Andy咔咔
KPI这种管理思维以前很流行，很多企业老板动不动就说KPI，特别是当年的电商平台，但是并不适合现在的小企业的发展了，现在的阿米巴也被很多企业热捧，但流行的未必适合你，特别是小企业。
孙洪鹤先提这个观点，主要是引出：管理不能太自我，站在自我的角度管理，这个公司一定是具有实体，但不适合小企业。所以，拿公司的净利润来考核，这种思维就是太自我了，因为你的净利鼓励，就如同股权分红，而且普通员工不管你什么净利润，员工只要流水，因为这些员工只能看到流水。所以，流水提成是最关键的。
打个比方：招商部某员工一年为企业招商100万流水，那他关注的焦点就是流水提成，这个提成是按月+工资配套福利，统一发放的。但你如果不加强流水提成，或是降低流水提成，然后对他们说：年底净利润分给你们，你可以试试。
但如果你保障了这个员工的销售流水提成+工资福利，这是实的根，偶后又对那些优先的员工说：好好干，我们净利润，还给你们分，这时就是锦上添花，我们管理叫“尖叫管理法”。
还有，事实证明公司天天讲KPI的，老板经常被IPK，特别是小企业，大家要警惕做人而不管事，管事而不理事，理事而没有人跟。。这三种情况，经常出现。其实阿米巴的思维是可以学习的，但不要照搬。
我是孙洪鹤，写的内容只是一个人的的认知范围的结果，如果你认同我的价值思维，或是对你有触发，大家以后可以多交流，希望多一个网友。大家也可以关注搜索今日头条：孙洪鹤，更多的作品。
孙洪鹤
有这样的想法，真的是非常不错，如果你的公司性质不错，发展前景又是相当可观的话，这种舍小为大的格局，才是真正的大格局。
现在太多小型企业做不大的原因就是，老板的格局太小，思维模式太单一，导致了公司内部的积极性不够，人员流失严重，最终只能凉凉的结果。
说白了，现在画饼的老板太多，给饼的老板太少，所以，大家都不太愿意拿出100%的干劲给老板卖命，甚至一旦有好的机会和岗位，立刻跳槽，导致了小公司留不住人心啊。
其实，对于一个企业来说，最重要的就是留住核心人员的人心，而留住人心的最好“武器”就是钱。
不要和员工谈理想，他们的理想不是上班，所以谈加薪，谈考核，谈KPI指标最实际。
给比外面高出20%~30%的工资，选择优秀的员工，比节省20%~30%，找一个不肯为你卖命的员工要靠谱的多，可惜太多的人没有意识到这点。
我认为，你拿出公司年净利润的20%拿出来给所有员工是正确的，但是要做好以下几点：
1、采取多劳多得的机制，否则很容易出现“吃大锅饭”的情况；
2、采取赏罚分明的环境，给予积极，给公司带来业绩，表现较好的员工要拼命夸，大笔奖，而给予屡教不敢，总是扯后腿，有负面能量的员工要教育，甚至扣钱；
3、不断招募新人 ，给老员工一种危机感，并且启动优胜劣制度，说白了，能够留下来的，时间越长，拿到的薪资加成越高，做不好的，请你走人；
只有在这样的条件下，员工才会有危机感，同样的，也只有在这样的条件下，许多人员工才会有拼劲。
记住，一个好的老板是千万不要和员工画太多的饼，但是不给饼。
只有能够懂得把握人性，利用人性的老板，才是一个好老板，才是一个好企业！别和员工谈感情，和员工谈钱，他们更爱你！！
关注张大仙，投资不迷路，感谢你的点赞和支持。
琅琊榜首张大仙
拿出年度净利润的20%给予员工收入提升与激励，让员工共享企业发展红利，彰显了企业家的胸怀格局、经营自信心以及对人才的关怀与期冀，值得其他经营者学习借鉴。
但是，员工激励与绩效管理讲求技巧与方法，需要科学理论指导，需要与企业实际进行紧密结合，是一项重要的系统工程。运用得好，如愿所望，迸发无限活力；运用得不好，事半功倍，适得其反，因此，即便是经营者有心以此普惠员工，也应科学严谨，合理规范地规划实施，把好事办好。
下面就具体问题做出分析
一、净利润的20%这个量化指标是否提前预算或制定依据
1、企业一切经营不应盲目，应提前制定目标计划与财务预算，如这个20%是年初即定，年中年后兑现实施，说明企业经营管理受控；如这个20%是老板临时拍脑袋拍胸脯提出，则这个企业尚未成熟规范。
2、年度净利润应是年终决算得来，不知是将上年度净利润20%用以下年度的经营期间还是当年度每月预提，是每年都拿出20%还是根据情况随时调整，这些在具体财务操作上存在疑异。
3、本题未说明企业行业类型、规模实力、人员情况及赢利能力等基本情况，利润的20%及人均收入处于什么水平，是否合理，都需要调查分析与测算，应与当地经济与消费力水平、同行业水平及人员社会贡献力水平等相结合，并非越高越好。
4、要考虑保持企业发展的均衡性与可持续性，一要考虑人力成本在总费用支出上占比是否合理，在与企业其他发展资金上是否均衡；二要考虑年度间连续的均衡的增长率，即保证历年持续的均衡的递增幅度，忌忽高忽低，起伏波动，这样反而会不利于人员的稳定与企业的持续发展。
二、明确员工激励与利益分配的原则性与目的性
1、员工激励是一门深奥的学问，马斯洛的需求层次理论告诉我们，员工激励的需求存在差异，不是都可以用金钱来提高积极性与工作业绩。那么，如何在恰当的时机、区分不同的群体，用恰当的手段使用经济物质激励与精神文化激励，使用长线激励与短期激励，是需要经营管理者考虑的问题。
2、国人的“不患众寡而患不均”，西方的“马太效应”都 给我们提出一个课题，奖励奖给谁，如何奖，“撒胡椒面”式的平均主义与不合理的收入差距都会给企业的激励机制带来负面影响。
3、人的欲望是无穷的，往高增长容易，往低下调不可以，公司与经营者是否立足于长远的持续的考虑，保持足够的发展后劲与经济储备，能够保证员工激励水平的持续上行，是对企业的考验，如做不到，将前功尽弃，产生更为严重的负面影响。
三、KPI考核中可能会遇到的困惑或问题
1、日常基础工资与绩效是否包含在文中的20%利润之中，日常工资奖金与年终奖金的比例设计是否合理？有家民企，中层以上人员年金红包占比很大，绩效考核也不科学，那日常工作推进不易，而在年终月份人员表现明显优于平常，一派虚假繁荣，典型的 反面案例。
2、部门专业工作性质不同，绩效考核周期与KPI指标设置上存在差异，需要十分科学完善的考评体系。岗位绩效周期有些长有些短，有些受季节或环境等影响分布不均；有些难度大有些难度小，有些可量化有些不可量化，这些都可能影响绩效考评的公正性与公平性，因此应有特别科学完善的KPI与考评体系设计与组织执行，才能调动人员积极性。
3、KPI不是万能的，也不是独一无二的，它仅适宜短期效益与绩效的达成。企业发展与员工个人成长，还需要施以企业长远发展前景与企业文化的影响，因此短期的金钱物质激励显效性维持的长久性这个问题应引起经营者关注与考虑。
纵上，金钱与物质不是万能的，长效激励与短期激励的目的与效应是需要定位的 、骨干激励与全员激励的范围与力度应有差异化方案，绩效考评的标准依据应科学合理并被员工接受，只有立足全局，立足长远，有系统的发展思维与科学的经营管理体制，才能“有钱使在刀刃上”，真正发挥激励作用，提高企业凝聚力与战斗力。
职人职事
看到这个信息，首先为你点一个大大的赞！
把公司年净利润20%给员工，不论金额，只看比例，这是一个有魄力的老板，这是一个有心胸的老板，这是一个胸怀员工的老板，这是一个对公司未来有规划和充满信心的老板！！！
这样的老板，这样的举措，比例太少了！
这样做，对员工和公司的好处有人已经回答了，不再啰嗦。但就此事，表达一下个人看法，若对您有用则更好。
一、20%的比例
不清楚您的公司的净利润情况，如果这个20%比例的净利润是全体员工工资的1倍以上，并且您的公司发展向好且稳定，建议由10%以上逐渐增大比例到20%。
这样做的原因，也没有什么科学依据，但你得考虑“升米恩，斗米仇”这种心理导致的期待落空，造成的落差和反作用。
净利润因公司经营、成本、费用等会有起伏，同样的销售收入，可能今年的净利润是500万，明年可能就是300万。若20%的固定比例不变，分配的金额就不同，这个需要解释，有的能理解，有的不理解。
二、KPI指标
关于KPI指标的设置和选择是一个科学的问题，这些关键指标建议控制在5个以内，其权重设置也应当合理，且符合你公司考核的需要。
KPI的指标，多客观，少主观，用数字说话。业务上或一线上用数字可能更好衡量，但后援的考核指标设置尽管用数字不好衡量，但尽量客观为主。
一个成熟的企业，可能有一套比较健全的KPI的指标，但初创企业可能没有，这个设置的时候可以适当参考。
当然，每个老板心中都有自己衡量的相关标准，若自己看准了，就用自己的那一套就可以。
三、什么是好的政策或办法
无论你施行什么样的KPI指标，无论你拿多少比例的净利润给员工，甚至100%给员工，总有满意和不满意的。
个人认为一个好的政策和办法，只要使大部分人感到公平，小部分人实际受益更多，一小部分人实际受损，这个政策或办法，就是好的。
只要你这个政策有利于公司发展，有利于大多数人，那就去执行好了。
四、谤满天下，誉满天下
一件事情，因人的角度、层次、知识、环境和文化的因素，不同的人有不同的看法，甚至有大相径庭的结论。不要太过于考虑别人的看法，自己有想法就坚定执行，你自己的企业、自己的员工最了解。
为公司谋发展，心系员工，分润给大家，你已经是一个好老板了！
以上的啰嗦，不知是否有用。祝你和你的公司越来越好！
东岭财经
一般来说，老板拿出净利润愿意分给员工肯定是一件好事，至少对员工不是坏事啊，能够多分钱，关键还是怎么分这个钱的问题，怎么分才合理，才能让员工更有积极性从而让这个净利润未来增长更多。所以最终问题还是怎么分的问题，通常原则是考虑到整体，所以多多少少每个部门都要分一点，但是不同部门分多分少，还是要看不同部门的工作好坏对公司最终业绩增长的影响是多是少，偏销售的销售部门分配比例可以提高，偏服务产品的可以相关部门分配比例高一些。至于具体部门领导人和一般员工的分配比例来看，现在很多企业都是部门领导会权重较大，如果是偏人治的可以这样选择，如果是法制的那么一般员工的分配比例可以提高一些。不管怎么分，核心还是让多数员工能有动力为了多分奖金而多去努力，除了金钱还能获得精神上的满足，这样就是好的方法。
当然分净利润，一般来说在企业现金流比较好，公司相对稳定增长不是爆发式需要大量投入的时候会比较好，如果公司在快速扩张阶段，特别是某一些企业增长阶段需要不断投入净利润看似不错，但是现金流一直不佳的，则需要谨慎采取。
点爸进化论
首先第一点，你要设置出来PK的机制，然后呢，不要一下把20%的股份都给他们。把这20%的股份和净利润，然后去直接去划分，每一个阶段，每一个人群，然后达到一个什么样的程度，可以让他尽最大的努力去完成他想要的结果，同时给我们公司创造出更多的效益，还有就是，我们虽然说把20%的股份全部都拿出来给员工，在每一个阶段你也要设置出来，不同层次的人，因为在公司的团队之中有高层，有中层，有低层，你不能只给中层或给高层不给低层，所以你要划分出来这20%的净利润，到哪一个层面让他们努力，即使我是最低层，我可以一下直接努力到最高层所以设定出来这样的一个阶段，我感觉比较好，个人建议希望对你有帮助。
DS小董哥
真是不错的老板，为你点赞。尤其是现在疫情当前，你依然可以考虑到员工的利益，为你点赞。
公司净利润20%，已经不少了，可见你是一个有气魄，有远见的老板。假如净利润是100万，那就是20万的奖金分配，假如净利润是1000万，那么20%就是200万，但是不知道你的公司有多少人。 如果是50人，100人，1000人，那么你的分配方法？如果分才是相对公平的呢？如果分配并不均衡可能会导致升米恩，斗米仇这种心理落差，会让员工说你的不是。
另外净利润也会因公司经营情况，市场竞争、成本结构、管理费用等情况变动，同样的销售收入，每年的净利润会不一样。
因此，必须制定动态的奖金比例才比较合理，让员工更有期待和动力，所以，结合KPI适当设定其权重比例，符合公司考核的需要就好，并不一定非要根据KPI分配奖金。
精益制场
拿净利润一部分奖励员工，是好事，员工都高兴，也能提高凝聚力。但个人认为按KPI分配不妥，KPI是公司既定的考核标准和奖励，是薪酬体系重要部分，已定的标准不应随意更改，否则会破坏预算和经营规划的平衡。净利润奖励员工更应奖励做出特殊贡献的员工，而不是全员，让额外的奖励更有激励性！公司的经营会规范、又章法，您也会被认同是一位有福同享，懂得共享的老板，困难时刻，或许员工也会与您有难同担！一家之言，仅供参考！
ttwl2690569
对于所有的企业来说，绩效考核都是一个非常大的难题。一方面，靠制度在解决很多问题的同时也会产生很多问题，所以一个制度好不好关键在于利弊的平衡。另一方面，所有的制度最终都要靠人来执行，而人本身就是制度的最大障碍，所以还需要一个机制来制约人。三者互相约束互相促进，平衡的越好，效果越好，约束越强，企业死的越快。
说到底，企业是人的集合体，最终决定企业发展的一定是人而不是制度，制度只是工具，因为所有的制度就算没有漏洞也会被人钻出漏洞。人性本贱。所以，企业制度，从本质上来说，就是排除那部分贱人约束混饭吃的人同时提升那部分真正想和企业一起成长的人。
东域狂生
个人觉得这是一个挺好的激励措施，让所有员工都知道他们的待遇是跟着公司利润增长一起上浮的。许多大型上市公司都有股权激励的制度，其实初衷是一样的，将员工个人利益与企业利益结合起来才能谋求共赢。结合KPI考核、员工等级及员工工作年限等进行合理分配，也能让真正为企业发展做出贡献的人享有这份成果。需要注意的是，往往KPI考核注重的是重点指标任务的完成情况，与真正的利润创造及经济价值贡献还是有区别的。打个比方，一个销售可能为了达成自己的销售业绩而给予客户大幅度的价格优惠，以致于企业可以获得的利润大幅度缩减。根据您公司的具体运营情况，您可以考虑进一步优化绩效分配的标准。
