在談工廠問題之前，先給大家出一道應用題。
有這樣一款商品：它是茶；它來自於著名的產茶區福建，這裡以碧螺春、鐵觀音等名茶遠近聞；它的製作人擁有數十年的做茶經驗，技藝完成可以稱得上大師；它的選材標準幾近嚴苛，一棵茶樹能夠生產出來的茶葉只能以克來計算；同類同級別產品價格大概在500-800元一斤左右……
現在辛苦種茶的農民伯伯們找到了熟悉互聯網的你，希望你能夠運營到這個時代最前衛的推廣策略，讓這款產品成為市場上新的爆款，你會怎麼辦？
慣性思維下我們其實很容易想到兩個看起來很可行的“答案”，一個是採取與“小罐茶”相同的策略，將茶進行社會化包裝重新推向市場；另一個是走接地氣路線，儘可能地低價來拉動消費。
但仔細想想，這兩個策略似乎也都沒有辦法從根本上幫助到農民伯伯：前者雖然能夠讓茶大賣，但歸根結底吸引到的根本不是“茶”的受眾——今天他因為“茶”象徵著成功人士而消費，明天也會因為同樣的原因去消費藥酒——純粹靠營銷驅動往往虎頭蛇尾；後者本質上則是讓農民伯伯們讓利，成本能不能收回來暫且不提，太低的利潤顯然更容易讓農民伯伯們放棄。
換句話說，茶農們的煩惱並不是一個能夠三言兩語解決的問題，也是電商行業眼中“遲遲無法敲開農村萬億級市場潛力”的關鍵痛點之一。但相比起疑問，電商行業的玩家們似乎很有信心和決心，比如拼多多。
在拼多多1月新公佈的新品牌計劃裡，安溪鐵觀音出現在了名單中，這是拼多多品牌計劃中首次和農產品合作。
當然我們有理由將拼多多（或者說電商行業）對於這種農產品的扶持，看做是一種市場品類的拓展。尤其是在更注重品質、更注重社會責任感的消費環境下，這樣的拓展顯然更容易被消費者們所認同，從商業層面上來看是一個很不錯的市場策略。
但需要注意的是，正如我們在前面所假設的“農民伯伯”的困擾一樣，敢於向農產品拓展是好事，可這個拓展的過程顯然不是一個短線操作。電商平臺們不僅需要付出大量的運營成本、推廣成本來重新為農產品們定製策略，農產品們本身也需要與這個時代不斷磨合——這注定是一個有悖互聯網節奏、漫長而又線性的過程，也同時帶來了更多的問題：
拼多多們為什麼願意這麼做？或者更準確地說，拼多多們這麼做只是為了孵化一款明星農產品嗎？
作者 / 指北BB組 胡雪蘭
工廠是什麼？你可能會首先想到廠房、機器、工人和開足馬力生產的大煙囪。當然用關鍵詞來聯想解釋並沒有什麼大問題，不過這些具象化的詞語顯然也僅僅只表現了工廠的一面。如果用比較概括性的語言來形容，工廠是工業時代的代名詞，是一種生產模式的象徵。
那麼這種生產模式是什麼呢？簡單來說，就是生產環節標準化、職能細分、有完整的產業鏈條，從而更容易在保證一個質量下限（也就是品控穩定）的前提下，提升產量，以至於後來許多有了完整體系的產業，都借鑑了“工廠”的概念來定義自己的生產模式，比如經常聽見電影工廠、內容工廠、足球青訓工廠等等，這裡不再進行過多闡述。
總之在人們物質需求不斷髮展、市場空白亟待補充的時代裡，這種模式快速站穩了市場腳跟，技術和產品兩開花，創造了無數經濟神話。
但在物質豐富、人們基本需求得到飽和的時代，“工廠”還能繼續輝煌下去嗎？那就是另外一個問題了，尤其是在需求高度複雜、消費者與生產者邊界日益模糊的互聯網時代，這個問題直接變成了一個死穴：
正如上文所論述的那樣，工廠能夠在大發展時期取得充分成長，得益於明確的社會分工——即只需要保證產能以及品控，填補人們不斷增長的物質需求——而這個分工在物質得到極大滿足的互聯網時代是不斷被消解的，使用價值也不再成為商品的唯一參考指標，售後體驗、品牌調性、情緒洞察也成為了消費行為的重要組成部分。
在這種情況下，只專注於“生產”技能樹的工廠模式顯然就顯得“式微”了。甚至“生產”本身也遇到了大麻煩。
比如持續升高的人工成本。實體產業繁雜的鏈條，讓每個環節都得面對龐大就業數量問題，光是人工成本就可以把中小工廠的生命線牢牢鎖死。
以一家普通的OEM貼牌工廠為例，據招聘平臺給出的相關數字顯示，流水線上的技術工人工資每月開到6k—9k。按照一條生產線（比如電磁爐）百人規模來計算，加上相關的社保等企業支出，一個小廠光人工成本開銷每月達到百萬級別——這裡還沒有計算員工的培養成本以及人員變動情況。
再考慮中國新一代年輕勞動力在製造行業的日漸稀缺也讓國內人工成本持續攀高，過去在中國建廠的外企也紛紛開始轉移陣地，例如三星已經把中國代工廠全部停掉，轉移到印度越南。
（這裡推薦一部紀錄片《中國工廠》）
還有競爭壓力。中小工廠的老闆大部分在自己所在行業都有一定的資源優勢，但是終究是小規模，抗風險能力很弱。雖然在努力被迫“智能化”，但相比大廠技術望塵莫及。技術這一硬傷更多來源於沒有充盈的資金去升級設備。
往前追溯，即工廠在渠道營銷上沒有形成護城河，或者說傳統老闆追趕不上互聯網，時代更迭造成的貿易壁壘成為自己的銷路滯緩最大的短板，還要面對積壓的庫存，這種閉環只能讓中小工廠的生存空間越來越小。
“歷史遺留”問題也很值得注意。與日韓、亞洲四小龍崛起的因素相同，中國工廠經濟的崛起很大程度上得益於“產業轉移”，也就是在人力成本、資源成本相對較低的情況下，承接了世界經濟體系內的一些下游產業，OEM代工廠就是其中的典型代表。
當然這樣的“產業轉移”幫助中國的工業體系拿到了冷啟動的第一桶金，在特定歷史階段有著不可替代的意義，但大規模的“承接產業轉移”也在經濟發展後帶來了明顯的“容器效應”：
長期專注於生產使得工廠們空有技術，但缺乏品牌意識，一旦產業再次轉移，很多工廠並不知道也沒有能力去完成必要的轉型。包括現在很多工廠可以轉型嘗試做“工廠直銷”，本質上也僅僅是改變了傳統工廠模式中的渠道環節，很難帶來真正意義上的改觀。
總之開頭提到的“茶”以及“製茶工廠”的困境其實只是一個縮影，其背後的“工廠焦慮”越來越成為人們關注的焦點：
沒有人能否定工廠們有技術、有能力、有人才，但有什麼辦法能夠將這些資源激活，在新的時代環境下重新煥發活力呢？或者說有沒有辦法將這個時代留給我們最寶貴的資源，接入互聯網時代的經濟體系內呢？
要想找到解決方案，我們需要從產品的抵達終端——消費者的變化去理清脈絡。
首先在市場容量上，過去市場產品力並不像今天這麼飽和，消費者更關注於產品的“實用性”，只要有就行，但是隨著供需失衡，市場的供給遠大於市場需求之後，消費者面臨市場上太多的選擇，導致市場的消費風向不得不尋找新的陣地博得大眾關注。
其次在產品本身上，如今產品質量只是在市場上站穩腳跟的基石，但這遠遠不夠，如今消費者品牌、對於創新的追求，是“質”的一種表現。
只是我們首先要去理解品牌是什麼？
我們先來假設一個買家的心路歷程：小明想要一款質量非常好的吸塵器，小明覺得實體商鋪看更放心，但走到商場面對琳琅滿目的產品，太貴的吧買不起，太便宜的吧覺得太差勁，又不願相信導購天花亂墜的推薦，於是小明打開購物APP查看銷量排行榜，為了防止踩“刷銷量”的坑又開始搜索大V的吸塵器評測……這一糾結，倆月過去了。
這時候“品牌”的價值就很明顯了。對於小明來說，品牌其實就是一種合理偏見，在人們沒那麼多精力或者沒有能力去鑑別的時候，品牌（或者說偏見）幫助人們在選擇的時候完成了一個初篩。
尤其是高頻出現在人們日常生活中的產品，消費者對產品的可判斷依據太少，反而更需要品牌的初篩。
在互聯網時代，消費行為的改變得更加直觀，用戶需求多樣且快速迭代，多重因素造就了新消費就是在這個環境下產生。
尤其是在如今社交媒介的滲透下，消費者的消費行為熱衷於在公眾平臺上通過分享和傳播來找到外界對自身的認同感，因此讓消費者共享的“品牌意識”在社交網絡的加持下變得比過去更加強烈。
再根據鉛筆道對新消費時代的報告，可以很明顯看出如今消費者的人群特性多樣化，不同人群在消費選擇上都有自己不同的追求，所以面對這樣的新人群標籤，在這樣的大環境背景下，企業的服務對象會更加分散。
所以中小工廠的短板相當明顯，工業化大生產難以進行及時跟進，閉環完全停留在B端，根本不擅長這種如今更多樣化環境。
如果我們再做品類延展，農產品的短板就更明顯了，它在這個時代就是天然的弱者，人們不理解其價值，農業也缺乏讓人們認同的方式，理解門檻很高，各地農產品天然的缺陷就是成熟週期、品質特徵和穩定性都不一致，再加上農產品地域特徵明顯，廠家散落在中國各個角落，生存狀況更難。
困境尚未解除，而今又面對一輪又一輪的新消費，中小工廠難道就這樣湮沒於社會了嗎？
面對肉眼可見的工廠困境和消費者變化，人們在意品牌也更在意創新，這是工廠和C端的巨大鴻溝是中小工廠自己無法彌補的。
一個簡單而樸實的道理，如果中小工廠想擺脫被時代淘汰的宿命，自身難以攻克品牌、流量的短板，那就學會藉助第三方給自己賦能。
拼多多對中小工廠的扶持目前是行業裡比較典型的案例。它在2018年宣佈了自己的“新品牌計劃”，立下要以最低成本培育品牌，扶持千家行業工廠的豪言壯語之後，一開始並沒有引起我的太大關注，直到看到拼多多確實捧出了“網紅品牌”。
譬如急待轉型的揚州絲飄紙業，它原本在國內給商超供貨，當轉戰到電商時已經錯過了最佳紅利期，合作調整之後，如今竟成了現在拼多多平臺的“國貨之光”，在18年累計售出5億包紙巾。包括原本做代工的“家衛士”掃地機器人在撕掉大廠品牌標籤之後，重新定製上架營銷，以新的形象也是口碑和銷量齊飛。還有品牌聯盟裡2個月銷出14萬隻的潮州松發陶瓷等等。
這些成績單恰恰印證了一個事實：
中國的大部分腰部供應鏈企業在第三方新平臺的扶持下可以走出新的生存路徑。和拼多多這一“聯姻”戰略對中小工廠和平臺自身來說不失為一種聰明的選擇。一方面傳統企業缺流量，線下到線上轉型困難這是很多優質供應鏈最大的難題，而拼多多作為社交網絡時代的產物，目前用戶量超過5億，是新消費用戶聚居地，也是最靠近這批新消費行為的平臺，由此幫助傳統中小廠掀起一輪新的變革也並不讓人意外。
另一方面對消費者而言，用戶也更青睞好用不貴的優質供應鏈貨源，如果能在拼多多平臺買到更優質的產品，拼多多在幫助中小工廠升級的同時，也是在幫助自己的形象升級。
不妨討論一下拼多多的新品牌計劃還能給市場行業帶來怎樣的啟示：
其一是供應鏈條要短。我們發現這些產品都有一個共同的優勢——價格優勢，在保持原有產品品質的情況下，卻能低於市場均價，這裡除去之前貼牌的品牌溢價之外，更重要的因素是工廠和消費者之間採取了C2M模式（即Customer-to- Manufactory，消費者—生產，按需生產），剔除了中間商的層層加價，消費者可以直接對接工廠，這個模式的好處在於消費者能拿到更低廉的價格，廠家也可以緩解資金和庫存的壓力。
其二是需要培養品牌意識。拿品牌化最弱的農產品來說，目前農產品的市場價值感大部分來自於產區特色，比較火爆的農產品品牌譬如褚時健的褚橙、柳傳志的柳桃等。但我國萬億級的農產品市場依然存在生產段小規模、分散化的問題，消費者對農產品缺乏基本的判斷力，譬如我開頭提到拼多多扶持安溪鐵觀音茶產業，主要是通過地域特色和“好茶不貴”的主題聯盟來加強消費者的消費認知。
其實這些市場策略讓有些商家早就嗅到了不同的機會點，我們也看到很多工廠店也在嘗試做廠家直銷，但實質上模式沒有任何變化，無非就是渠道從線下變成線上，本質上無法改觀場景內任何環節，拼多多優化產品線的方式，相當於和產業端合作，提供數據、策略、平臺，工廠提供生產力，相對來說會更治本。通過這樣的方式由此催生一批供應鏈品牌，會實現更高效率匹配。
企業之間也不單是過去個體與個體之間的競爭，中小工廠的終極追求不僅僅從草莽到精益，每一個工廠背後的行業可能都是一個千億級的市場，在這樣的市場面前，不管是紙業、陶瓷、工業品還是其他行業，他們“實體”存在於行業的形式，註定不能像輕量級的互聯網產業轉型發展那麼迅猛，在整個產業鏈條下的相互配合和協作才是長遠的關鍵。
站在商業的時間維度上看，傳統企業撐起了中國經濟的初期，但隨著技術和時代的更迭，過去中小工廠構築的生存模式難以站穩腳跟，經營狀況的滑鐵盧並不是好產品告別市場的理由，當它們在飽和的市場環境舉步維艱時，更需要新舊動能的組合，陷入市場洪潮的傳統中小工廠需要更多的“拼多多們”。
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關鍵字: 國創上頭條 伴隨成長的中國味品牌 廠家直銷
