考核與激勵力度，有效促進新開獨立醫學實驗室規模的擴張，進一步助力實驗室縮短盈虧平衡週期。
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