（1）故事一
2004年，美國佛羅里達州某縣校董事會，聘請魯迪·克魯作為學區督學，來解決該縣的教育事務。魯迪·克魯任職期間新建數以千計的教室，解決了該學區困擾已久的教室緊張問題，學生學業得到了較大改善;該縣學區連續三年入圍布羅德城市教育獎;學區的信用評級大幅度提升。魯迪·克魯的業績得到了全美學校行政管理學會的認可，他本人於2008年被評為年度最佳督學。然而在獲得這一系列業績之後，令人不解的是，魯迪·克魯於2008年被邁阿密校董事會投票解僱！
（2）故事二
與魯迪·克魯相對的則是邁克爾·傑弗裡。邁克爾·傑弗裡擔任LEGG諮詢公司CEO的多年時間裡，公司幾乎沒有獲得盈利，更糟糕的是公司的股價下跌了80%左右。同樣令我們不解的是，他不但沒有被解職，反而他的CEO位置坐的更加穩固。
作者認為原因主要有三點：
首先，邁克爾·傑弗裡與公司的非執行主席關係良好；
其次，他“管理”董事會的能力非常強大；
最後，他習慣於將問題推給他的前任。
（3）故事三
這是關於蘋果公司創始人斯蒂夫·喬布斯的。在斯蒂夫.喬布斯的主導下，蘋果公司於1984年推出了劃時代的顛覆性產品——麥金塔家用電腦。該款產品革命性地將鼠標和圖形用戶界面系統引入家用電腦，一時震動業界。但一年之後，蘋果公司創始人斯蒂夫·喬布斯不僅被時任CEO的約翰.斯卡利解除了麥金塔電腦部門總經理的職務，甚至被董事會投票逐出蘋果公司。
通過以上三個案例，作者簡單明瞭的提出了他的觀點：在公司裡只要讓老闆高興了，其他真的不重要。 他認為最重要的不僅不是業績，甚至出色的業績還有可能成為阻礙你進一步晉升的問題所在。因為你的能力很出眾，所以大家就有可能會認為該職位離不開你，這反倒成為你無法進一步晉升的關鍵。與之相對的，我們要做到什麼？首先，要讓那些有利於你業績凸顯出來的成果展現出來，確保能夠決定你發展前途的那類職位更高的人看到，而不是其他人；其次要記住你的老闆認為的重要的東西，而不是你、你的平級或下屬眼裡的那些重要的東西。
【點評】
1.我們認為在工作中關注上級、關注領導所思所想，這點本身是毋庸置疑的。因為他們無疑站位更高，看得更遠。他們的信息獲取渠道一定比下級更多樣化，所以他們的視野更寬闊。許多時候我們可能會有一種偏見，我們認為我們看到的許多事情，領導其實不一定能看到。這可能是事實，他們真的沒必要看到這些內容，抓大放小才是領導工作的關鍵所在，所以我們根本不必過於糾結這一事實。
2.我們一定要始終明確我們需要負責的對象是上級、是領導，而不是同級或下屬。取得上級認可和配合，對我們的工作開展至關重要。只有他們真正意義上配合我們，我們的同級和下屬才會更加的配合我們。
在這裡我們來講一個很有意思的小故事，正好從一定側面證明了上述觀點，也就是業績決定於上級的評價，而不是我們所自以為的評價。
相傳晏子治東阿，治理了三年，齊景公把他找來進行了嚴厲的批評，認為他東阿治理工作做的不好，要他回去反省。晏子回去後重新改換思路治理東阿，結果剛到第二年齊景公就把他找來進行嘉獎，認為他治理得很好。這時候晏子就說話了，他講，我前三年在治理東阿的時候，不循私情，不收受財物將治理境內的池塘裡的魚拿出來接濟貧困的百姓。在這樣的情況下，我被您責備治理不力。那麼後來我換了一個思路，我回去不僅接受私底下財物往來，做事情循私情，而且加徵賦稅，把加整的賦稅都交給國庫。又拿錢賄賂您身邊近臣，讓他們來替我說好話。於是乎，東阿境內捱餓的百姓超過半數，結果卻得到了您的稱讚。
晏子的故事恰恰反映了前述的事實，就是我們的業績，其實多數時候僅僅來源於上級的評價，甚至與事實無關。 而上級對我們的評價，許多時候存在一種信息不對稱的問題。我們的業績只有被上級所認可，被上級所看到，佔據了上級的注意力，才真正意義上能夠成為支撐我們地位的實績。
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