在傑夫·韋納（Jeff Weiner）成為領英（LinkedIn）最高職位之前，他曾問過創始人和當時的首席執行官裡德·霍夫曼（Reid Hoffman）三個問題：“您想如何處理決策？您想做出什麼決定，我應該做出什麼決定？” 霍夫曼回應道：“ 牛逼的帽子很容易。是你的球，你隨它跑。” 也許是一次簡單的交流，但它開啟了硅谷歷史上最成功的CEO過渡之一。霍夫曼知道，要使其運轉，公司需要在日常工作中賦予其領導者明確而獨特的決策權，這是對的。韋納（Weiner）帶領LinkedIn進行了驚人的IPO，目前市值超過200億美元。首次公開募股（IPO）之後，他通過其他一些令人難以置信的管理課程脫穎而出。以下是他在上屆首輪資本首席執行官峰會上分享的一些想法。
風帆
大多數初創公司都是從一個充滿想法和激情的內核開始的。這個想法是創始團隊瞭解和喜愛的。這就是讓他們整天工作，甚至整夜不停工作的原因。但是，如果這個早期的小團隊沒有建立正確的基礎-正確的工具，人員和協議的組合-他們的想法將無法擴展，也將無法實現他們的願景。它一直在發生。
韋納說：“我將其稱為“風中之風”……突破並建立其他人從未創造過的東西的公司。” 這就像在完美條件下乘坐帆船一樣。風正以正確的方向吹。一切都很容易。“發生這種情況時，船體的構造，船員的技能，力量和耐力以及船長的能力都無關緊要。船上的每個人都在慶祝船移動的速度，而後視圖中看不到任何人。那裡沒有其他人了。”
但是完美的航行條件不會永遠持續下去。“風將改變，其他船隻將出現，”韋納說。同時，如果不考慮改善船隻或招募最佳船員，這些競爭對手將迎頭趕上。“等到他們足夠接近你的時候，為時已晚。這就是為什麼您在早期必須打下堅實基礎的原因。您必須正確配置基礎結構，流程和人員。”
願景是夢想。公司的真正北方。這就是每天激勵每個人的原因。這就是您不斷需要追求的目標。
“使命”和“願景”不僅僅是海報上的文字
韋納（Weiner）相信，將您的“船”帶到最佳目的地需要清晰明確的願景和使命。這些聲明最終為企業的戰略和目標提供了信息，並激發了他們的精力。也許最重要的是，領導者需要進行演講並按照自己的價值觀行事，以使整個公司保持統一併朝著正確的方向前進。
很好說-但是CEO如何實現這些理想？公司價值觀常常被貶低到牆上的海報或佈道的全體會議上。但韋納（Weiner）認為，優秀的領導者可以使他們栩栩如生-通過指導這一旨在實現任務的戰略，以概述任務，明確目標和衡量，傳達成果為目標。
許多從事技術工作的人互換使用“任務”和“願景”這兩個術語，並且通常無法在高管的口頭服務之外實施它們。Weiner堅信，清晰地定義兩者並每天與之共處是建立成功的技術公司的關鍵定義所在。
“願景就是夢想，”韋納說。“公司的真正北方。這就是每天激勵每個人的原因。這是您不斷渴望實現的目標。” 他將LinkedIn的願景定義為“為每個專業人員創造經濟機會 ”，其中“專業”是指全球勞動力中超過33億人口中的每一個人。
另一方面，任務定義了公司如何努力實現這一願景。對於LinkedIn而言，這意味著“將世界各地的專業人士聯繫起來，使他們變得更有生產力和成功。” 這裡的“專業”一詞是指公司直接接觸其網絡中超過6億知識工作者的機會，以及改變他們生活的機會。
願景不是立即可實現的。他們是理想中的佼佼者，可能需要幾代人，許多合作伙伴關係以及許多人才能實現–甚至在那時，也許只是部分實現。韋納說，然而，任務可以根據具體目標來定義，而公司可以通過實現目標的程度來衡量。大多數公司，即使是初創公司，也只有一個或另一個。但是，沒有參考公司實際行為的願景就無法實現，並且可能無法達到激發和組織員工的目的。
韋納（Weiner）以Google為例，該公司的使命包括有效的願景聲明：它不是“成為一個速度更快的搜索引擎，同時也提供了更好的首頁結果”。這是“組織世界的信息，以使其普遍可訪問和有用。” 搜索引擎和該公司的其他產品渴望實現這一使命。這就是Google建立一支宣教士而非僱傭軍團隊的方式。韋納說，這是您如何找到最優秀的人才並激勵他們變得出色的人。
付諸行動
一旦公司確定了其核心價值，就必須由領導層來計劃實現這些價值的戰略。Weiner說：“戰略是在競爭環境中前進，以實現您的目標。”它與計劃下棋遊戲的下一步行動相提並論。您必須預見對手的下一步行動，然後決定如何部署資產以勝過對手。
然後，可以將這種總體戰略分解為目標，並且出色的領導者應明確組織中的每個人如何共同努力以實現為每個季度和每年設定的目標。“隨著組織的成熟，任何高級管理人員的工作都是關於教練和戰略的，” Weiner說。一個強大的目標很容易與公司的總體使命，願景，文化和價值觀緊密相關。韋納說，甚至高管團隊也經常將公司價值觀視為“整個辦公室裡像迪爾伯特一樣的標語牌-斯科特·亞當斯會在漫畫中取笑。” 但是，如果表達出來的價值觀成為員工在休息室休息時嘲笑的對象，那麼領導力就會喪失公信力和激勵能力。
韋納說，這就是為什麼持續交流價值如此重要的原因-遠遠超出了讓高管感到無聊的地步。“您必須重複願景。您必須重複執行任務。您必須重複策略，目標，優先事項，並花時間定義自己是誰，以及想要成為什麼樣的人。” 人們只有通過不斷的重複才能開始內化和理解。在一家快速發展的公司中，您總是在啟發著新的忠實，未來的火炬手。
在LinkedIn上使OKR不僅僅是首字母縮寫詞
LinkedIn使用稱為“目標和關鍵結果”的任務跟蹤系統（簡稱為“ OKR”）來管理其團隊。該策略最初由英特爾的安迪·格魯夫（Andy Grove）提出，後來被克萊因·珀金斯（Kleiner Perkins）的約翰·多爾（John Doerr）推廣。今天，這個簡寫在整個硅谷。但是，很容易將公司冠以“公司”一詞的首字母縮寫當作是提拔人們工作的另一個領導技巧。關於OKR的一切聽起來都是鼓舞人心的。LinkedIn如何使用它們來幫助員工與公司的集體使命建立更多聯繫。
在格羅夫著名的手冊“高產出管理”中，他通過回答兩個簡單的問題介紹了OKR：（1）我想去哪裡？（2）我怎麼知道我要去那裡？本質上，我的目標是什麼？需要保持哪些主要成果以確保自己取得進展？當您考慮時，這些問題是非常個人的，是人們如何度過生活的核心。有意義的是，組織中的每個人每個季度都應該擁有自己的OKR。重要的是將這些單獨的OKR與團隊OKR以及最終與組織OKR綁定在一起。這種一致性提高了功率和效率。
Weiner理解OKR的個人性質和激勵潛力，因此對它們進行了更廣泛的定義。它們應該是關於“您希望在特定時期內完成的目標，而不是明確的計劃。” 您想在這裡創造更大的緊迫感，更大的心智共享。” 由於所有這些原因，員工的年資越高，OKR的重要性就越高。擔任領導職務時，“您正在向組織的其他部門發出'這很重要的信號'，” Weiner說。
OKR絕對不容易實現。低期望值似乎會產生令人欣喜的結果，但從長遠來看，它們最終會使人，團隊和公司停滯不前。OKR也不應該太延展。他們應該是每個季度的信標，而不是每週變化一次。按照這些思路，Weiner希望他的團隊成員在任何給定季度為自己設定三到五個OKR。除此之外，任何其他事情都有可能分散真正需要完成的工作。
如何召開有效的執行會議
韋納的高管團隊每週開會一次，每次三小時，每六週開會一整天。一年兩次，一次跨多個天。每層會議都有不同的目的和範圍，目的是在微觀和宏觀層面上指導公司。
每週會議主要涉及常規戰術更新，每個人在其OKR上的工作方式，計劃上的任何重大更改等。這絕對不是在每個人的活動清單上進行重新討論。相反，它旨在提供每個人正在做的事情的高級視圖，並確保他們都在遵循相同的目標和原則下進行操作。最重要的是，如果需要，Weiner會在週一和週五封閉一個小時進行戰略性深潛。通過將策略與策略區分開來，他確保團隊保持專注和步調一致，而不會在長期和短期情況之間不斷切換。
韋納（Weiner）還會以“勝利”的方式以非常規的方式開始這些每週員工會議。在研究指標或手頭的業務之前，他到處走動，要求他的每個直接報告分享上週的個人成就和一項職業成就。從一開始，這種儀式就為這些會議注入了積極的活力。韋納指出，否則，他們有演變為投訴輪流的趨勢。
他還發現使這些會議儘可能具有影響力與他在會議室外所做的事情一樣。也就是說，沒有太多的會議，如果他能幫助的話，絕對不會背對背。韋納說，保持兩個小時的緩衝讓他與團隊一對一聯繫並收集自己的想法，他發現了巨大的價值。“作為領導者，您的關鍵角色是教練和戰略，如果沒有適當的時間來處理您周圍發生的事情，您將無法做到這兩個方面。
除了創造時間進行積極思考之外，Weiner認為經理的成功來自“富有同情心”而不是“善解人意”。同理心是指體驗他人的行為，就像您就是那個人一樣。同情心是在理解對方正在經歷的事情，並保持足夠的客觀空間，您可以據此採取行動。
韋納以旁觀者觀察一個被巨石壓死的人為例。一個善解人意的人會感到同樣的窒息而無法幫助。但是富有同情心的觀察者可以在採取行動的同時理解受害者的痛苦。熟練的領導者的任務是從他人的角度理解事物，並利用這種力量來改善情況。
全部添加
令人難以置信的IPO並非一帆風順。儘管圍繞硅谷和媒體談論了毫無意義的估值和瘋狂的市場，但要使其完全公開發行仍需要高超的技巧，而人們所記得的要少得多。LinkedIn上市的那一天，在擊敗分析師和公眾期望之後立即成為頭條新聞。人們仍然在談論它。
當被問到他是如何做到這一點的，特別是對於一家華而不實的公司（通過擊敗一間可靠的公用事業公司而從閃存中獲得更多收益）的公司中，韋納提出了他在上面分享的建議。價值觀。同情。圍繞統一目標進行領導。問題在於，大多數公司很容易就不理會這些概念，因為它們過時或過時，無法完成工作以達到下一個令人垂涎的水平。韋納說，這就是錯誤-全力以赴，以至於看不到IPO即將到來。您沒有照顧好船，到那裡之前會下沉。
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