作 者 | GHR观察员
我们先看看邮件正文：
看到这封信，观察员有2点感受：
一是整篇文章都很情绪化，要么是这位CEO的管理能力和情商太着急，要么就是公司真到了危急存亡的地步了，CEO急了。
二是从HR角度讲，凭心而论，这位HRD无功也无过，很辛苦，但在这个关键时刻没有提出建设性意见，不了解老板要什么。
如果没这次疫情，企业遇不到危机，这位HRD依然能做下去；一旦遇到难处，对公司所有人来说“无功便是过”，包括HRD。
这位HRD其实代表了中国绝大多数传统企业人力资源从业者的现状：
在企业内主要扮演着行政执行的角色，进不去公司决策层，但是离一线业务很远，这样的尴尬地位导致了很多HR的地位都不太高。
为此，中国企业管理领域也喊了很多年的“HR要懂业务战略”、“公司要提升HR的地位”，现在看来，变革尚未成功，我们还需努力。
同样是HR，有人一步步经营，做到总裁；但有人却提到工作就扎心，活成了一部自嘲背锅神剧。
我们来看看那些优秀的HR是怎么懂业务、懂经营的？
学会把事务性工作做“没”了
每天陷入这些事务性工作里无法自拔，却被鼓励要有更高层次的目标和规划，仿佛这些事务性工作就是上天派来给HR的路障？这是很多HR的困惑。
很多优秀的HR管理者告诉我，事务性的工作很重要，但要学会利用技术和团队管理将它们做‘没’了。
如果一个HR管理者一直拘泥于事务性、行政性的工作中去，也只是一个高级打杂的。
将事务性的工作做“没”了，并不是抛弃这些工作，而是要将其渗透到业务管理之中，那么在这个过程中，HR做什么呢？
从HR做到大发地产CEO的廖鲁江说，“提升一线经理的管理水平。HR真正的角色应该是教练，培养出优秀的一线连团长，这是我所理解的对组织负责的人力资源管理理念。”
HR要关注效能而不是成本
人力资源要靠近业务，以不同视角为企业业务发展提供帮助和促动。
而评判HR是否懂业务、是否能够成为业务有力的合作伙伴的判断标准主要有2个：
一是就是看HR能够和业务部门负责人深入沟通，你和你的业务老大、公司CEO能不能坐下来喝茶两个小时，不提一句HR，说的全是业务。
二是要关注效能而不是成本。
这一点地产行业的HR管理者做的很好。
比起控制成本，HR要更关注人工成本和企业收入的比值。这可能是邮件中CEO对这位公司HRD提交的《关于疫情下人工成本控制的报告》无感甚至愤怒的原因。
在提高企业的产出效率上，HR能做的事情还有很多。
HR要有“老板思维”
在HR这条路上，观察员见到了各类专业的新人涌入，也见证了无数人中途退出，而那些在企业有话语权、有地位的HR管理者都是变革的先行者。
市场的竞争会越来越激烈，变革成为常态。身为HR，要努力与业务团队一起成为变革的主要推动力量。
要做到这一点，人力资源团队本身要理解业务，HR管理者要有“老板思维”，不再把自己定位成后台支持部门，而是面对组织需要怎样的人，有灵活的技术手段，做出调整和应对。
写在最后
HR部门总是喜欢展现漂亮的数据表格，这在战斗时期，是非常致命的。
特殊时期，速度和效率企业的第一生产力。
对企业主来说，如何解决当下的困难，给他一个解决方案，哪怕只是口头汇报，都比制作一份精美的PPT或报表来得实在。
一定要搞清楚，花里胡哨的表格、文档，只是锦上添花，帮助企业业务转型、给予可落地的实操方案，才是雪中送炭。与各位HR共勉。
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