前言：
在互聯網維度體系概念被提出之後，社會上對於降維的理解向不同的方向發展，如很多人認為降維呈現的是有高難度業務實施能力的企業向低難度領域業務進行滲透和發展的方式，還有的認為降維就是互聯網行業對於傳統行業的業務衝擊。其實這些說法並不存在絕對的對與錯，但是在本質上對於多維協同戰略沒有一個成體系化的梳理，本文結合點線面體理論從生態體系和業務中臺的角度出發，在此基礎上分析和總結多維協同戰略的本質。
其實多維協同特別是降維並不能理解為是一種攻擊方式，而是隨著時代的發展，先進商業模式淘汰落後商業模式的手段。互聯網和數據的賦能本身就能夠將行業的維度進行提升，如果在這個過程中部分落後產能無法響應時代變革的需要，則面臨高維度商業模式的挑戰是一個必然需要面對的問題。由於高維度商業模式基於數據驅動呈體系化協同運作，落後的產能在面臨市場競爭時沒有任何勝算，因此從需要被淘汰的落後產能的角度看才會將這種正向而積極的替代稱為降維攻擊，而對於積極擁抱數據變革的行業和主體，稱其為從用戶側需求出發的高維度賦能更為合適。
1 維度的確立
如果說維度體系的典型表現是一個由多維度構成的生態體系的話首先需要有足夠高的維度，在此基礎上才能有多維協同和降維的基礎。高維度和低維度本身並不可能是互相獨立的，反而是密不可分而相互融合的，低維度始終應該是高維度中的一部分並且一個較高的維度應該是由不同較低維度組合而成的一個整體的表現。如我們認為三維立體比二維平面多一個維度，而疊加上時間的變化又比三維更高了一個維度，在區分這些維度的時候依據的是人的感知而並不是哪個維度本身，因為這些被定義的維度本身客觀存在，只是人類按照自身的感知來區分出了不同的維度。
點線面體理論是對於互聯網生態鏈一個很好的維度劃分方式，其中點的組成部分包括使用服務的用戶和服務的提供方，這些個體在整個體系中間被定義成以點的方式呈現；連接用戶和服務的即是線，B2C的線由用戶使用服務過程中產生，C2C的線則更為複雜，包括了用戶和用戶以及平臺服務的提供方，C2B則是服務理念的轉變，改變的是線的傳輸方向而作為連接用戶和服務的線本身並沒有變化；在點和線的基礎上，面由此形成，當作為服務的點之間能夠互相產生聯繫並提供經過整合的全新服務模式時即是產生了平面的概念，在平面之上，服務的點相互通過線連接而形成服務的集合，用戶點在與其中一個點發生連接時往往代表著和服務集合中的其他服務點發生連接，平面內服務點之間相互支援並又都具有提供獨立服務的能力，用戶點在不斷使用服務集合的過程中同時和集合中的服務點產生聯繫，最終由於整個平面中的用戶點越來越多而增加了線的堅強程度，在這個過程中平面的範圍不斷的擴大，線的堅強程度確定了平面的穩定性；
當平面數量越來越多時，就由平面的組合形成了體，可以發現，不管是從體的角度看還是平面的角度看，構成的基本元素都是點和線，點和線的數量在任何一個時間斷面內沒有增加過，同一個點不管是代表用戶的點還是代表服務的點可能屬於多個平面，正是由這些錯綜複雜的平面最終構成了體。
由此確定點線面體的維度有三個：點、面和體，基本元素是點，點點通過線進行連接形成面，面與面組合成為體，體的變化的根本是點的變化，因此體並不是一個靜態不變的體系所能準確描述的，而是時時在變，如果業務往健康方向在發展，則用戶的數量越來越多並以用戶點數量增加的方式體現，服務提供方因為用戶的需求越來越多而向用戶提供的服務種類越來越多表現為服務點的數量越來越多，因為服務點的變多，不同服務之間的整合基礎和相互支援能力越強而造成平面越來越多，整個體系就會隨著低維度方向的變化而造成高維度也不斷滾動擴大。通常所說的業務中臺的能力即是體系內各個平面的交互程度，平面間的交互程度越強則代表體系內各種服務點的相互聯繫越強，因此業務中臺所能提供服務的能力就越強。點線面體體系示意圖如圖1-1所示：
圖1-1 點線面體體系示意圖
需要特別指出的是，體系根據用戶需求而形成新的平面提供服務未必代表需要在現有的基礎上增加服務點，基於目前互聯網行業現狀，更多表現出的是現有的服務點根據用戶需求直接通過線連接形成新的平面，因此體系的發展未必代表需要新增服務點實現，畢竟體和點之間隔了平面一個維度，而平面是通過點的排列組合形成的。
2 多維協同戰略的應用場景
2.1 面對競爭對手挑戰時的多維協同方式
競爭對手入侵的具體表現往往是以點插入現有體系中的方式呈現，在面對這種情況下，有必要先對對手的業務中臺進行分析，判斷是孤立的點插入，還是以組合成平面的方式集群化插入如圖2-1和圖2-2所示：
圖2-1 對手單點入侵情況示意圖
圖2-2 對手平面入侵情況示意圖
如果對手是以單點入侵的方式以服務點插入我方提供服務的領域，則需要考慮雙方和用戶連接線的強度，即對手服務點和用戶點之間的線的堅強程度及我方服務點和同樣的用戶點之間的線的堅強程度，其實判斷的本質就是雙方服務點對於用戶需求的響應程度，用戶對於服務越滿意則連接的線越堅強，服務就越有不可替代性。
對手點插入之後隨著與用戶點連接的建立競爭態勢形成，雙方對於用戶點展開爭奪，我方目標為爭取將用戶點維持在自己體系內，而對手的目標則是將用戶點從我方體系內剝離並融入其業務體系或業務平面內。如競爭失敗則結果有兩個，我方服務點與用戶點連接線因服務無法滿足用戶需求而被對手點線取代退出市場，或是服務點提供的服務與對手提供的服務相當造成雙方進入長期相持狀態。
如雙方對於用戶點的爭奪進入相持狀態，則雙方業務中臺的支援能力此時即能決定競爭的結果。因為業務中臺的整合能力直接決定了自身高維度體系向低維度的展開速度，本質是體系內的其他服務點能否在業務中臺的整合下根據用戶需求快速聯合被打擊的服務點形成新的平面做到以高維度的平面對抗對手低維度的服務點競爭，或是面對對手競爭平面的插入，以組成新的平面的方式對抗對手平面做到與對手平面在同維度對抗，防止被對手降維打擊。由於用戶的需求變化速度非常快，強大體系的標準即業務中臺短期內能夠快速整合體系內的服務點及時形成平面滿足用戶需求的能力，這除了需要體系內的服務點足夠多外相互能否及時被業務中臺整合也是至關重要的決定因素，否則體系內的各個服務點即使足夠多也會因相互關係較遠而無法組合成平面造成多維協同無法運作或是協同運作速度較慢，造成面臨對手競爭時處於劣勢。
2.2 實際案例—星巴克面臨瑞幸競爭時的主動升維防禦
瑞幸咖啡作為O2O模式的典型代表，剛問世時即對星巴克產生巨大的威脅，因為星巴克作為傳統行業沒有互聯網賦能則面臨低維度對抗高維度的不利局面，瑞幸一問世便已經由門店、網上平臺、快遞和電子支付等組成了平面並且雙方的用戶群體即用戶點基本相同，在不考慮互聯網賦能的情況下星巴克面臨競爭只能靠提高自己產品的質量和增加種類來加強與用戶點的連接，但是用戶的需求不只是咖啡的品種和質量，還包括獲取的便利性即想喝咖啡時能夠快速在附近找到門店或者由快遞儘快送至自己面前。
在意識到所面臨的嚴峻局勢後，2018年8月2日星巴克與阿里巴巴集團在上海宣佈達成新零售全面戰略合作，通過聯合阿里集團利用互聯網對自身傳統業務進行賦能，主動進行升維防禦。雙方確定戰略合作方向後，阿里生態體系開始對星巴克進行支撐以儘快將星巴克從一個提供點狀服務的企業升維為提供平面服務的平臺。從外界公開的信息，阿里生態體系內直接與星巴克建立連接的平面有餓了麼和盒馬鮮生，都是從用戶需求出發來使星巴克加強與用戶點的連接線堅強程度，其中餓了麼使咖啡的消費突破線下門店範圍並增加從接單到送到客戶手中的速度，因此餓了麼平面對於星巴克的支撐作用同時體現在空間和時間上。
盒馬作為阿里生態體系中O2O的最前沿陣地，本身因為與天貓平面的協同就與用戶有極強的互動聯絡關係，與星巴克合作後利用門店優勢進一步幫助星巴克在線下拓展了對外服務窗口，並將自身在線上線下一體化的優勢賦能給星巴克。同時用戶對於星巴克咖啡的需求和品牌認可也反過來促進了盒馬和餓了麼與用戶的連接線堅強程度。
星巴克-餓了麼-盒馬協同形成的O2O服務平面在維度上與瑞幸O2O平面相當，並且同維度的競爭力因為三方有協同疊加而在局部具有優勢，本次升維防禦幫助星巴克抵擋住了競爭對手高維度商業模式的衝擊，具有較好的效果。
2.3 進入新領域時的多維協同方式
一個體系在進入新領域時因為無法瞬間就建立起由數個平面組成的子體系所以必然需要經過下沉階段。下沉的表現方式有兩種：
1、單個服務點進入全新領域；
2、先由幾個服務點組成一個暫時不夠穩定的平面進入新領域，再嘗試新增服務點或是增強現有點（包括服務點對用戶點和服務點與服務點）之間的線的堅強程度來促進平面的穩定。
2.3.1 單個服務點進入全新領域時的體系支撐
我方單個服務點在進入全新領域時即使已經建立了與用戶點的連接仍會面對對手高維度服務點集群比如平面甚至是體系的競爭。此時因為是進入全新領域，因此相比對手的服務點與用戶點的連接線，我方單個服務點與用戶點的連接線強度一般處於劣勢，在這個情況的基礎上如果我方體系無法及時支援而對方服務點有高維度平面或者體系的支撐，則剛進入全新領域的單個服務點即使已經同用戶點取得聯繫也會面臨以低維度對抗對手高維度的不利局面。如圖2-3所示：
圖2-3 我方單個服務點進入新領域時局勢示意圖
因此單個服務點進入全新領域前，需要對己方的體系特別是平面的預期支撐能力進行評估，評估的標準就是現有平面內的服務點是否能和新的服務點建立起足夠堅強的線，最理想的狀況是通過單個服務點進入新領域後整個平面和平面內已經存在的服務點能夠及時與新的服務點建立聯繫進行支撐，通過協同化提供服務將進入新領域的服務點和使用此服務的用戶點一併納入平面，這樣新的服務點因為獲得了平面和平面內其他服務點的支撐而升高了自身的維度，平面也在這個過程中得到壯大，平面的壯大又使其中服務點和服務點的聯繫及服務點和用戶點的聯繫更為頻繁，對整個體系健康的滾動發展呈積極作用。
2.3.2 平面切入新領域和降維競爭
平面切入新領域是互聯網界比較常見的方式，因為互聯網特別是移動互聯網的用戶需求變化迅速，要滿足時時在變的用戶需求一般通過兩種方式，一是根據用戶需求和使用的反饋快速迭代升級產品或是開發新的產品，其次就是現有體系中的服務點能否通過即時組合及時形成全新的平面響應用戶需求，兩者缺一不可並且大部分情況下在同步進行。
平面切入新領域的好處是如果對手也是高維度的商業模式，平面切入可以確保在維度上不落後，防止對手從高維度向2.3.1中我方孤立的服務點進行打擊，一旦我方服務點與用戶點的連接線被打斷則代表服務點的存在已經沒有意義因為用戶的需求被對手的服務點或者平面滿足，對我方服務點不再有需求。高維度的切入可以確保數個服務點形成平面同時切入新領域，平面內所有服務點同時與用戶點建立聯繫並在服務點之間通過連接線相互支撐，盡力將用戶點納入新平面內。歷史上滴滴與快的的競爭以及OFO與摩拜的競爭既是兩個高維度平面切入新領域後都力爭將用戶點納入己方平面內的過程，高維度之間的對抗往往會形成對用戶點爭奪的膠著狀態。如圖2-4所示：
圖2-4 我方平面切入和對手高維度競爭示意圖
如果在平面切入新領域時並未發覺領域內有同樣高維度的商業模式，則傳統行業面臨降維競爭的危險狀態。因為從高維度往低維度看，傳統模式下的服務都是一個個孤立的服務點並且這些單獨的服務點之間也存在競爭關係，單獨的服務點與用戶點的連接線一旦被打斷，則服務點只能退出。由於衡量連接線的堅強程度的唯一標準是響應用戶需求的程度，高維度的平面因其中有眾多服務點並且服務點之間也有較強的連接線因此顯然在響應用戶需求多變的情況下擁有絕對優勢。如圖2-5所示：
圖2-5 我方平面切入新領域並進行降維競爭示意圖
O2O模式的出現即是典型的降維競爭表現，O2O線下鋪開的目的是新增和傳統服務點相似的服務點並直接在低維度上建立與用戶點的連接，期望打斷對手點與用戶點之間的連接線，己方體系內數個平面同時對O2O線下服務點進行支撐幫助其儘快形成數個全新的平面，對用戶需求極強的響應造成傳統服務點與用戶點之間的連接線被同維度切斷並被高維度分割包圍，最終只能面臨淘汰。
3 多維協同過程中的量化指標研究
多維協同戰略體系因為存在維度差異的緣故因此在不同維度上所採用的量化指標是不同的。從關係角度分析，粗略的進行區分即存在服務點與服務點、服務點與用戶點、平面與服務點、平面與用戶點及平面-服務點-用戶點幾種，但是最終都集中於線的堅強程度判斷，因此線的堅強程度是能夠判斷用戶需求被滿足情況的量化指標。
服務點與服務點之間的線的強度反映了雙方能夠互相支撐的能力，這是一個穩定平面的基礎，大中臺戰略的本質就是通過統一的數據中臺使各個服務點的數據源統一從而打破服務點之間相互支撐的壁壘並減少服務點相互支撐過程中的成本，這也使業務中臺有了組成的基礎，因此量化的指標可以是不同服務點間共享的數據量。服務點和用戶點之間線的堅強程度直接反映了用戶對於服務的黏性，取決於用戶需求被滿足的情況，在發生不能滿足用戶需求時，可以通過其他服務點支援形成平面提供服務的方式來增加線的強度，如果還是不能滿足則考慮新增服務點，前提是本身體系內和平面內的各個服務點之間能形成堅強的線以確保相互支撐作用，這方面量化的指標可以是通常用的運營指標，運營指標可以準確的反映用戶點和服務點之間的交流情況。
比較有難度的在於量化平面與用戶點及平面-服務點-用戶點兩個方面的關係，因為這並不是以上服務點和服務點之間及服務點與用戶點之間關係的簡單疊加，而是涉及到多種量化指標的整合問題，需要通過複雜工程結合多種機器學習算法解決。這是未來需要研究的方向，如能解決並應用於業務中臺，則多維協同戰略體系就能夠徹底量化併為局部戰術如，何時需要新增服務點、體系內需要調動多少服務點協同對外競爭、我方面臨對手競爭時需要怎麼進行升維防禦等提供基於數據的參考依據。
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