那些能夠活100年、200年乃至1000年的日本企業，是因為他們適應了，找到了抗擊風險和週期的方法。一切優秀都是被逼出來的。能夠活得久的企業，說白了都是剩下來的企業。達爾文說，適者生存，不僅僅是強者生存，誰能夠適應變化，誰才能夠活下來。
來源：中歐商業評論；作者： 謝文博，維度智華聯合創始人、早稻田大學商學院WJCF研究員
01
為什麼會有“山川異域，風月同天”？
在災難方面，中日之間的相互援助其實是很有歷史的。遠的不說，最近幾年，比如中國四川發生的汶川5·12地震，日本發生的3·11大地震等等一系列的災難中，中日之間都有相互的很多支援，力度是很大的。這一次日本對於中國的疫情支援，到底日本有什麼考量呢？我覺得可能大概分成兩個階段，前期更多的是日本民間組織對於中國的援助，後期開始有日本政府層面的援助。我只講前期日本民間對於中國的援助。
疫情發生的時候，日本的一家零售企業匿名向武漢捐贈了100萬隻口罩，後來我們知道這家企業就是大名鼎鼎的伊藤洋華堂。為什麼日本民間會第一時間提供援助？我覺得，第一點，是所謂的“人間性”大於政治。“人間性”是一個日語詞，一般被翻譯成人性或者人性力，也就是說，人性是大於政治的。我們不能把它解讀為日本人的覺悟很高，並不是這樣，其實應該反過來理解，日本人的政治意識很弱，政治意識非常淡，所以更關注民生，關注“人”本身是不是需要被幫助。
第二點，日本這次對中國的援助，尤其民間，可能更多是出於對災難的同理心。大家都知道日本是多災多難的國家，據統計，日本境內平均每年有感和無感的地震加起來超過2000次，每年還有20來次颱風登陸，有時地震和颱風還會疊加在一起，因此，對於災難的認知和同理心，恐怕鮮有民族可以超越日本。
我在日本生活的時候，去便利店買東西，結賬時會發現，便利店的櫃檯上放著一個小盒子，盒子上寫著為某地正在發生的洪水，或是地震募捐，往往在世界範圍內，哪裡發生了自然災害，比起電視，我反而從便利店的募捐箱裡最先知道了信息，由此可見日本民眾對於世界災難的同理心。
日本傾力幫助抗疫
02
記住“逃生軟梯”的手感
中國經濟正處於一個轉型期，從一個快速增長的週期轉向一箇中速增長的週期，所謂的新常態。這次疫情會加速這場轉型，加快經濟減速。我們常說，潮水褪去才知道誰在裸泳。疫情會讓裸泳者更快暴露出來。過去兩週，很多企業經營困難，甚至撐不下去，在有風口、有潮水的時候，這些企業都曾是遊得很好的選手。
日本這個國家的企業有更加強的抗風險、抗週期能力，這是大家的一個普遍認知。為什麼呢？日本有全世界最多的長壽企業，所謂的百年企業，日本是最多的。一個企業能夠活100年，一定跨越了很多個週期。今年是2020年，從1920年開始，100年間，這家企業至少要經過兩次世界大戰，1930年的全球經濟大蕭條，1973年的全球性的石油危機，作為一家日本企業還要經歷1990年的泡沫經濟破滅，2008年的次貸金融危機，依然活了下來。
根據日本最權威的經濟數據庫，日本帝國數據庫統計，全日本有超過3萬家百年企業，其中，200年以上的企業多達5586家。作為對比，德國的200年企業數量位居全球第二，837家，只有日本的一個零頭，可見在企業的壽命上，日本有非常領先的優勢。值得一提的是，日本有7家統計在冊活了1000年以上的企業，其中歷史最強的金剛組，被吉尼斯世界紀錄收錄，成立於公元578年，也就是中國南北朝時代，距今已有1400多年的歷史。
可能有人會說，金剛組、池坊華道會、西山慶雲館溫泉等等，這些行業離我們都太遙遠了，他們不屬於人間的企業，屬於天上的企業，活得久很正常。那麼，看看下面這幾家企業，松下電器，為中國捐贈了100萬隻口罩的日本老牌零售企業伊藤洋華堂，還有做遊戲機的任天堂，做化妝品的資生堂，壽命都超過了100年。最年輕的伊藤洋華堂，今年剛好100年，松下電器102年，任天堂131年，資生堂148年。長壽企業並不只在非常小眾的行業出現，在日本，不少百年企業是耳熟能詳的主流跨國企業。
這裡有一個誤區，我們會覺得所有日本企業應對風險、週期、波動都非常擅長。其實並不是這樣，這張圖統計了從1968年到2018年日本每年破產的企業數量。
1968年，日本已經成為一個比較發達的經濟體。可以看到兩個紅色圈標註的地方，是兩個非常明顯的破產企業快速攀升的階段，這兩個階段分別對應日本兩個非常重大的經濟週期和危機，左邊這個是1973年全球性的石油危機，日本大量企業倒閉。右邊這個是1990年，日本泡沫經濟破滅，之後十年間，不斷有日本企業倒閉，破產數量不斷攀升。
所以，並不是所有日本企業都擅長抗風險，都能夠渡過週期。那些能夠活100年、200年乃至1000年的日本企業，是因為他們適應了，找到了抗擊風險和週期的方法。一切優秀都是被逼出來的。能夠活得久的企業，說白了都是剩下來的企業。達爾文說，適者生存，不僅僅是強者生存，誰能夠適應變化，誰才能夠活下來。
縱觀這些活得久的企業，確實能夠從他們身上找到一些規律。由於災害多，他們對於災害的對策確實比別的國家要多一些，充足一些。
我在日本工作的時候也有親身經歷，所有企業每年都要組織員工進行地震逃生訓練，訓練內容非常多，其中有一項我印象很深刻，當時我在寫字樓的4樓工作，每一層樓的員工都要學會通過窗口外的逃生軟梯快速轉下去。如果沒有通過充分的訓練，其實很多人是沒辦法克服恐懼的，所以每年都組織員工進行訓練，讓大家記住那個感覺，掌握那個技巧，當真的地震突然發生，就可以非常從容地應對。
日本便利店售賣的“地震套餐”
03
泡沫經濟破滅的真相
一說到日本的經濟週期，大家第一印象就是泡沫經濟。泡沫經濟到底是否意味著日本的經濟衰退？這張圖是從1956年日本經濟起飛一直到最近，幾十年間日本GDP增長率的變化過程。
從圖中可以非常清晰地看到，日本GDP的增長率在過去的幾十年間，非常清晰地經歷過三個階段，分別是從1956年到1973年的高成長階段，1973年到1992年的中成長階段，以及1993年到現在的低成長階段。
1956年到1973年，接近20年間，日本GDP的增長率在絕大多數年份都超過了兩位數，以10%以上的速度增長，平均下來，這20年間的增長率達到了9.1%，很像中國在2000年加入WTO之後的經濟高速增長，到處都充滿風口。
1973年發生了石油危機。在這一年，日本GDP的增長率從前一年的5%，一下變成了負數，這樣的一個減速被稱為日本經濟硬著陸。恢復之後，日本經濟失去了高速成長的動力，進入一個長達20年左右的中速度成長階段，這個階段GDP的平均增長率為3.9%，在中國被稱為新常態。
到了1990年左右，日本GDP再一次硬著陸，出現了負增長，泡沫經濟破滅。在這之後，日本經濟進入一個更長的低速增長期。從1993年到現在，GDP的平均增長率只有0.8%。仔細看一下，從泡沫經濟破滅之後到現在，GDP的增長在絕大多數年份是正的，也就是說，經濟並沒有倒退，絕大部分年份還是正的，泡沫經濟並沒有讓日本的經濟倒退、衰退。當然，2008年的次貸金融危機，日本確實沒有逃過一劫，經濟受到很大的影響。
再從另一張圖來看日本泡沫經濟的實際情況。藍色柱子是從1980年到2018年每一年GDP的總量，可以看到，在1990年日本泡沫經濟破滅之後，GDP總量還是在逐步攀升的，當然攀升的速度越來越慢。從這個角度也可以看出，日本的經濟在GDP層面並沒有萎縮。
泡沫經濟帶來更大沖擊的層面其實是兩個方面，一個是日本的股價，也就是圖中粉紅色的折線，另一個是橘黃色的折線，反映的是日本的土地價格，也就是房地產價格。可以看到，泡沫經濟破滅後，這兩個指數一瀉千里，連續20年多年下跌，直到最近才開始出現了緩慢的復興。這是日本泡沫經濟真實的情況，跟GDP的關係並不是太大，更多是一場金融層面的危機。
04
三十年來，日本企業只做一件事
日本企業的生存現狀到底怎麼樣？
舉一個小小的例子，比如已經活了102年的松下公司。前兩年確實很困難，虧損嚴重，多次被傳倒閉，但是現在它跨過了那個週期，進入了一個新的增長通道，活得還不錯。現在松下公司在做什麼呢？已經沒有人買它的電器了，除了馬桶蓋，電飯煲，買的人真的比過去少了很多。現在在全世界，包括在中國，有一款美國的電動跑車賣得非常火熱，就是特斯拉，在我眼裡特斯拉就是一款徹頭徹尾的日本車，為什麼這麼說呢？
首先，它在硅谷的製造工廠曾經是美國豐田的工廠，賣給了特斯拉，經過了改造，但裡面整體的生產佈局、生產流程安排、組織方式還是豐田的方式。第二點更加關鍵，電動跑車的核心零部件是動力電池。特斯拉的動力電池是由日本松下提供的。特斯拉從零開始研發的時候，松下公司就提供了極大的技術支持。可以看到，松下公司已經從原來的一家做家用電器的企業，轉型成為一家做核心零部件、高科技的技術密集型核心零部件企業。
這張圖叫微笑曲線，是由中國臺灣的宏碁集團創辦人施振榮先生提出來的。包括松下公司在內的很多日本企業，從以前做產品組裝、成品生產，轉到了微笑曲線的上游，做核心零部件、核心技術的研發，從附加價值更低的地方，走到了附加價值更高的地方。
不光是松下，稻盛和夫的京瓷公司，它的競爭力也定位在核心零部件的製造。大家用的智能手機，大量的微電容都是由京瓷公司提供的。
這樣的變化不僅發生在電子行業，也出現在服務行業。比如日本最強大的零售企業7-11，也是非常典型的往上游做的企業，不但賣貨，同時參與商品的研發、技術的研發。7-11提出一個概念，叫全價值鏈經營，也就是SPA，製造零售業模式，自己生產、研發、銷售商品，從上游一直做到下游。
日本的餐飲企業也有這麼一個趨勢，在日本，餐飲業也叫六次產業，或者叫六級產業，指的是從一級產業、二級產業一直做到三級產業，1+2+3等於6。一級產業指的是農林、農業、畜牧業、養殖業，二級產業是加工業，三級產業是餐飲服務業。現在日本做得好的大型餐飲企業，比如在中國開了很多店的薩莉亞，就是非常典型的六級產業。他們有自己的農場、養殖場，自己研究種植的方法、種植的技術，進行農產品的加工，之後再送到餐飲的環節做成料理給大家食用。
一家企業從微笑曲線附加價值較低的環節往微笑曲線的兩端走，這個變化叫什麼呢？中國著名經濟學家吳敬璉教授有一個非常明確的答案，企業往微笑曲線兩端走等於供給側改革。日本企業在泡沫經濟破滅後，過去二三十年間，一直在做一件事情，就是轉型，也就是所謂的供給側改革。
日本現在是典型的存量經濟時代，很多行業甚至不是存量經濟，而是減量經濟，行業在萎縮、變小。
最典型的就是日本的服裝行業，除了第一名的優衣庫，第二名的Shimala飾夢樂，這兩家企業還在增長之外，從第三名開始，所有的服裝企業基本都在變小。優衣庫為什麼能夠在減量經濟的行業中逆勢增長？消費在萎縮，市場在低迷的環境下，如何讓自己掙到錢，如何讓自己不斷髮展新的本領，優衣庫這樣的企業找到了方法，剩者為王。
05
剩者為王企業的七大共同特徵
剩者為王的日本企業在經營管理上有哪些共同特徵？一共梳理了七點。
第一個，做企業無非就是想法和做法。先講日本做企業的想法，也就是他們經營思維的傾向性。日本人做企業的共同傾向和趨勢是把企業做久，而不是把企業做大。在他們經營的方式、方向和方法上，更加註重企業經營的體質而不是規模。日本企業的管理概念認為，企業和人一樣，是一個活體，是一個有機體，是有生命的，人要抗住病毒，需要有非常強大的身體素質。
任何的企業都需要兩個模式，一個叫商業模式，一個叫管理模式。商業模式決定了企業的資金和資源如何運轉和運作，管理模式決定了這個企業的人和物如何運轉和運作。商業模式必須回答企業如何賺錢。管理模式回答企業如何持續賺錢。更加傾向於研究企業的管理模式，而不是商業模式，這是日本企業非常明顯的特徵。中國的企業家平時學習的PTP，豐田生產方式，5S，TPM，包括阿米巴等等，都是日本企業摸索出來的非常優秀的管理模式，這些管理模式讓日本企業在沒有風口的情況下慢慢摸索出了把企業做長久的辦法。
第二點，日本企業共通的經營思維叫做水庫式經營。水庫式經營由松下電器的創始人松下幸之助提出，意思是企業從一開始就保有餘地的經營方式，猶如往水庫裡蓄水，在需要的時候慢慢放出來，實現穩定經營，不止是設備，對資金、人才庫存也同樣適用。
稻盛和夫是松下幸之助非常忠實的學生，他也在不斷地踐行著水庫式經營。坊間有一個說法，他的京瓷公司在沒有一分錢收入的情況下，現金流可以撐七年。要知道，京瓷公司是有幾萬員工的巨大企業，可見稻盛和夫貫徹水庫式經營的決心。
稻盛和夫10年前說過，京瓷公司賬上大概趴著7000億日元的現金，用今天的匯率換算，大概是400多億人民幣，這大抵相當於當時京瓷一年銷售額的60%~70%。在日本，銀行存款幾乎沒有利息，大家可能覺得，為什麼那麼保守？為什麼不拿來投資呢？為什麼不拿來擴大企業規模呢？當經濟危機發生的時候，我們就明白了，給自己留個餘地，會讓企業更加遊刃有餘。
水庫式經營的本質並非一味讓企業做保守的經營，而是讓大家長短結合，短期的增長盈利和長期的穩定發展要結合，實現平衡經營。今天很多中國企業資金鍊緊張，跟過去幾年瘋狂開店是有很大關係的，一味追求短期成長，忽略了長期的可能性。大家都篤信中國在接下來的五年、十年還會有增長的機會，不會有什麼困難和波動，這種思維本身有很大的風險。
第三點，日本絕大多數企業都非常推崇三分法。三分法是由日本三大商幫之一的近江商人提出的核心經營理念。簡單講，就是所有雞蛋不要放在同一個籃子裡，很像中國所謂的多元化經營。日本企業的多元化經營有一個原則非常有意思，叫做拴著繩子扔石頭。什麼意思呢？無論你怎麼做多元化，無論你往什麼方向扔石頭，總會有一個繩子拴著它，不能扔得沒有根據，這個繩子拴在什麼地方？就拴在這個企業的核心競爭力上。不能你是做遊學的，做培訓的，明天房地產掙錢做房地產，後天哪個掙錢做哪個，這在日本是很少看到的。多元化一定和企業的本職有緊密的關聯性，這叫拴著繩子扔石頭。
這方面的例子非常多，比如曾經的兩大膠片公司，日本的富士膠片和美國的柯達公司，柯達公司已經沒有了，富士膠片還在，而且活得很不錯。它已經從一家膠片企業徹底轉型成為了醫療和化工企業，還做化妝品。聽著很奇怪，這和原來做膠片有什麼關係呢？第一，成像技術，憑藉成像技術結合AI做各種高端的醫療成像設備。至於化妝品，大家知道，很多化妝品的核心成分之一是膠原蛋白，它可以讓皮膚變得非常有彈性，在膠片膠膜上就有非常大的膠原蛋白，是成像非常重要的組成部分，所以富士膠片研究膠原蛋白上百年了，無非就是今天用在膠片上，明天用在臉上，都沒有離開它的核心競爭力。
第四點，對於人的思考。首先，日本企業普遍認為人是資源而不是成本，松下幸之助有一句名言，造物之前先造人。他對此進一步解釋說，“如果你問松下電器是一傢什麼樣的公司，我可以告訴你，松下電器是一個培養人的地方，我們在培養人之餘順便生產一些家用電器。”這麼講可能比較極端，但從中可以看出日本經營者對於人的思考。另外一點叫做少人化不等於省人化，也是從日語來的，講的“多能工”的意思。多能工是日本企業普遍追求的方向，日本企業經常使用輪崗的人事制度，輪崗在日本被普遍認為是人才培養的重要手段。多能工的培養讓企業的經營、生產能夠比較彈性地應對市場的波動。
第五點，對於市場的思考。客戶和競爭對手加起來構成了市場，對於日本企業來講，他們更加註重客戶而不是關心競爭對手。日本的零售之神，7-11的創始人鈴木敏文講過一句非常極端的話，7-11唯一的競爭對手不是羅森，也不是全家，而是不斷變化的客戶需求。他一度下令，禁止員工研究羅森和全家，不要被競爭對手帶著跑，只追求絕對地滿足客戶需求，而不是做得比羅森和全家相對好就可以了。不僅是7-11，日本大多數企業都有這麼一個趨勢。
1973年的石油危機以及1990年的泡沫經濟的時候，在零售和消費領域都誕生了非常厲害的企業，今天還在不斷髮展壯大，成為現象級的企業。1973年誕生了7-11便利店，1974年出現了羅森，1990年後，兩家企業逆勢成長，一家叫優衣庫，另一家叫無印良品。
所以，每一次經濟出現危機的時候，其實都意味著社會形態某種程度上的變化，這種變化一定會和消費者的行為變化存在關聯。危機並不意味著機會的消失，而是意味著機會的變化，你是否能夠敏銳地捕捉到這個節點上消費者的變化，決定了你是否能夠逆勢成功、逆勢增長。
第六點，標準化。這也是在經濟不景氣的時候，企業跨越週期、實現逆轉的好辦法。日本企業的標準化始終追求建立一套既需要人又不依賴人的作業體系。日本企業的標準化過程分成三步，第一步叫做建立規則，規則化。第二步叫做簡單化，簡化這個規則。第三步才開始執行，叫做標準化。
中國很多企業做標準化，往往只有第一步和第三步，沒有經過簡單化。大家知道，一般制定標準的都是能力突出的人，執行標準化的則是公司的基層員工，執行復雜的標準是有困難的。我們往往怪員工執行力差、執行力低，其實有時候不是員工的執行力差，而是管理標準沒有可執行度。
第七點，日本企業非常注重在內部積累競爭力。管理學上，我們評價一個企業的核心競爭力有三個維度，第一，你是否向顧客提供獨有的經濟價值。第二，在生產這個價值的過程中所使用的資源是否是稀少的。第三，在價值生產中所使用的資源能力是否是可以被效仿的。日本企業是非常典型的內驅型企業，他們不倚賴市場機會拉動增長，而是靠內部的積累，讓自己的內功越練越強，積累的技術越來越多，通過附加價值的提升來實現增長的企業，最後成功走向微笑曲線的上游，打造差異化的競爭力。
06
日本企業經營的底層邏輯
到底是怎樣的原因讓這些日本企業形成了以上七個經營特徵呢？這些經營特徵背後有哪些共同的底層邏輯呢？在這裡引用一個理論，產業型社會和貿易型社會。這個理論是由早稻田商學院WJCF中心做研究員的田中信彥老師提出來的，他本人還有一個非常重要的身份，優衣庫總裁柳井正的個人高參。
簡單講，產業型社會的特徵是企業通過不斷縱向積累，實現附加價值的提升，通過提升附加價值來實現自己的利潤。貿易型社會的特徵是通過橫向商業邏輯和商業模式的移動找到價值落差，從而實現自己的利潤。
舉一個例子，比如我每次在北京給大家講一堂課，課酬是5000元人民幣，但如果去上海，課酬是1萬元人民幣，我相信多數人會勸我去上海，哪怕自己掏機票錢，也可以多掙好幾千。這樣的想法就是典型的橫向型思維，我沒有任何變化，通過橫向移動找到了價格落差。
但是如果換作一個日本老師，比如他住在東京，在東京上一堂課是5000日元，坐兩個小時新幹線去大阪可以掙1萬日元，你問他應該去哪裡上課。他可能這麼回答你，“我可能要想一想，我應該怎麼通過改善自己、提高自己，讓我在東京上課也可以掙到1萬塊錢。”這就是典型的縱向型的思維方式。通過不斷往上提升，讓自己的能力得到增長，讓自己的附加價值得到增長，從而獲得更多的利潤和收入。
為什麼日本會形成這種縱向型的思維方式？這和日本的歷史有關。日本也是農耕型社會，但有一點和中國不同，因為國土面積小，日本是一個定居型的農耕社會，中國是遷徙型的農耕社會。日本是一個島國，山地很多，可用於居住和耕種的面積在幾百年前就被分光了，日本又是私有地，所以那裡的農民幾百年來只能守著自己的一畝三分地耕種，沒有更多的土地可以獲得。
一個日本農民想要提升自己的收入，可能只有兩個方法，第一個方法，提高單位面積的產量，第二個方法，提高他所種植的農產品的附加價值，賣更貴的錢。這兩個方法意味著什麼呢？提高單位面積產量意味著提升效率，提升產品的附加價值意味著提升產品的品質。
大家會發現，日本企業反覆提到的也是這兩個詞，效率和品質，這就是底層思維邏輯的來源。日本人非常喜歡幾個詞，一個叫做一生懸命，一個叫做一所懸命，一個叫做一意専心。什麼意思？一生懸命就是你的一輩子都懸著一顆命做一件事情。一所懸命就是一直在一個地方做一件事情。一意専心就是一直做你的主業，用我們的話講叫一根筋。為什麼會這樣呢？因為無處可逃，沒有地方去，只有自己的一畝三分地，要麼提效率，要麼提品質，要不然就沒有辦法得到增長，獲得更多的收入。什麼叫做匠人精神？就這三個詞，一生懸命，一所懸命，一意専心。
“壽司之神”小野二郎
總結一下，我們正在從增量經濟慢慢向存量經濟轉型，疫情的到來會加速這個週期的轉變。增量經濟和存量經濟的玩法是完全不一樣的。我們常說優勝劣汰，在企業的發展過程中，優勝和劣汰往往不會同時發生，增量經濟時代是一個優勝的時代，不斷有風口，不斷有新的蛋糕產生，大家都在拼命搶速度，天下武功唯快不破，搶到新的蛋糕就會得到發展，區別無非是發展快一點和慢一點，掙錢多一點和少一點。在這個時代，只要你不是太笨，基本上都能活下來，掙到錢。
但是在存量經濟時代就不一樣了，存量經濟時代是一個劣汰的時代。在日本，7-11也好，無印良品也好，這些都已經是非常優秀的企業，他們一年能實現1%、2%的增長就已經很好了，這就是存量經濟時代的特徵——如果你做得好，可能只是裹足不前，但如果做得不好，對不起，可能就被劣汰掉。對於中國企業，存量時代可能意味著很大的機會，因為只有在劣汰的時候，你才有可能真正幹掉你的競爭對手，讓它從市場中消失。
反過來講，在存量經濟時代，才有可能在產業中出現巨無霸，出現真正的龍頭性企業，在不斷地被淘汰、被兼併之後，留下來、活下來、剩下來的企業才會越來越大。所以今天還準備繼續活下去的中國企業，應該向日本企業學習，掌握在經濟下行週期做企業的經營辦法，不要再用當年的增量經濟的玩法玩存量，踏踏實實打造企業的核心競爭力，跨越週期，逆勢增長。
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