宝宝最摇摆
【跟唐僧学做领导，带出高效团队】
微软有一道面试题：唐僧师徒四人抵达西天取到真经之后，如来佛祖要发一笔奖金，但是这笔奖金只能发给一个人，发给谁最合适呢？
如果发给孙悟空，猪八戒会不服。但是他不会直接说应该发给他，而是一会儿找师傅说，师傅劳苦功高应该发给师傅；一会儿又找沙师弟说，师弟一直挑重担，奖金应该给师弟，总之就是起哄，把内部搞分裂。
如果发给猪八戒，孙悟空肯定第一个不服。孙悟空不会像猪八戒那样叽叽歪歪，而是直接找到问题的根源，一个筋斗翻到如来佛祖面前，要求给个说法。也闹腾。
如果发给沙师弟，更不用说了，猪八戒和孙悟空都不会答应的。
最佳的答案是发给唐僧。如果只是因为唐僧是师傅就应该发给他，这个解释还不完整。确切地说，应该发给唐僧，再由唐僧按照绩效来给三徒弟分奖金。孙悟空妖怪打得多，绩效水平高，要多发一点奖金，猪八戒经常偷懒，绩效水平低，要少发一点。只要按绩效来，大家都心服口服。
在职场，作为一个团队的领导，就应该知人善任。孙悟空属于权力型的员工，就应该给他一点小小的权力，让他来替师傅管住像猪八戒一样的人。猪八戒属于快乐型的员工，只要过得快乐他就会死心塌地地忠于领导。这种员工比较好面子，领导不能当着众人的面批评他，而应该借孙悟空来管教他，自己居中做个和事佬，这样猪八戒就觉得领导待他不薄，于是更加干劲十足，忠心耿耿。沙僧属于和谐型员工，比较注重他人的感受，处事低调，但是这种员工的工作动力不足，没有干劲。想要激发他的干劲，就要把他“绑架”到一种关系中，比如告诉他，你的努力程度将影响整个团队的成绩，他就会为了不拖团队的后腿而努力工作。
总而言之，领导知人善任，巧妙借力，就能凝心聚力，打造高效团队。
星星fighting123
“人多力量大、柴多火焰高”，“上下同欲者胜”两句话大家应该很熟悉，前者为民间谚语，后者为孙子名言，这一前一后两句话正好简明扼要地诠释了团队在组织中的能量与作用。的确，产品、营销、资金、团队不仅是支持商业组织运转最基本的“四件套”，也是创业者实现创业目标最基本的“四支柱”。因而，创业者只有依靠“一个疯子带领一帮傻子”真做实干才是将梦想变为现实的唯一出路。最终，带团队与管理团队的能力与水平如何则直接决定着创业者的经营效果、业绩结果、市场后果！
创业者要带好团队，表面上是管人、带人的问题，实际上是挖人性，拢人心、管人行的问题。正本需要清源，只有知道来龙，才可能做到去脉，才能找到带领、管理团队的良方。
一、管理、带好团队的两个前提。
1、挖人性，是管理、带好团队脉络的根源。
管好团队就是要管好人，要管好人就要管好人心，要管好人心就必须挖掘人性，这是任何团队建设与管理的基本逻辑。可见，人性是人员管控的源头密码，只有弄清楚了这个逻辑，理顺了这个脉络，再去洞察、挖掘人性，才可能找到团队管理的正确方向、方式、方法。
其一、挖人性是为了知人之道。关于人性的一些特点，中国自古就有“七情六欲”之说（七情：喜、怒、哀、惧、爱恶、欲，六欲：求生、求知、表现、表达、舒适、情欲），欧美也有诸如弗洛伊德的“本我、自我、超我”的三个精神层次和马斯洛的“五个需求层次”之论，这些说与论不仅是对人性、人需等人之道的分析、归纳的总结，也是对人与人、人与物之间关系维系与管理的指引。创业者要管理好团队，前提是先知道人性所蕴含的诸如“需、贪、欲、利、麻、懒、善、情、喜、怒、痛、惧”等一些构成要素及特征，只有对人性够了解、对个道够明白，能做到心中有数，并在此基础上充分利用与运用这些特性正反两面的规律，在创业过程中无论是对外市场竞争中还是对内团队管理中，顺势而为、因势利导就不是什么高不可攀的事。
其二、知人之道是要顺人性做事。正如春播是为了秋收一样，知人之道是为了在创业、商业、经营企业中为我所用。团队管理是一个涉及心理学、行为学、精神学、管理学、营销学等多学科并举的综合性管理体系，也是一项只有起点没有终点的复杂、繁杂的大工程。随着时代的发展，就业群体主体的更替，对团队构建与打造的要求与挑战越来越高、越来越严，过去传统的“我给钱，你干活”的团队管理思维与理念越来越开始失效。无论团队管理的内外环境怎么变化，员工群体如何年轻化、团队结构怎样个性化，纵然人需在变，可人性的固有的特征没变。创业者要管理好团队就应该在企业不同的阶段针对不同团队的成员构成来顺人性采取相应、对应的策略与技巧。
2、管人心，是管理、带好团队思路的源泉。
孟子说“得人心者，得天下”，大到一个国家、小到一个企业无数事例不在佐证着，此乃真理。团队管理就是以管理团队的“人心”根本，以此来激活组织成员的内心与行为，以便通过他们在保持良好的心态、状态下充分发挥智慧、释放潜能来帮助组织实现各种目标。
其一、管人心，要管人之需。人之需就是人的各种不同层面、层次的需求、需要（诸如生存、生活、安全保障、成就精神等），这些需要也是人为之奋斗、努力的核心动机、欲望与目标。在人们的这些动机、欲望与追求中蕴藏着巨大能量，需要进行正向开发、开采，欲望就是行动的最强的能量库、驱动力。管人之需是管人心的前提与基础，只有把人的需求激活和有效的满足了，才会将深藏在人身上的巨能释放。创业者，要带好团队，就须把人之需的关系处理好。
其二、管人心，要活人之心。欲望与心态决定精神状态与行动身态。带领团队、管理团队前提是激活人心，激活人心也包含激活欲望、满足需求、暖好人心，最后达到笼络人心。一旦笼络到了人心，团队定会焕发超强的精神状态、保持亢奋的行动神态且能做到“统一指挥、统一行动”的上下同频，实现“众人动，则无不胜也”的结果！
其三、管人心，要激人之行。精神状态与行动身态决定成效与成果。说一万道一千，带领管理团队，挖人性、管人心，其根本目的还是为了管好团队的行为与行动。一个创业项目的最终成效、成绩如何？最终还是要回归到人的执行与实施上来，这就是我们常说的团队执行力与战斗力。
二、管理、带好团队的四个基础。
把人圈起来画地为牢，那属于“囚”；把人聚起来并激发、发挥他们的潜力、能力那才叫“团”。带好团队、管好团队，就是把一帮子人圈起来让这些人不断增才、长才、成才的同时为某一个目标努力奋斗。
1、描绘“三路”。
其一、指明组织出路。大河无水，小河干，组织如果没出路，团队是不可能有出路的。给团队成员“画饼”，勾画出组织的愿景和使命，通俗地说，这个项目有什么不一样的意义，要做成什么样的不同与高度，大伙在实施行动中能获得什么样的体验与价值。组织的使命与愿景中的“故事忽悠与能量激发”是一个合格创业者必须要具备的一种能力。任何组织中的个体不会长久地，傻傻地跟着一个没有方向、没有前途的企业与老板一起前行，更别谈前进了。
其二、保障团队活路。人是铁，饭是钢，一餐不吃饿得慌，吃饭问题是人最基本的生存的问题。老板或创业者（包括单位领导）不解决员工饭碗这一根本问题，没人愿意给你干，也没人愿意跟着你干。团队连基本的吃饭与饭碗的问题都没有解决好，没有保障团队人员的基本活路，想建成团队、形成团队那是“自愈自嗨、痴心妄想”。
其三、确立老板道路。老板名称好听、但角色难当。创业者要演好“老板”虽说不简单，但也要逐渐知晓和揣摩当老板的一些门道（道路、套路），只有知己知彼方能自如演绎。创业的商业竞争行为要求老板：不能“作恶”，但一定要“够狠”，懂得尺寸拿捏、决判果断，出手迅速；不能“作秀”，但一定要“硬抓”，懂得只有真干、实干才能出结果，老板“盯”的急，团队才干的紧；不仅让人“说好”，关键要让人“敬佩”。
2、保障“四粮”。
“兵马未动，粮草先行”，粮草不仅是行军打仗的后勤保障，也是团队在企业运转与商场争夺中的基本需求和基本保障。团队离开了粮草一切都是空谈、免谈。带好团队就需要提供一些粮草。团队的构建与打造离不开四“粮”即：工作粮、物质粮、精神粮、安全粮。只是这四粮有的分先后，有的需求重合，有的分程度、有的份侧重、有的分时期等。
一粮，工作粮。什么是工作粮？简单说就是有一个可以工作的平台，这个平台上要求有岗可呆、有工可做、有责可担、有权可用。员工进一个企业首先是要用自身无形的资源来换得企业的平台,而此平台就包括必须要提供适当的岗位、岗位所从事的工作、工作所必须承担的责任及为做好工作所须具有相对应的权利与权限。在企业工作粮中存在几种值得企业及老板引起特别重视的现象：一类是有工作没岗位或者有岗位没工作，这里面存在把岗位与工作界定不明晰或者关联度不大的问题；二类是有工作没责任，这种现象往往是没有考核或者考核不到位所致；三类是有责任没权限，此状况往往表现为给了岗位、给了工作、给了责任，却没有给予授权，所产生的后果就是在工作中员工干什么都不顺、不畅，事事要请示、件件要汇报；四类是岗位有了、工作也有了、责任也有了、权限也有了，还是会出现混乱、混战的局面，形成这一现象的主因则是度与激励的问题。度要靠一定的标准和适当的技巧艺术来把控；激励则必须依靠物质的、精神的东西来触动与带动。
二粮，物质粮。物质粮一般所指员工的相关收入，该收入可以包括：基本工资、业绩提成奖励、月度/季度/年终奖励、各种岗位津贴补助、员工的各种形式的分红等。一个员工之所以到某个企业去工作，首先是为了解决生存的问题也就是俗话说的养家糊口；其次是发展的问题，也就是干好事业、好干事业从而获得更好的回报等。所以收入是所有员工关心、关注的核心问题。不管是当前工资性收入还是期权股权式等长远性收入，只是不同的人、不同阶段的人、不同能力的人对收入的多少、收入的形式等要求会不同。离开了物质粮的这一根本基础谈精神、话奉献纯粹就是扯淡。
三粮，精神粮。马斯洛的需求理论告诉我们，人的需求是多层次、多维度的，只是在不同时期、不同的阶段，所表现出的一些需求不同。比如当一个身处饥寒交加之时，食物和热源就是其最需要的，一旦这个问题解决，温饱有了，冷热也解决了，自然就会有其它需求了，员工也不例外！那什么是精神粮呢？具体到企业中的精神粮则是指员工能快乐的工作、通畅的工作、有良好团队氛围并在这些氛围中去完成工作时或有工作结果后能得到合适的指正（出现问题不回避但有技巧的指正、指导）、积极的鼓励、成绩的认可甚至职位及其自身能力的提升当然也涵括了对员工家庭及亲人的人性化的关怀等。概况起来就是：能快乐、被认可、被认同、被鼓励、被赞美、被关怀、被尊重等源自外界和其自己能体会到的一些感受与事实现象。一般在员工管理比较到位的公司除了岗位及工作自身必须承担的责任义务外，在对员工的精神需求层面做的比较体系、系统、到位一些。其目的主要为了增加员工的归属、归化感。
四粮，安全粮。尽管马斯洛的五个需求理论在学术界存在一些争议，但不可能否认，安全感的确是人类需求的维度之一，只不过在几个需求维度的关系上，不可能像马斯洛所说的那样，一个需求满足才会递进到下一个需求罢了！应该说安全感始终伴随着我们，只是在不同阶段表现的面不样、程度不一样。员工的安全粮则表现为几个方面：公司的承诺和福利是否健全、能否及时兑现？公司的岗位及工作有没有危险，在有危险时有没有基本保障？自己的工作岗位能否保持的住？公司的经营是否能持续能否让自己的饭碗持久？在公司的时间久了有没有发展、能不能得到提升？
3、提供“八助”。
古今中外，但凡执行不强、作战能力弱的团队都存在一些共性的问题：员工不知道干什么？员工不知道怎么干？员工干的不愉快；员工干的不通畅；员工干好了也没捞到什么好的结果；员工干不好也没有换来什么坏的后果。无论是雁阵型团队、还狼性团队或者狮子团队，总之，能执行、会执行、执行好的高效团队离不开“八助”支撑即助工作、助业绩、助收入、助自信、助快乐、助认同、助提升、助成就。
一助，助工作。协助或者帮助员工更快、更好，更有成效的完成工作是企业实现目标的基本抓手！不管是职场小白鼠还是职场老手或公司新进员工及公司资深员工，公司都有责任来辅助、协助他们尽快融入角色、尽快担起责任、尽量更好地发挥作用、尽可能发挥潜能。这个协助和辅助一定是以正辅助、正帮助为核心，适当运用反协助（这个“反”并不是给他们制造难题，而是从反激励角度采取一些措施、方法来刺激他们的野心）。让员工达成在公司的目标，最终实现组织的目标是企业的基本职能，因此，如何创造条件帮助员工不断达成工作中的目标是企业发展的前提与基础。
二助，助业绩。不管什么类型的员工，一旦当其发现自己在努力之后取得了成果尤其是超过自己预期的成果定会特别兴奋与自豪，而这兴奋与自豪则会像激素一样进一步促进其更有兴趣、更有信心地去迎接类似的新挑战。这就和老板们在历经多重苦难后取得了某一突破那种心情是一样样。所以员工的主要职责是挑着担子完成任务与目标！在这一目标实现过程中，企业就应积极地从目标制定与分解、指出实现目标的路径、步骤与方式、修正执行过程已经或者可能面临的问题，实现结果的关键考核，兑现员工取得结果后的规定与承诺等，以通过帮助员工改善和提升业绩来保证、保障员工全力以赴地去执行。另外对待员工的工作或者任务执行尤其是关键作战性任务时千万别不问、不管、不考、不兑。只有员工的业绩好了，公司的业绩才可能整体向好。
三助，助收入。人是铁、饭是钢，一顿不吃饿的慌。无论什么时代让饿着肚子讲奉献，一时可以、时间久了，革命的本钱都没了，奉献也就成了空谈。所以员工盯着碗里的饭看着公司锅里的饭是再正常不过的现象与规律。正因如此，企业就务必要给员工在碗里装上口粮外还要保障持续供应的口粮。且因公司有的员工胃口大、有的员工胃口小、有的员工这会胃口小、慢慢胃口也变大了，所以企业只有想方设法地来保障并不断增加员工收入（不管是基本收入还是绩效收入，也不管是今年收入还是将来的年收入）才能将人留着、将才留住，这也是企业与员工形成良性互动、触动、同出共进的基本点。员工付出了，公司会有收获；公司有发展了再反哺员工。又想马儿跑可又不给马儿草，生活毕竟不是童话。过去一年闹的沸沸扬扬的乐视一事再次告诉我们：企业没发展、没粮食，后果就是员工们作鸟兽散，什么奉献、什么事业在饭碗面前都不堪一击。一句话给员工饭碗，并为员工准备口粮后，怎么用好、发挥好他们的作用都是企业的事。
四助，助自信。每个人都有潜能，而潜能的激发往往离不开压力与自信。所谓洋溢在脸上的自信，说的不仅是一种姿态也是一种状态！只有当员工以自信的状态和姿态投入到工作中来才会凭激情去感染别人、才能以良好的精神面貌去接近别人、更因有好的状态和风貌而取得较好工作效率更能赢得别人的认可。所以说自信是员工创造结果与成果的最佳精神支撑之一也不为过。因此公司在团队管理过程中，帮助员工建立、树立自信是很关键的一环。特别是当员工面对未知、面对挫折、面对痛点时，能卓有成效地克服畏惧、提振士气、主动出击、及时鼓励与表扬是公司义不容辞的责任及管理水平、技巧的直接体现。
五助，助快乐。在压力山大的当今社会，让员工在快乐中去迎接工作中的挑战是有效管理的良方之一。一方面，员工只有在快乐的状态下，工作效率与创造性潜能才能得到有效提升和激发；另一方面，员工也只有在快乐的工作氛围中才呆的住、呆的久。从稳定、效率、效能三个维度而言，让员工快乐，帮助员工疏导积郁的情绪、减轻其非工作本身的思想包袱从而达到好的执行结果是公司员工管理机制与技巧有机结合的结果。让员工快乐绝不是一句口号，而是大有文章可作，至于这文章怎么写，每个企业根据自己的资源状态而定。
六助，助认同。当一个员工对社会不认同就可能会导致心里变异甚至扭曲进而行为失常；当员工对自己不认同就可能导致心理自卑而影响能力的发挥、影响工作开展的效果；当员工对公司不认同，就可能导致无法与公司步调一致，上下不同心更不同频，影响工作长效。所以帮员工正确认同社会、认同自我、认同公司等三层面的认同是公司的份内事也是承担社会责任的具体体现之一。员工只有达到三个认同的有机统一，才能有正常的行为价值，这不仅是实现员工自身价值的基准点也是给公司创造价值的行动保障。
七助，助提升。员工的需求是多维度、动态化的：职场新人可能渴望自己能力尽快提高，工作一段时间能力提高后希望收入能提升，继续工作一段时间收入提高后渴望职位得到提升，再继续工作一段时间职位得以提升后又盼望社会地位再拉高。前面以一个职场新人到资深职业人静态需求演变过程为例来说明：员工一生其实就是在职场价码与价值的提升与进化的过程。很多员工离职跳槽、消极怠工很大一部分原因是其动态变化的需求没有得到公司的觉察与反应所致。所以洞察不同阶段、不同层次的员工需求变化，帮助员工在正确方向指引下获得正常、正当的提升是把人力变为资源和智本的核心所在。
八助，助成就。尽管成就的范围非常宽泛：可以物质的、精神的，也可以是当前的、今后的，还有小成绩、大成果的，更有工作属性的、社会属性的，但这些都是企业在团队管理中可以也是值得切入的点与面。只是企业应根据自身的阶段、条件、资源、团队的结构以及状况等从点或系统或体系的去构建！员工在某平台所获得的成就感将会极大地增强其对平台的自豪、安全、信任、感动、感激直至依赖。
4、解决“四装”。
创业起步是艰难的，艰难的核心原因是组织太弱小、不健全，包括组织中的团队也是如此。与成规模、成建制的企业组织中岗位细分、工作细化、人员细节等情形相比，创业时的团队（包括很多蚂蚁型小微企业）都是面临人少、事多、力薄、心弱的状况，因此，帮助团队及成员与组织一起成长是创业者或团队领导者必须重视的事情。
其一、“装心”。帮团队成员装心即让他们能决心干事、用心想事、定心做事。蚂蚁型企业一般平台不够大，所以对于人员及人才的吸引力不大、不强。所以我们往往不能也招不到高手、牛人的情况下，只能退而求次地去找所谓两厢将就的人，但这样的人则更需要组织来引导和开发尤其是心态、心思！否则就会出现混日子的境况，所以帮员工装心成了第一要务。
其二、“装脑”。帮助团队成员装脑即让他们学着巧干事、干巧事，干正事，正干事。光有好的心态远远不够，要知道蚂蚁企业最核心的就是市场以及业务拓展，要打开局面攻占市场，就必须要要求团队成员有一颗好使的脑子。这时企业就要想办法去激发员工的思维活度，提升思维维度。所以帮员工装脑成了第二要务。
其三、“装手”。帮助团队成员装手即让他们主动动手，敢于动手，好好动手，迅速动手。有心，有脑，接下来就是考虑员工的动手能力了。一般员工动手能力包括两个层面，一是动手的能动性、主动性，这是实干的前提也是去解决问题的基本前提；二是会动手、动好手，这是解决问题实效与结果的支撑。所以帮员工装手则成了第三要务。
其四、“装脚”。帮助团队成员迈出步子，迈出大步，走出去、跑出去，会走能跑，夺走抢跑。能动手、动好手是好事，关键还要赶快动手、抢着动手！因为问题不等人、市场不等人，你慢一步就落伍好远。没办法，市场就是战场，战场就是你败我胜的较量！敌我相对，谁先开枪，谁就更有活下来的机会，所以让员工迅速行动、高效执行则成了第四要务。
三、管理、带好团队的六个要素。
1、制定游戏规则。
其一、没有规矩不成方圆。尽管不是每个人一定是坏人，但每个人不一定都是自觉、自律的好人。放任自流，没有规矩、规则的社会是一个混沌的社会，组织是一个涣散而没有战斗力可言的组织。创业者要管理好团队就必须建立起符合组织阶段要求、能约束、框定团队成员行为的基本管理股则与制度。这些制度包括口头、文字、表格、程序、准则、约定等。
其二、在什么山上唱什么歌。企业有发展，制度有滞后。创业者在创业过程中离不开游戏规则，但这些游戏规则不是一层不变、死板的，它是随着创业者所处阶段、企业所处阶段、团队所处阶段等不同维度阶段而定的。在什么山上唱什么歌，其实是要求创业者在管理团队过程中要把火候和分寸、阶段拿捏准：不能因为太超前、细化而将人捆绑死，失去了能动性、伸缩性，导致管理成本过高，又不能因太滞后不适宜各种发展需要和需求变得死板、僵化。
其三、树立标准态度、体现执行温度。给团队制定游戏规则目的是为了让团队能较好的自行运作。游戏规则是给团队框定一个大致范围、划定一根红线，这是体现企业的要求与标准，是向团队成员表明一个严肃、原则态度问题；态度要表明不能含糊，但执行要灵活，不能死板硬套，对于那些脱离框定范围太远、跳出红线的太远（触犯了原则）的人不能久留、久用，而对于那些只是在范围、红线边上游离的人则要在给予警示、警醒的同时给予纠正、纠偏的机会，当然“事不过三”
2、做好引领与领导。
创业者不仅是商业项目的的操盘手，也是事与人的掌控者，是项目的领导者。作为创业领导者要管好事、管好人离不领导者角色的两个支撑：一是，洞见事物本质，洞察商业规律，引领行动方向；二是，善于团队，利导人势、实现目标。
其一、指引方向。为了一个使命与目标而聚在一起能拧成一股绳，一起努力奋斗的人群，这是团队；为了某一即时性而没有长久使命与愿景而聚在一起，那是聚会。知道方向在哪，知道大致路怎么走，知道力气往何处使，这是团队聚在一起的前提与意义。作为一个创业领导者要管理好团队核心是先要给团队引导方向、描绘愿景、指明出路。只有让团队觉得着创业者、领导者干有前途、有奔头，就会形成一定的向心力与凝聚力。
其二、指出问题。玉不琢不成器，团队构建与打造也是如此，一个具有战斗力的团队都是在具体某一环境中不断打磨后的结果。市场是动态的、人心是活动的、能力与执行是有距离的，认知与理解是有偏差的，这几大维度会让团队在工作执行中出现很多问题。创业者、领导者作为一个指挥者就必须对团队在运行过程中可能出现的问题进行提前预测、预判，在实施过程中出现的问题要及时指出、纠正。给团队提供平台，通过工作过程中帮助团队面对问题、解决问题，让团队及成员成熟、成长是领导者义不容辞的义务与责任。预判问题、指出问题、面对问题、解决问题，这是不仅是创业者成长发展的必然，也是管理团队让团队发展成熟的必经之路。
其三、当好偶像。“嘲笑弱者、敬仰强者”这是人们的惯性思维与行为习惯。在这种思维定势中，可见强者、成功者的“偶像与榜样”作用与效果是多么强大。不管什么年代、什么类型的团队，创业者的“偶像”功效不能失，特别是在商业组织中，这种效力不是靠传统的位置、权力获得，而是靠领导的艺术与能力、行为、行动而取得。创业者要让团队一切行动听指挥，指之能动，战之能打，就必须注意“一碗水端平”的对事不对人、注意“好话公开说，批评的话当面说或者小范围说”的艺术、注意“一个好汉三个帮”用人做事的状态、注意“预计不利勿施于人”的待人心态等来积极提升修炼自己，力争做好团队“偶像”与榜样，让团队打心底佩服。
3、抓牢激活激励人。
在组织中，管人是出发点，做事是落脚点，人活了、人行了，事才行了、事就成了。因此，激活、激励人是团队管理的核心。
其一、激荡人心。“人心所向，无所不往”，管理团队归根结底是管理团队的“人心”。要管理好、带好团队，就必须激荡好“人心”，让团队能自愿、自觉、自律地跟着商业组织和创业领导者一起闯、一起拼。激荡人心关键靠“兴奋点”与“痛点”两点：金钱、愿景、兴趣、乐趣、挑战、价值、成就等是“兴奋点”的构成要素；对比、刺激、失败等这是“痛点”的构成要素。创业者想管理好团队，先激荡“人心”，激荡人心就必须抓住“兴奋点”与“痛点”两点来做文章，以正向兴奋点为主，以逆向痛点为辅。
其二、激发能量。激荡人心目的是为了激发人的能量；激发团队能量则是为了激发团队的能力与潜力。管理团队，就是利用商业平台把团队中的每一个成员的能力与潜力利用好、发挥好。一个人的潜力一般是靠解决具有一定压力与挑战的问题并取得胜利后激发，胜利与成绩是激发人潜力的转折点。创业者要管理好团队，就必须以激活团队的能量为导向，积极支持、扶持团队成员不断超越自己，取得成绩，让团队在这种不断面对挑战、不断超越挑战中形成良性的“自我运转”。
其三、激活行为。“人心齐、泰山移”，人与团队的能量能不能激发，激发的程度如何，最终要落到“干好自己的工作，齐心协力地与大家一起干好工作”的这个“行为”落脚点上来。创业者管人的最终是为了通过团队成员的行动力来达到让创业项目开花结果的目的。要激活团队行为，创业者除了让团队收获意料之中（已经约定的一些回报）之外，还要如同热烈中的恋人一样给对方制造出其不意的惊喜。领导与团队，彼此制造惊喜就会产生化学反应，成就双方，创业者或者领导人让团队保持良好的激情与热情，以丰满的精神面貌投入到工作去会收获到高效的行动结果，团队通过满腔的热情、高效的行动、具有战斗力的实施等会给老板或领导者带来惊喜、惊艳的必然结果。
4、善于交流沟通。
交流与沟通不仅是一门有艺术有技术的学问，也更是一种产生能力与作用的生产力。在整个商业生态体系中，沟通交流除了利益当道外，能否整合外部资源、内部势力关键看沟通与交流过程中的艺术与技巧。其是把双刃剑，用好了可以拉人笼络人心、取得共识；用岔了可以伤心伤人，背信弃义。创业者想管理、带领好团队就要主动、积极地用好沟通、交流这把双刃剑中好的一面。
其一、沟通也是生产力。战国中后时期，苏秦靠“三寸不烂之舌”所体现的沟通能力合纵抗秦而佩戴六国之相；三国早期，诸葛亮多次只身赴会东吴，依靠话术舌战群雄，说服孙权而多次联合力克曹操之军，为刘备日后的三足鼎立赢得了宝贵的生存与发展空间与时机。说沟通也是生产力毫不为过，从古至今，不管是在战场，还是在商场，可以说依靠交流和沟通赢得势力、时间、空间而谋得转机与发展的实例不胜枚举。创业者管理团队、带领团队同样需要沟通这一手段让团队认识、理解、认同组织的愿景、团队的使命、个人的价值等关乎企业与个人发展的厉害性、关联性、必要性，只有达成共识、上下同频，目标一致，团队才能具有凝聚力，领导者在管理起来才会更加如鱼得水。
其二、交流化解隔阂。团队最基本的一个数量是指人数起码超过了两人以上，人数越多，人与人之间、人与组织之间就越容易因利益、观念、看法、表达、举止等差异而产生冲突的几率与频率越高。一旦冲突没有及时被消除就很容易转化为怨气、怨恨形成隔阂，进而发生对立情绪影响工作进程与成效。及时、果断、正确地化解人与人、人与组织之间的隔阂、膈应与冲突是领导者在管理团队时一项至关重要的工作，不可小视、轻视。创业者要管理好团队，就应该多通过交流这一方式与手段来掌握、了解团队成员的心理动态、情绪波动，并分析原因，找到化解与预防对策。
其三、搭建双向、多向交流与沟通机制。具有良好的沟通交流艺术与技巧、构建交流沟通的有效机制与平台不仅是对团队管理者自身素质的要求之一，也是对领导角色与管理岗位的职责要求之一。让员工及团队倾诉有途径、主张有渠道、意见被重视、冲突有化解，个个都能心舒气畅愉悦地干活，就需要构建起团队的双向、多向的交流与沟通机制。
5、搞好团建文化。
管理团队就必须进行团队建设，团队建设除了正常的管理规章、制度，岗位职责规定外，还要通过职能、技能、素质、交流等培训和具有价值、意义、有乐趣、能促进、增进团队磨合、了解、融合的团队活动与企业文化等来注入活力，扩充团队张力、提高团队战斗力。团建文化也是企业文化的具体体现之一。
其一、团建是企业文化的体现。有人说企业文化就是老板文化，也有人说企业文化就是墙上文化装样子，有点虚不太有用。前者所言不假，特别是民企的企业文化的确受创始老板个人的影响成分很大，后者对于已经具有一定规模后的企业显然就是一种误解。企业一旦上了规模就必须依靠制度、流程、文化来驱动了。团建作为企业文化的一个分支是企业对团队的一种价值、行为的主张与规范，认可与回报的承诺与提升。团建文化会通过文字表述、行为表现、活动表达。创业者要管理好团队，就务必针对不同的阶段采用内容形式、活动方式来谋划团队建设。
其二、团队建设有四个核心功能。优秀的团队不仅需要有“形”，也更要有“魂”，而团队文化就是团队的“魂”。团队建设是通过学习、活动等形式来慢慢达成大家共同的、统一的、独特的价值与共识这一团队特有的“魂”。团队建设本身就具有几个特点的功能，这些功能也要求团建必须达到“形神一体”。
首先，融合同频功能。团队建设的首要工作是让团队与组织之间相互了解、便于认同；让团队成员之间相互磨合、尽量默契。只有团队与组织之间，成员个体与团队之间能心往一处想，劲往一处使，才能做到上下同频，上下同欲，才能相互驱动，实现价值互赢。
其次，赋能提升功能。一只手，五个手指，有长有短。团队成员因为年龄、经历、阅历等不同会导致能力、观点、思维会如五个手指一样长短不一、参差不齐，这些都会影响到团队的整体执行与作战效果。团队建设除了帮大家指明奋斗方向，指导行动纲领外，一个关键的作用就是帮助团队成员补短板，提升各自工作能力与执行能力。
再次，价值转化功能。团队不仅是组织实现价值的直接执行者，也是对外树立组织形象与价值的一个展示窗口。无论是直接创造价值还是帮助展示与拉升组织价值，团队都具有价值转化的功能。团队建设就是要将成员的个体及整体价值朝着正确、积极的方向尽量最大化转化。
最后，铸魂造体功能。一个具有战斗力、执行力的团队都是有其内在特征的团队，也是一个有魅力、有价值、有吸引力的团队。就好比一个名人或者一个名牌产品，只要提到到就会想到几个特有的标签一样，具有鲜明的特色。团队建设最核心的作用就是让团队成为一个有血有肉、有灵魂有价值的整体，为组织目标奋斗，践行组织文化、体现组织价值。
6、提升知行协作。
“知行合一”不仅是王阳明学说的核心思想之一，也是对人与事两者有机统一的高度概括与要求。知行合一是对个人的要求，也是对团队群体的要求。团队作战力除了依托知行合一外，还要讲究单兵突破与团队协作的有机统一。知行合一与通力协作是铸就团队战斗力的两大辩证主因，相互交织、互相影响，缺一不可。
其一、知行合一、战无不胜。“知是行的主意，行是知的功夫；知是行之始，行是知之果”。提高团队执行力、行动力、决战力先要让团队熟知所处行业的基本特征、所处企业的现有状况、所处岗位的基本特点与要求，只有把这三体一位的市场规律与动态认知、了解清楚才能更好地理解公司的意图与策略、岗位的职责与使命的重要与意义，才能在组织统一部署的基础上，找到各自工作开展与实施的有效方法与技巧。
其二、独木不成林，孤雁难成行。孤军作战即使再神勇也难以以一敌众。团队管理的主要职责与使命就是将团队中的每一成员搓成一股绳，形成合力。只有形成了团队合力，才可能具有战斗力、攻击力。只要团队团结一条心，创业的事业就会石头变成金。
四、管理、带好团队的十大核心策略。
1、搞好发展是管理团队的金钥匙。
企业的根本目的与目标只能依靠发展来解决，发展是驱动一切事物前进的基础。在弱肉强食的商业丛林中，发展是问题的根源也是解决问题的金钥匙。商业、企业中的团队管理更是依靠组织的发展才能不断解决团队运行过程中出现的各种需求、需要、期望。发展不仅是创业者（也包括领导者、经营者）矢志不渝的创业追求与保障企业存续的根本，也是管理好、带领好团队的支柱。
其一、企业好，大家才好。一切商业组织离开了发展也就失去了运作的根基。企业没发展，就没有稳定的盈利，没有稳固的资金链，离开了盈利和资金池，就无法满足团队日益增长的各种需求。所以，一个商业组织只有组织发展了，团队才能获得更好的发展和更多的回报。企业好，大家才好，这是团队稳定而长存的基本逻辑关系。要带好、管理好团队，让企业得到快速发展，让团队得到提升与回馈是解决问题的根本路径。
其二、大家不好，企业会散。一个企业的团队如果长久得不到好的提升、好的回报，没有太多、太大的发展，这样的团队及时存在维系也只是“形在而神散”、“身在曹营，心在汉”，没有什么团结力、战斗力，一捅就破，一哄就散。企业不发展或者企业发展了的两种情况下，如果团队得不到发展，这个徒有其表的团队组织迟早会散架。要带好团队，就要通过团队让企业发展，通过企业的发展让团队获得各种价值、回报，大家不好，企业组织一定也好不到哪里去。
其三、老板不提高，员工没提升。“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。一个团队是否具有战斗力、执行力，除了依靠企业发展提供基本支撑与保障外，还得靠团队领导者个人的素质与能力。“火车跑得快，全靠车头带”，团队没有提升、发展，前提是团队领导者没有提高的结果。如果一个团队领导人没有良好的视野、一定的格局，没有良好的、与时俱进的识人、选人、用人、成人的思维、理念，没有良好的领导与管理艺术与技巧，团队的价值很难得到体现于提升。企业发展，老板提高是带好、管理好团队的前提。
团队用来保障组织正常运行、高效运转的，每个成员都在组织中都具有开源节流的属性与价值。团队及成员能否做到高效的行动与开源节流的结果核心取决于团队领导者对“人力资源”的整合、调配、利用的思维、方式、方法、手段。所谓人尽其才、才尽其用，用之有度，度之有衡，衡之有赏，赏之分明。创业者要管理好、带领好团队首先要做好给团队精准的定位，给团队成员合适的位置，给岗位匹配的责任，给岗位相应的权力，给岗位对应的回报等涉及团队当前及今后运转的四个基本工作与谋划。
其一、给合适的位置。
其二、给匹配的责任。
其三、给相应的权力。
其四、给对应的回报。
3、施恩与立威不能丢。
带团队对领导者最大的挑战不是自己动手做事，而是通过领导与管理的艺术与策略、技能让团队更好地做事，更有成效地达成目标。过去谈团队一般会说“一手萝卜、一手大棒”，两手都要有，两手都要抓。时过境迁，随着就业渠道的宽泛、就业机会的增多，如今再来谈萝卜已经不具有吸引力，大棒也已经不太管用，必须要比萝卜更有价值、更有营养的肉食与饮料，比大棒更具有柔性化、趣味化、人性化的“魔术式”艺术与手段。变的是方式，不变的是原理，带团队，领导者施恩与权威这两手都要抓、两手都要硬。
其一、恩惠不能缺。
其二、权威不能少。帝王靠征服天下征服人心，佛圣靠征服人心征服天下。不管是先靠权威征服人群后去占领人心，还是先占领人心后在人群中形成权威，权威重要性不言而喻。在中国的人文环境下，没有权威就没有核心，没有核心就很难统一行动指挥，权威是带团队、搞管理的关键要素之一。在如今开放、开明的时代，权威的树立与取得也发生了很大的转变，靠传统岗位与角色所享有的权力强迫人的方式取得与树立权威的方式与途径越来越落伍、变窄，而是靠管理艺术与领导才能、智慧征服人心的方式则越来越被团队乐于接受和认同。
4、树愿景要大气、喊口号要豪气，订指标接地气。
善谋者谋势，不善谋者谋子；谋势重于谋子，谋势为上,谋子为下！创业及带领团队不仅要谋势也要谋子，不仅要高处着眼也要低处着手。给团队一个不同的愿景，让团队奔着挑战与希望跟着你走；给团队几个豪气的口号，让团队精神抖擞迎接挑战；给团队一个个接地气的任务与指标，让团队能吃到碗里也能看到锅里的肉。
其一、狼行千里吃肉，鼠钻万洞觅粮。
其二、熬些鸡汤，加些鸡肉。
其二、摘桃子要跳一跳、动一动。带团队过程中有个核心技巧就是PK制度与奖励制度中的任务制定与分配策略与技巧。太容易完成的任务，时间久了、经历多了大家觉得没挑战，不够刺激，对此不珍惜；对于根本就不可能完成的指标，天然就具有畏惧，望而却步，因为自我设限所以就放弃了寻找解决的机会和方案；只有那些可预见、不能轻易得到，但经过努力就能实现的目标、任务才是最有价值、有意义的。就如路边野生的桃树上的桃子一样，最下面的桃子长不大也长不熟，因为路人最先下手的是触手可及的；桃树树中间部分的桃子可以成熟，因为不少人嫌费力不愿跳；桃树最高处的桃子是最大、最熟的，因为不仅要发挥聪明才智采用适当的策略、借用合适的工具，还要费上一些时间和精力才可能吃得到，而这成了大部分放弃的原因，也是大部分吃不到大且美味桃子的主因。让最优秀的人吃到最大桃子，让优秀的人吃到中等的桃子，让一般人吃不到桃子是带领及管理团队过程中，团队目标制定、个人任务分解的科学与艺术、技巧的原则与策略。
5、奖惩要分明，兑现须及时。
团队管理过程不仅是一个传、帮、带的过程，也是一个将目标分解、任务分配、事件到人、过程到位的落实过程。在这一过程中，不能让组织出现“大锅饭”后果，人是组织的核心，要发挥人的核心能效，就要在用人、管人中扬长避短，充分发挥人的“我想干、我要干、我能干、我先干”的能动性、积极性，而极力避免各种“偷奸耍滑”的消极性。所以，创业者要管理好团队，就必须让团队知道“干好了有好处，干不好有坏处”的奖惩分明的激励机制。
其一、没好处谁都不干，有好处谁都爱沾。利他的事谁都不轻易做，利己的事谁都愿意主动做，换句话说，没好处谁都不干，有好处谁都爱沾，尽管这话很直白、露骨，但这是人性现实的特征之一。因为人具有这种现实、趋利性，所以就要利用这种特点来加以利用，带领团队就是让团队感觉、感受到跟着组织有好处，只有团队好处实实在在到位了，团队才会对组织与领头羊跟的紧、贴的牢。想带好团队就要先给团队设计好、建立起回报（回馈）机制与制度。
其二、干好了有好处，干不好有坏处。组织之所以是组织，就在于有一定的程序、规则、原则，这些原则、规则、程序是公开、公平的，技巧是针对的。奖惩分明就是带团队过程必须建立的一个规则，也是必须表明的一个管理的基本态度：团队及成员工作干好了有大好处，干不好或者干坏了有坏处。只有立场鲜明的激励制度才能正向激励主动、积极的员工，而淘汰那些不作为、乱作为的“老鼠屎式”及混日子的员工。
其三、结果兑现是个技术、艺术活，讲时机、场景、场面。有制度，不执行，废纸一张。好的制度更需好的、认真的执行。如果说制度代表了组织的态度，那执行就代表了组织的温度，既然有温度就要讲究技术、艺术、时机、场景、场面等奖励兑现的关键要素。奖惩结果兑现作为激励制度的一部分也要讲究艺术、技巧、时机、分寸，让获奖者光明正大、风光无限，让受罚者流流汗、掉掉泪甚至丢饭碗，该出手时不含糊。
6、放手与抓紧两者兼有。
信任与价值是所有员工最关注、最在意的两个方面。老板或领导信任度不够，不愿放手让人干和干好了不予尊重，不愿意付对应的回报不仅是造成员工主动跳槽、离职的两大关键因素，也是造成团队战斗力不强、关系不稳定的主要原因。要带领好、管理好团队，就必须基于一定的信任的基础上灵活、巧妙地对人、对事、对权、对钱等做到恰到好处的“放手”与“抓紧”两不误、两不缺，既不能让团队脱了缰，也不能管死了。
其一、松手而不甩手。人都有表现欲，也都有被证明、被承认的成就心理。工作就是一个证明团队及成员的一个价格与价值的途径与平台，员工最怕在工作任务中，领导者乱指手画脚和越俎代劳，既不放心又不放手。放手与放心是一个组织中，领导者（老板）与团队成员之间的核心矛盾与冲突之一。带领团队就要求领导人必须在对工作以及权力等资源配置上做好平衡，把握好度量，要大胆地松手让团队去干，能为非原则性的小错误、小失败埋单并承担起领导的责任，但又要通过适合的程序与机制来对事、对人进行考核、监督、纠偏、保航。
其二、抓紧而不抓死。团队管理的确令管理者头疼，抓死了会陷入“墙角打拳，有劲使不出”困境；抓松了又会出现“脱缰的野马”自由随意的局面。这两种结果都是领导者所不愿见到的状况。要避免或改变这两种结局就要两方面结合：一方面，要对团队的工作、时效、指标、结果等进行督导、督促、督察，用各自KPI关键指标与对应的奖惩机制来激励与约束团队行为，让团队对自己的行为负责，以机制与制度为杠杆代替人盯人的习惯与思维（特别面对团队人数多、知识型员工居多的团队）；另一方面，领导者要用两眼盯好团队的关键人和实施过程的关键环节，关键时刻要到一线去站台（加油鼓劲）、视察（加快进展）、勘察（解决问题）、抽查（纠正跑偏）。
7、赛马与PK机制必须要。
流水不腐，户枢不蠹。没有竞争与刺激的团队就会像池塘里的水一样平静、平淡、平庸，时间一长就会发臭；也就跟过去的门轴一样，不经常开门关门的话，让门与轴发生摩擦，轴就容易腐朽。管理好团队就要设计好PK竞争机制，要引入合适的赛马形式，让团队成员之间有竞争意识、态势，通过系列的竞争形式与机制让人才涌现，让庸才淘汰，让留下的人有紧迫感、有挑战心。只有让团队成为活水，才会有战斗力，才不会耽误组织，优化资源。
其一、不比试，没有好坏，没有高低区别。就如同一棵树上的两片叶子不比发现不了区别一样，一个团队内部成员之间没有工作比试、比拼就难以分出两者之间的高低，难以发现彼此之间的差异与区别。比试与PK是一个优秀团队的核心基因之一，团队内部的比拼不仅能让组织发现个体所具有的特点，尽量做到日后的才尽其用，也能让团队每个人能认识到自己的优势与不足，以后今后更好的提升。
其二、不比较，没有刺激，没有进步。“人活争一口气，佛争一柱香”，是人就会不愿轻易服输，是人就会不轻易甘心落后，这种不服输和不甘心后让那些暂时落后但想努力的人具有很大潜能。带领团队就是要通过赛马、赛跑的机制来深挖团队成员内心的不甘心子，争输赢的心理，让其释放出积极的正能量。在这个比赛过程中，团队成员如果能认识到、意识到自己的不足而积极改进并努力想办法赶超的就是一匹具有潜力的马，如果比拼过后没有认识到自己的不足仍无动于衷者就是一匹不适合在本组织里赛道上继续呆着的马。
8、戴红花、亮黄牌要鲜明。
人人都有表现欲，人人都想要面子，人人都爱被肯定。这不仅是可以拿来“说事”，更可以拿来“做事”，特别在团队建设中，人的这些特点就是值得用来“做事”管团队的利用点、发挥点。对于那些取得完成任务、取得成绩、获得成果的团队及成员，及时佩戴大红花（大红花只是泛称，实则是要公开奖励），让团队有获得肯定、风光、收获；而对于那些工作消极怠慢、实施讨价还价、执行有落差的团队及成员，要及时亮出黄牌，予以批评与警告。
其二、有问题就要及时指出改正。
9、杀鸡给猴看，不手软。
其一、烂坏的“苹果”要果断扔。团队越大，存在或出现“破坏式刺头”的几率就越高，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。他们到处搬弄是非，传播流言、破坏组织内部的和谐。最糟糕的是他们就像果箱里的烂苹果，一旦不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其它苹果也弄烂。“烂苹果”的可怕之处在于它那惊人的破坏力，很多现实表明：如果一个正直能干的人进入一个混乱的团队可能会被吞没，而一个无德无才的人能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统及团队往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，它很容易被侵害、被同化、毒化。警惕破坏者的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。因此，要管理好团队就要防止、杜绝、及时清除团队组织中的“乱苹果”及“酒与污水”定律中的“污水分子”。
其二、破红线的“鸟”要尽快打。任何团队组织中有存在有才但喜欢不按组织规则套路出牌、行事的“厉害性人物”，这类人能干、也能做事情，也能创造价值，但因个性使然，喜欢我行我素时常突破组织与团队管理的边界。组织及团队领导者往往会因为这类人的功劳对其行为要求降维而网开一面，殊不知，这会进一步助长其气焰和埋下团队冲突的火种。团队管理者在面对这种“业务厉害型又具有破坏性的成员”要根据团队阶段、原则突破程度（开发、开拓市场时的业务政策灵活运用与适当突破不属于此范围）、可能产生的影响等考量要素，该出手时一定要及时出手，及其打掉这类“破原则、破红线的鸟儿”。
10、团队好氛围不能少，团体好活动不能缺。
“时势造英雄”，此话表明英雄是特定环境与形势下的产物，同时也说明“时势”这一环境对人影响的重要性。环境不仅对“英雄”重要，对团队建设与管理而言也至关重要。工作环境、团队氛围是团队能否形成合力、稳定的维度之一，好的环境、好的氛围更有利于团队的战斗力与稳固性。团队氛围不仅是指硬件实施、设备，更指团队的之间的关系、协作、愿景、目标、心情、心态、状态等软件营造。创业者要管理好团队，就要硬件改善、活动举行来创造团队良好的环境与氛围。
其一、团队氛围带动影响个人。
其二、团体活动增强团队氛围。
团队管理是一门学问，也是一门艺术。创业者要管理好团队，就必须研究好管理中的一些学问、谋略，掌握好管理中的一些艺术、技巧，并针对自身不同阶段采取一些适用、有用的方案、方法与手段。
知栈
每次在管理自己的公司遇到问题的时候，就想去看一遍《亮剑》这不电视剧，李云龙总能给我在如何带团队这块有了一个新的启发。
到现在至少都看了七八遍了，但每次看的时候，依然会产生新的体会。
里面的主角李云龙，不管是带独立团还是新一团，都能很快的把一盘散沙快速拧成一股绳，把一群没什么战斗力的部队，打造成一支铁打的部队。
从这里面，我总结三条宝贵的带团队经验，这里分享给你：
1.想领导多少人，就要承担多大的责任。
现在很多领导，就喜欢画饼。会议桌上豪言壮语，只要是能鼓舞士气的话，都能滔滔不绝的说出口。
一旦团队出现了什么问题，就喜欢把责任往下属身上推，有什么业绩的话，就喜欢独揽，向老板邀功。
当下属发现，功劳是领导的，苦劳是自己的，下属那还有什么动力跟着领导打天下。
尤其是在领导因为战略决策失误，最后竟然把责任推卸在下属执行不力上，哪个人还有动力去帮助你完成目标。
做领导不是因为有了指挥权才是领导，而是你能承担得起多大的责任，就能领导多少人。
团队的错误，归根结底是领导的失误，要么是战略一开始制定错误，要么在实施的时候，没有正确领导下属执行好。
领导是头脑，下面的人是手脚，思想出问题了，手脚再怎么强壮最后也只能走向失败，假如头脑把责任推给手脚，哪个人还愿意去卖命干活。
团队里产生的任何错误，作为领导首先是检查自己，即使下属犯错，也要第一时间向老板先承认自己的管理失误。
在李云龙说带领的独立团期间，不管独立团犯任何错误，每次都是跟旅长道歉说是自己的问题，从来没有把责任推卸给下属。
在和日本鬼子斗争期间，张大彪有一次被围困，李云龙本来弟兄就不多，好不容易冲出重围，最后为了拯救张大彪，毅然带着全团冲进包围圈，把张大彪给救了出来。
保护好每一个弟兄的生命，是他团长的责任。每一次部队打仗，他都要上一线拍拍弟兄的肩膀，告诉弟兄们团长和他们一起有福同享有难同当。
独立团的每一次错误，从来不推卸给任何战友，都是说自己的注意，打败仗了也是怪自己战略或战术失误。
打了胜仗，有了缴获，也不会自己吃独食，而是拿出来大家一起分享。
2.高超的语言领导艺术。
作为领导，想带好团队，没有高超的语言艺术也不行。
在一线具体作战期间，领导主要是做好战略方针，然后督促下属执行好每一步。
假如不会和下属高效沟通的话，会产生各种问题。首先是领导说话，一定要让下属听得懂。
而且不能太啰嗦，能三言两语解决的，千万别七嘴八舌，否则下属会听的云里雾里。
在给下属下达指令的时候，一方面要准确，另一方面得会鼓舞士气。
我们在看《亮剑》的时候，李云龙有一次是指示“柱子”把敌军指挥部一炮干掉。
当柱子过来后，先跟他说目标“一炮干掉敌军指挥所”，然后问柱子能不能办到，然后柱子说前进500米才行。
然后李云龙立即告诉柱子：“好，我让部队前进500米，这次你得把指挥所端掉，干不好就宰了你，干好了赏你半斤地瓜烧。”
这柱子一听立马打了鸡血一样，兴奋异常，牟足了劲，用最后的两颗炮弹干掉了 敌军“坂田联队”的指挥所。
在李云龙平时和士兵们交流的时候，经常还搞些歇后语作比喻，说话有趣，还通俗易懂，比起大学毕业的赵刚，那说话水平不知道高到哪去了。
领导在讲话水平这块，不是说要多么华美，而是讲究实用，怎么让文化程度最低的士兵都能听得懂，这才是沟通高手。
3.能知人善任，对市场有充分的了解。
垃圾是放错了地方的金矿，李云龙是咱们共产党最早搞特种部队的。
当时他就意识到，打仗的士兵，每个人都有自己的绝活，有的擅长扔手榴弹，有的刀法厉害，有的枪法精准。
因此为了筛选出有不同能力的士兵出来，专门搞了次吃猪肉的活动，要求是通过李云龙的审核。
首先是让所有士兵，都去扔下手榴弹，谁扔的准谁就能吃肉；然后是谁能打得过李云龙，谁能吃肉。
这样一来就能专门成立“投弹组”、“大刀队”这些具有专门作战能力的部队。
李云龙对敌人，也了解的非常透彻，首先是考虑到战场瞬息万变，需要一个快速的策应部队，后来专门搞了个骑兵连；然后每次日军有什么动向，准备搞什么活动，都能够提前获悉。
打仗期间，经常抓个敌军的士兵，然后盘问了解敌军情况，再做出相应的调整。
孙子兵法有云：知己知彼，方能百战不殆。
作为领导，再带领团队开辟市场的时候，假如你连客户和竞争对手都不清楚，怎么指挥团队打仗？假如不了解团队中每个成员的优点，怎么知人善任？
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第一，创业者要有格局和高度，要有做大事的心，才能让团队有希望或则觉得跟对了人，哪怕眼前没钱，但有了前景和希望就不难带好。
第二，要定好分配机制，简单来讲就是先定好如何分钱。
第三，做每一件事，要让团队每个人有清晰的目标，目的，标准和做法，不会让团队手足无措。
