2月10日开始，巴奴火锅小范围开通外卖业务，这是最新的“自救”方式。
武汉疫情的出现，让全国餐饮企业的经营被按下了休止键，但应对措施各有不同。
西贝400家线下门店基本都已停业，预计春节前后一个月损失7-8亿元；眉州东坡表示“撑不过三个月”，退餐金额1700多万；老乡鸡束从轩则手撕员工的联名降薪信，业绩虽然受损但士气倍受鼓舞。
作为中国火锅业炙热品牌，巴奴活动遇到了一只前所未有的黑天鹅。损失超过一个多亿。
往年春节期间，巴奴火锅餐厅是城市人口密度最大的场所之一。
巴奴的翻台率几乎与海底捞相当，达到3.46。
事实上，巴奴在人们印象中是海底捞的有力竞争者，就连海底捞自身也这样认为——张勇派遣最优秀的员工到郑州，以加强竞争。
在坚持产品主义与跟随战略中，巴奴在全国开到65家店，并谋求上市。
在餐饮业集体危机出现时，巴奴承诺不裁员，利用这段时间让团队休养生息。先“救他”，再自救。
黑天鹅
对于巴奴来说，疫情影响之大超出了预期。
1月27日，巴奴只暂停了7家店的营业，除西安之外，另外六家分别为河南省内的平顶山、新乡、南阳、信阳、和濮阳。
在门店免费供应抗菌洗手液、漱口水，每天对餐厅空间和地面消毒，办公、经营及住宿场所，每天至少一次公共区域消毒擦洗，服务人员佩戴口罩工作、上岗前测量记录，常规消毒操作。
在全国门店张贴《公示》，告知每一位到店的顾客，接受所有顾客监督。
这种应对策略，已经是餐饮企业在确保正常营业的前提下所做的极致动作了。但是随着疫情的发展，巴奴不得已陆续暂停部分门店的营业。
1月30日起，巴奴决定全国65家门店全部暂停营业，并响应国家号召，将暂停营业时间延长到2月9日。
2月6日，巴奴火锅宣称，门店暂停营业时间延长至2月16日。
春节前，巴奴为65家门店营业准备了20000公斤哈密瓜，15000公斤火龙果，4500公斤圣女果，3000公斤笨波菜，2000公斤猪黄喉等等。
这些生鲜蔬果价值300万，其中一部分不易于储存，可以视为打水漂。
全国员工5000人，疫情期间的薪酬也是一笔不菲开支。
在春节前，巴奴在一批登机牌背面印上了巴奴的广告，光这一项投入就将近100万。
而巴奴是广告大户，日常在机场、电梯、新媒体端的广告投放，也意味着无效。
2017年度，巴奴以48家店的规模实现10亿营收。
春节是餐饮企业旺季。巴奴曾预计，春节至正月十六，营业额将超过一个亿。
而这次疫情比事先预判的要严重，现在已经过了正月十六将近一周。加上疫情过后人们对人流密集场所的恐惧，巴奴的营业损失很有可能要往2个亿的区间算了。
巴奴副董事长刘常青告诉渔社商业案例，这次对巴奴的影响很大。
至于影响有多大，“巴奴在疫情发生后开了几次小范围会议，但更多的是谈应对疫情和安置员工，具体的影响还都没有细算过。”
少说多做
1月30日，巴奴开始了捐助行动。
为河南省人民医院、郑大一附院、无锡市人民医院的医护人员、在岗民警和街道办送去新鲜水果。
第二天，巴奴冷链车运载肉类、水果类、蔬菜类和消毒洗护类物资，从郑州央厨发往湖北武汉，这批价值49万元物资捐献给武汉青山区慈善总会，用于一线医护人员的后勤保障。
晚上六点，巴奴冷链车抵达郑东新区，把2.2吨蔬果肉捐给被称为河南“小汤山”——郑州市新型冠状病毒隔离病房的工地食堂。
2月1日，向郑州市惠济区人民医院捐赠一车总价值为6.34万元的物资。
巴奴向武汉以及河南各地捐赠200余万食材和消毒防护物资，向湖北省慈善总会捐款500万。
向政府免费提供郑州、无锡、重庆3个仓储冷库，用于物资存放。
连续三天捐助后，2月1日当天巴奴宣布放假，延期至正月十六开业。全国5000余名员工随时待命，全力配合当地政府指挥，随时支援疫情防护工作。
这一天，巴奴创始人杜中兵给全体巴奴员工写了一封信：
如果没有疫情，目前应该是餐饮业的旺季，是伙伴们最忙碌的时期，但为积极配合新型冠状病毒疫情防控工作，进一步保证顾客和伙伴们的健康和安全，我们做出了暂停营业的决定。
在此期间，仍有部分伙伴以各自的方式坚守岗位，他们在做好个人防护的同时，克服恐惧心理，奔赴一线为医疗系统送去最需要的食材和物资。
他们保证在宿舍小伙伴的一日三餐，消除大家的后顾之忧；在宿舍坚持学习操作标准和毛肚火锅只是，共同提升技能；他们盘点央厨原材料并进行及时处理，避免食材损失；定期维保门店设备设施和环境清洁消毒，保证随时营业；时刻关注国家政策及上下游合作伙伴动态，为复工做好准备；甚至有的伙伴已经返岗，开始了现场办公。
杜中兵给员工提了五点要求，其中三条是和疫情及自我保护有关，另外两条是：不荒废时光，通过线上线下充电学习，共同进步；坚持工作，用心工作，远程办公同样保持高质量交付。
虽然暂停营业，但巴奴还要求确保40%员工在岗，其余员工在宿舍待岗，设置了宿舍单独隔离间，隔离观察发生感冒的员工。
疫情发生后，有餐饮企业喊出撑不到两个月，巴奴则显得较为低调。
巴奴相关人士回应渔社商业案例：巴奴不想被人认为是在叫苦，我们更希望为同行提供借鉴。
开源节流
2001年，杜中兵在安阳开了第一家店火锅店；2009年将巴奴的运营总部搬到郑州，并以此为中心把门店开向全国。10年后，巴奴进京，第一周翻台率据称达到600%。
在疫情到来前，巴奴刚刚在上海和西安开了新店，已经在全国开有65家直营店。
上市带来的财富倍增效应，对于创始人来说是有巨大诱惑力的。但餐饮企业成功上市并不容易，行业激烈竞争，标准化程度低。
食品安全也需要加大投入，采购和消费税票很难做到透明。许多公司选择供应链上市，巴奴也如是考虑。
巴奴建成了中央厨房和底料工厂，1000平米的中央厨房，可储存约300吨食材；位于江苏省无锡市的巴奴中央厨房，存储量约10吨；重庆底料加工厂，位于江津占地约20余亩，干仓存储量约20吨。
武汉疫情对全国的品牌餐饮企业都是一次重大打击，而对于一家拟上市餐饮企业，更显意义重大——它很有可能影响年度经营数字，而数字表现又会影响上市结果。
巴奴以书面回复了渔社商业案例关于应对疫情损失的补救措施，可以概括为“向管理要效益”。包括降低软件维保费、公有云租赁费支出，降低弱电成本等“细节”，核心有四项：
1、新门店的开发，开源与节流双管齐下：
在疫情期间及过后，巴奴会优先启用高势能门店，调整在建工程施工周期，酌情考虑优化道具加工，缩短减少工程及家具、厨房设备等定制物品加工周期，如北京、西安等地的新店建设；
对于势能相对较低门店，则暂缓启动装修或者直接终止动工。
开发商还会重点关注热门商圈的门店退租情况，希望借此机会低价签约抢占优势地段。
2、节能减排，压缩不必要的开支。
针对现金流管理问题，巴奴硬件部门给出的方案是：充分调研之前的设计门店，从设计角度降低施工成本，减少华而不实的设计内容，优化施工工艺，降低施工成本（如增加裸顶等措施）；优化迭代新风系统降低工期和成本。
3、 运营采用精细化管理：
对员工重新定岗定编，科学用人；优化支出费用，节省成本。同时对火锅外卖业务，底料的销售等进行研究，寻找新的利润增长点。
4、将部分业务外包。
充分运用互联网大数据，精准识别顾客，实时与顾客互动，加强粘性。配合顾客到店用餐，延伸顾客非面对面的服务，全方位提供超越期望的用餐服务。
2018年9月，海底捞顺利香港IPO，全国吃货狂欢，市值2000亿，张勇身价600亿。
武汉疫情前夕，九毛九成功IPO，市值127亿。造就10位亿万富翁、50位千万富翁。2016年九毛九集团营收10亿元，这与2017年巴奴营收相当。
参照九毛九IPO的市场估值，一旦上市，杜中兵有望成为新晋富豪。不过，当下疫情带来的影响是杜中兵需要扫除的最大障碍。
巴奴选择低调潜行，正视困难，在非常时期将员工权益作为首位。给全公司5489位“小伙伴”购买了30万元的新型肺炎保险。
“杜总（杜中兵）不想太多展现什么，开会时要求我们少说多做。” 一位员工表示。
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