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对于从事零售业，特别是百货业的人士而言，没有不知道“贵人鸟”的。然而，这家昔日大牌如今却辉煌不再。最近网曝，鞋业巨头贵人鸟已从神坛跌落，深陷入经营苦难，关店潮频现。
昔日，曾被刘德华、张柏芝、林志玲等明星代言过的这个品牌曾开店5000多家。今日，却是利润连续三年下滑，门店总数从2013年的5560家，减少到了2018年的3526家，相当于每天关一家店。自从2014年贵人鸟门店首次出现负增长以来，到2017年的4年时间里，竟然净关闭1830家店。
成立于1987年的贵人鸟，凭借“明星代言+体育赞助+央视广告”的“晋江模式”野蛮生长，成为一线品牌。2014年，贵人鸟登陆上交所，成为A股市场上第一家也是唯一一家运动品牌。巅峰时期，其品牌创始人林天福以190亿的身价登上了泉州首富位置。
随着巅峰的到来，贵人鸟也开启了潘多拉盒子——上市之后，由于贵人鸟不甘于只做一个运动品牌，便将战略调整为“打造多种体育产业形态协调发展的体育产业化集团”。于是，贵人鸟开始了野蛮生长疯狂扩张。然而，随着摊子越铺越大，投资越来越巨，钱却赚的越来越少。今年6月，贵人鸟股价突然闪崩，市值蒸发58亿。从资本宠儿到股价崩盘，从多元布局到主业萎靡，贵人鸟硬是将一手好牌打得稀烂。
问题究竟出在哪里？这跟贵人鸟的疯狂扩张不无干系。疯狂扩张并非坏事，但有个根本前提，那就是基础足够好、内功足够硬、实力足够强。俗语云，打铁需自身硬。对于任何意欲开启疯狂扩张模式的组织而言，必须建立在主业强悍的基础之上，对风险有足够的驾驭能力。贵人鸟在运动服饰还不够完全强悍的情况下，盲目扩张，进入多远业态，这无疑是一种冒险行动。
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其兴也勃焉，其亡也忽焉。贵人鸟的前车之鉴，就在眼前。
毋庸讳言，在竞争日臻激烈，市场日趋成熟的当下，商贸零售业若想在沉浮不定的商海中稳如磐石，就必须把自己做强做大，以此抵御各种风雨侵袭。做强，需要苦练内功；做大，则需要外部拓展。现代商业必须走规模经济之路。因此，越来越多的零售企业走上了规模扩张之路。
另一方面，零售讲求“渠道为王”。何谓“渠道为王”？一曰商品通路，二曰零售终端。而之于后者，则是说谁占据了更多的店铺资源，便占据了竞争的优势地位。于是乎，许多先知先觉的零售企业便开始了跑马圈地，君不见，国际巨头如沃尔玛、家乐福、百盛、伊藤洋华堂的疯狂扩张，内资零售企业则如永辉、大商、银泰等的大举进军全国。其他的区域龙头，也基本上在各自的地盘上稳扎稳打悉心经营，呈现“强龙难压地头蛇”的局面。
不过，最近一两年，随着宏观经济形势进入“新常态”，零售业汹涌的扩张潮有所趋缓，甚至迎来了关店潮，一些外资零售企业如百盛、家乐福等纷纷折戟沉沙，有的开启闭店模式，有的干脆离开了中国市场。但冬天里也有春天，寒冬里也有暖意——今年以来雄踞山东半岛的青岛利群集团在规模扩张上一扫行业整体的沉寂，搅扰了一池春水，俨如行业里杀出的一匹黑马，表现煞是抢眼，攻势十分凌厉。
国哥发现，自2017年在A股上市以来，利群便激情难抑审时度势积极扩张，省内省外双向布局，经营区域和经营规模持续扩大。仅2018年以来，公司便“放大招”收购了乐天购物华东区 72 家门店， 其中三十余家已经重新以“利群时代”的新面孔重新开张，经营区域覆盖了山东、江苏、安徽、浙江、上海五个热点区域。仅在山东省内，利群便新开了东营万达广场利群生活超市，稳步推进荣成、莱州新商场、西海岸新区大型商业综合体项目的建设……
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利群的这种扩张跟贵人鸟当初的疯狂在时间节点上是如此相似，两者都是在上市之后开启了扩张之路。但两者又有本质的区别。事实上，在利群掌门人徐恭藻的心中，一直埋藏着一个“扩张情结”——自1997年起，利群便已迈出了规模扩张的步伐。
短短几年，青岛利群便从在青岛台东的利群商厦裂变为占据西海岸、胶南、即墨、诸城等周边区域核心商段的本土零售龙头。而这种扩张，一直在进行着，且基本是在省内，最多不过连云港这样的周边区域。
正所谓“不想当将军的士兵不是好士兵”， 不思进取的零售企业只能抱残守缺坐以待毙，版图扩张、做大规模理应成为每一个不甘平庸的零售人应有的志向。随着2017年利群股份成功登陆A股，徐恭藻的这份“扩张情结”在天时地利人和的多重因素作用下愈发变得强烈而现实了。厚积薄发的利群开始勇往无前，开始逆势而上，开始规模裂变。
但理想很丰满，现实很骨感。笔者目睹或听闻过太多企业在合作、并购、兼并、重组中始乱终弃悲欢离合的故事。不少先期被人看好的“姻缘”，在撮合成功后，却未能摆脱“七年之痒”的魔咒，甚至在磨合期便就分道扬镳了。
是耶非耶？成功无需理由，失败则需要诸多借口。合作失败的原因五花八门，各有其成立的理由。经过观察和反思，国哥觉得有一个原因几乎是共性的——企业文化导入失败，或未对被收购、整合企业导入主导方的企业文化。对于正在或酝酿“跑马圈地”的零售企业而言，这不能不说是个深刻教训。
何出此言？因为每个企业的性质、成立、发展、运作背景不同，员工的理念、行为、状态不同，造成了不同的“企业生态环境”。比如，国有和民营企业的员工在管理制度、经营方式、员工观念、思维模式上就会出现截然不同的差异。再比如，行业龙头和区域龙头在驾驭市场能力、视野开阔性上便有高下之分。久而久之，每个组织固化形成的这种“企业生态环境”便会有意无意间形成了该企业固有的“圈子文化”，形成固有符号和标签——这便形成了该组织的企业文化。
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其实，“资”和“智”都是在为“制”服务。“资”和“智”能够造就“制”，而“制”则有反哺功能，裂变式地产生更多的“资”和“智”。换言之，检验零售企业之间的并购、联姻成功与否的标准之一，便是有没有成功地植入相对先进的“制”，有没有项核裂变一样产生积极作用。国哥认为，零售业间并购需要念好“三字经”——资、制、智。资，是资本、资产和资源；制，是体制、机制和制度；智，是人才和智慧。
其实零售企业间的“拉郎配”，被并购方目的无非在于引资、引制和引智；而主导方的目的则在于注入资本后，利用自身的“智”成功导入“制”，达到规模扩张的目的，获得源源不断的“资”。
国哥在此郑重提醒的是，在没有祛除、净化、归零上述原有的文化，导入主导方的企业文化之前，便急功近利地去植入主导方的管理制度、渠道资源、运作理念，其效果一定是大打折扣的！因为在原有员工的经营管理理念还在抱残守缺、思维行为方式还没有改弦更张的前提下，新的模式只会遭遇旧有模式的本能性抵抗，矛盾就此产生。
如此一来，主导方感觉事倍功半，接管并不顺遂，焦头烂额；被重组一方则不愿踏出自身心理舒适区，对不符合原有模式的新事物心有抵触消极应对，必然龃龉不断，身心俱疲。这便为未来发展蒙上了阴影。所以，在植入企业核心竞争力（资、制、智）的同时乃至前期，是需要成功地导入主导方的企业文化的。
对于规模扩张中零售企业而言，如果说主导方的供应链、物流、管理制度是“硬件”的话，那么企业文化则是维系这些硬件低耗、高效运行的“润滑剂”，是血液一般的存在。可以想见，缺少“润滑剂”，机器只能运转一阵后便会“塌架子”。
对于零售业而言，行业门槛低，员工整体层次相对较低，其思维模式、行为方式就愈发需要规范和提升，企业文化便愈发显得重要了。然而，笔者遗憾地发现，一些零售管理者是忽视、漠视甚至无视企业文化建设的。这样的企业究竟能走多远，答案似乎不需要费多大思量便能找到。
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什么是企业文化？企业文化就是一个企业所崇尚并践行的思想和行为的综合。这句话是不是有点太拗口？其实企业文化就是企业在实践中逐步形成的为全体员工所认同、遵守，带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标等的总和。举个例子说，当顾客提着一袋食品找到门店，接待人员下意识地笑脸相迎、马上予以妥善处理，这便是企业文化在发挥作用。企业文化的作用是无形的，她在规范和指导着员工的思维和行动，使其成为“下意识动作”。
导入企业文化建设的直接目的是什么？就是在培育员工共同的价值观和行为准则，让全体员工做到同心同德、言行一致。这是对人的经营，是对人心的经营，是对人的价值观的经营。对个人来讲，理念决定行为，行为决定结果。对企业来讲，企业文化决定了一个企业的奋斗目标、奋斗精神、奋斗作风、奋斗结果。如果说人跟人最大差异是思想，则企业跟企业最大的差异就是价值观，即企业文化。俗话说，天时、地利、人和，“人和”就是企业文化的体现，能否达到“人和”，取决于团队成员是否做到“同心同德，言行一致”。一个企业如果没有优秀的企业文化，就没有企业同呼吸共命运的优秀员工，就谈不上做百年企业和常青名店。
企业文化建设的实质就是“造观念”。企业文化对企业，相当于思想对于人。如果一个人再强壮但没有思想，那我们就称其为“四肢发达，头脑简单”，这样的人难成大事。而对零售企业来讲，在同等条件下为什么有的会发展，有的则打不开局面？甚至有的实力雄厚但最后都没有发展起来？归根结底是企业文化在其中有没有发挥作用。
企业文化的功能是什么？她能强化理念、凝聚人心、鼓舞士气、激发精神、展示形象。因而企业文化在企业竞争与发展过程中，具有调动员工积极性的激励作用，具有引导和规范员工行为的约束功能，指明共同努力方向的目标导向功能，以及促进全体员工为了企业目标的实现而众志成城，团结奋斗的凝聚力。
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文化的力量是绵延无穷尽的。企业文化在很大程度上决定了一个企业能否走下去、走出去、走得稳健。作为零售企业，如果不重视企业文化建设，持续发展的源泉就会逐渐枯竭。而作为强势零售企业，在整合同行业资源，进行企业并购、规模扩张的时候，如果不重视企业文化的成功导入和落地生根，就等于放弃了对员工思想阵地的占领，最后即使是多方撮合而结成的“夫妻”也只能是貌合神离同床异梦，最终成为“露水夫妻”。
犹记得，当年红遍全国的郑州亚细亚，九十年代初期一夜崛起于中原重镇郑州，万丈辉煌，成为国内零售业的一面大旗。于是乎，郑州亚细亚开始金戈铁马疯狂扩张，由于企业的内部管理创新和发展实力跟不上对外规模扩张的步伐，企业文化建设又远远落后于企业的规模建设，导致最后在一片叹息声中折戟沉沙黯然落幕。这样的教训实在惨痛。
通过分析太多的失败案例我们就会发现，那些忽视软件建设，以为凭借自身优势就能开疆拓土横扫一切的，终究会止步于企业文化荒漠之地。而那些真正“合体”成功并且焕发出强大生命力的，无不是企业文化导入成功，形成了同频共振的企业土壤和生态圈，从而通过滋养员工的精神，产生了强大的向心力和感召力，从而作用于企业的长久持续发展。
在规模扩张的时代语境下，我们希望每一个零售企业都能够并购成功，并且将并购来的企业成为自己肢体中的一部分，随时听候“首脑”的支配去统一行动。这才是长久之计，才是“理性扩张”。否则，不过是“野蛮生长”，昙花一现罢了。国哥希望每个零售企业都是“理性扩张”而非“野蛮生长”。因为前者是可持续的，后者只是一种“虚胖”。
一言以蔽之，看一个企业究竟是“野蛮生长”还是“理性扩张”，归根结底，还是应看企业文化是否建设、导入成功！
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