湖北著名作家方方曾經說過，時代的一粒灰，落在個人頭上，就是一座山。2020年春節前突如其來的新冠肺炎疫情，給我們打了一個措手不及。這是一場前所未有的危機，出於疫情防控需要，整個社會的運轉不得不慢下來，也給我們建陶行業按下了暫停鍵。
疫情對我們行業的影響是全面的，它打斷了我們整個產業鏈的正常運轉，從生產到銷售以及配套的各個環節，都因為疫情而割裂。同樣，疫情對我們來說也是一次全面的大考，我們有些缺點或劣勢，放在平時也許無關大礙，但在疫情這樣的危機面前，有可能會不斷被放大，成為致命的缺陷。因此，疫情不但考出了我們的短板，也考出了我們未來發力的方向，這將加速我們的迭代。
儘管行業內許多企業在陸續復工，但從媒體報道的消息來看，形勢還不容樂觀。建陶企業只是產業鏈中的一環，復工並不代表企業運營走上了正軌，不代表市場在復甦，這只是很小的第一步。在一切沒有恢復正常之前，單個企業或者單個環節的復工，所能做的其實很有限，很多環節並不是我們能主導的，但我們又不能坐以待斃。所以，很多企業都很迷茫，感到有心無力，有勁無處使。
2019年12月底，我的新書《迭代——全球視野下的中國建陶大局》正式發佈，寫書過程中，我們只是從行業正常運轉的狀態來談行業的迭代，完全沒有想到會發生新冠肺炎這樣全國性甚至可能蔓延到全球的“黑天鵝”事件。但在疫情期間，《迭代》卻成了不少同行的精神食糧，這是一個意外的收穫。
我們在《迭代》中所闡述的，表象之下都是行業發展和企業運營的底層邏輯，尤其是在疫情突發這樣的危機時刻，《迭代》更具價值，因為行業的外部環境在劇烈變化，底層邏輯的穩定變得更加重要。如我們所提出的企業規範性、打造供應鏈生態、呼喚企業家精神、從全球化走向全球一體化、重視綜合運營能力、工具現代化和管理現代化等等一系列命題，在企業應對疫情危機的當下，具有很深刻的指導意義。
供應鏈是應對危機的關鍵
我們在《迭代》中提出，供應鏈是一個生態系統，企業要建立良好的支付信譽，善待供應商、服務商，為自己打造一個穩定而良性的供應鏈生態。未來的競爭，是供應鏈生態的競爭，如果供應鏈打造不好，企業生存的空間就會越來越窄。
從這次疫情危機中，我們就可以看出供應鏈的重要性。到現在為止，行業內可能還只有不到30%左右的企業開工，而不能開工的企業中，除去政策性因素外，其中有很多是因為供應鏈的問題。當危機來臨，原材料資源會相對緊缺，供應商優先保障的，肯定是支付信譽良好的優質客戶。
所以，企業能不能開工，首先要看供應鏈是否能整合到位。如果上游供應商沒開工，原材料供應就難以為繼，現在紙箱價格暴漲，紙箱廠卻因為原材料短缺開工不足甚至暫時停工，而沒有紙箱，我們的產品就沒辦法入庫；下游客戶如房地產企業，現在基本上也處於停滯狀態，開工面積和銷售面積都在下滑，更不用說終端賣場和家裝公司了。如果需求端沒開工，建陶企業貿然開工，就會造成產品積壓。2C端的供應鏈我們或許可以主動出擊，通過線上圈客戶，但上游供應商以及下游2B端的供應鏈，就不是我們能夠主導的。另一個問題是，物流也受到了嚴重的影響，就算企業有產品，客戶有需求，運不出去更加痛苦。
我們可以從一個案例中來看看疫情中供應鏈對企業快速決策的重要性。歸然書院二期精進班學員中，有一位名叫楊君的學員，他經營的廣州中柔日用原本是生產紙尿褲和衛生巾的。當疫情襲來，楊君從鋪天蓋地的疫情信息中看到全國各地都缺少口罩，因此，他決定緊急轉產做口罩。在短短不到二十天的時間裡，他第一時間拿到市場上緊缺的口罩生產設備，快速整合原材料和配套設備等資源，投產成功，同時也保障了他原有的嬰兒紙尿褲生產線的正常運轉。
面對疫情這場危機，楊君能化危為機的關鍵，就是對供應鏈把控能力。當市場需求量急劇增加時，他能第一時間獲得原材料和設備，搶佔先機。但材料、裝備供應商為什麼願意優先提供給中柔日用呢？這是基於長期合作而建立起來的良好的供應鏈關係。
談到供應鏈整合對企業復工的重要性，我們不得不提的是工具現代化和管理現代化的問題。在思考建陶裝備未來的發展方向時，我們提出，實現建陶工業4.0，需要工具現代化和管理現代化同步推進。受疫情影響，凡是需要人與人面對面互動交流的一切線下場景，幾乎全面停滯，工廠停產，庫存沒法清倉，企業辦公停止，線下渠道業務無法開展。
此時如果沒有現代化的工具，不能實現數字化、信息化遠程辦公，我們只能傻等到疫情解封，那就一切都為時已晚了。很多企業以進為退，以動止衰，主動出擊，選擇線上開工，線上銷售，通過不同的視頻直播平臺，將營銷、銷售、經銷商等變身成為網紅，以直播活動去引流吸客，加強對渠道的把控力。
我們相信在疫情過後，行業將會迎來新一輪的迭代，我們將不斷地去思考如何在生產、物流、銷售過程中的，降低對人的依賴性，以數字化、信息化的技術應用手段，重構我們的生產、業務和辦公流程。
危機關頭，更需要企業家精神
我們在《迭代》中提出，新時代呼喚企業家精神，首先需要我們企業經營主轉變思維，從老闆成為企業家。老闆思維，更看重現實的眼前利益，缺少長遠觀，缺少社會責任感，而企業家思維，是從社會責任的角度去做企業，有理想有使命感，更看重長遠利益。
衡量一個企業主是老闆還是企業家，一個重要的標準是，其出發點是利已還是利他——利已只是以盈利為目的，利他則是通過企業這個事業平臺，實現企業規範化經營，促進社會進步，共建良好的社會生態關係。
所以，作為企業家，要特別重視的是從老闆到企業家的“底層邏輯”，梳理好企業與各方面的關係，如企業與企業家的關係，企業與員工的關係，企業與政府的關係，企業與供應商、服務商的關係，建立企業經營的良好生態環境，促進企業的可持續發展。
我們從此次疫情中發生的一個案例，可以看出企業規範化以及企業家精神在應對疫情中的重要性。據媒體報道，2月22日，在廣東省新冠肺炎疫情防控應急響應級別仍處於省重大突發公共事件一級響應的情況下，佛山市一家衛浴企業湖北籍員工自駕車從湖北返回，但企業未嚴格按照“來自重點疫區員工暫不返粵”規定要求對員工進行管理，也沒有做到及時向當地鎮村（居）委會報備。因此，政府責令該企業停工停產並進行整改。
從該衛浴企業應對疫情的表現來看，在疫情這樣特殊時期不按規定報備，首先是企業運營管理方面很不規範，其次是缺少社會責任感，為了企業復工，而不顧抗疫的社會責任，同樣也是對員工的安全不負責，像這樣只顧眼前利益，缺少長遠觀和社會責任的企業主只是老闆，其出發點是利已，而非利他，只追求眼前的盈利，甚至不惜破壞企業的生態關係。
用老闆思維應對危機，到最後可能只會步履維艱。從最後的處理結果來看，該企業急於復工違規操作，其實傷害最大的還是自己，他們早在2月11日已經開工，但最後因為疫情防控問題而導致企業再次停產，損失更大，搬起石頭砸了自己的腳。
危機中誰能熬到最後，
誰就是勝利者
在《迭代》一書中我們指出，建陶行業在下行中換賽道，從2C走向了2B，2B時代考驗我們的是綜合運營能力，而綜合運營能力的第一項，是支付能力，意味著企業現金流要充足；其次是企業的規範化，包括財務規範、運營規範和治理結構規範；再次，綜合運營能力還考驗的是企業的全渠道拓展能力。我們強調企業的綜合運營能力，在平時可能只是出於競爭的需要，但在危機到來的關鍵時刻，卻是能救命的。
面對疫情危機，很多企業最大的壓力是資金鍊的問題，企業不能復工，產生不了收益，資金的流動性變差，而房租、工資、社保、稅費以及銀行利息，就有可能成為壓垮駱駝的最後一根稻草。據媒體報道，廈門市衛浴企業因疫情被取消訂單佔比20%，違約率佔30%，現金流僅可支撐1個月的企業佔比為25%，可支撐1~3個月的企業比例為50%。因此，如果企業不能做好過冬的儲備，那就沒有機會見到春天的到來了。
在企業的規範化方面，我們在前面談及企業家精神時已有解讀，在這裡就不贅述，我們接下來重點想談的是綜合運營能力中的全渠道拓展能力。
此次疫情對建陶行業渠道，特別是零售和出口渠道產生了破壞性影響。零售渠道的流動很大，首先是因為經濟形勢不好，消費者有可能選擇不裝修，需求會相應減少。其次，如果企業對供應鏈把控力不強，復不了工，交不了貨，那麼客戶就會被人搶走。
同樣，出口企業如果因為交不了貨，國際客戶就會從別的國家買磚，可能就因此中斷了與客戶的合作，出口渠道有可能因此丟失。為什麼廣東產區的企業這麼著急復工，是擔心在國際產業鏈上被別的國家替代。因此，對於出口份額較高的企業來說，一定要考慮國際化的佈局，積極融入全球一體化中去。以此次疫情來說，如果國內不能正常復工，而國外的生產基地能開工，就佔據了很大的先機，供應鏈風險就要小很多，企業騰挪的空間相應就大很多。
相比而言，工程渠道受影響相對較小，因為工程渠道進入的門檻較高，退出的門檻也高，從接觸到選材到設計，到項目落地，都需要很長的時間，所以工程客戶一旦敲定合作，短期內的危機不會影響到客戶的波動，只是擔心工程會延遲，影響到資金的回款。
當疫情到來的時候，所有的企業都面臨著同樣的危機，也將加速行業的大洗牌，這時候就看誰能熬到最後，誰就能成為最後的勝利者。而決定誰能熬到最後的，是要看誰的企業最健康，誰的綜合運營能力強，抗打擊能力強。
隨著後疫情時代的到來，市場需求及消費方式又將會發生新的變化，行業再也回不到從前了，在已有的多重迭代中又增加了更多的變化，必將加速行業的分化。每個企業在冷靜面對困難和損失的同時，更要思考經過這次疫情，我們得到了什麼。機會與危機總會相伴而行，也許正如《迭代》書中所說的：“以動止衰，以進為退，將會是我們陶瓷人敢於直面危機，不懼困難，用創新驅動，積極進取，去創造美好未來的最佳姿態。”
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