決定一個人成長上限的是認知，而決定一個公司成長上限的是領導者。因此，領導者如何提升自己的認知，對於一個企業的成長至關重要。一些知名人士，往往錯誤地把自己事業的成功，歸於自己的能力。其實很多時候，他們的成功往往是環境變量帶來的，跟時機有很大的關係。
在古代，那麼多次農民起義，為什麼只有朱元璋一個人成為皇帝？因為別的人沒有朱元璋優秀嗎？不見得。朱元璋的成功，很大程度上得益於環境的變量帶來的機會。創業者誇大自己的能力重要性之後，其實是會給公司帶來很大的挑戰，它可能會導致整個公司戰略的迷失。這些戰略的迷失往往還有成熟業務的掩蓋，因此不容易被發現，所以成功有時候也是一種障礙。
領導力就是兩件事：“斷物”和“識人”
每一個公司成長最大的瓶頸不是別人，而是領導人。領導人自己的認知，提升戰略的準確度很重要。俗話說：主帥無能，累死三軍。
三國時期，劉備手下猛將如雲，為什麼還會兵敗長坂坡呢？因為劉備是賦能型的領導，他執行能力很強，能發揮手下人的長處，但是他戰略不行，因此失敗。
所以，執行力和戰略一定要結合起來。戰略的執行和落實，需要掌握核心能力的人。所以，領導力是戰略與執行的原動力。簡單地說，領導力就是兩件事——“斷物”和“識人”。
“斷物”代表戰略思考，“識人”代表執行能力。
一、戰略思考——“斷物”
一個公司的戰略來自於領導對事物的判斷，所以作為領導，最重要的事是“斷物”。斷物需要具備2種能力。
1、洞察力。
意思是，你要能夠看清時代的趨勢，對未來事情的必然性有一個自己的信仰！
像沃爾瑪、亞馬遜這樣的公司，它的核心競爭要素是低價。
但對於像小米這樣的公司來講，它是一個複雜性很高的業務，它就需要有很全面的能力。必須得有硬件的經驗，供應鏈的能力，營銷的人才，還得有互聯網的基因等等。
再比如，京東的核心戰略就是做B2C，它的稀缺價值是保證商品的質量以及配送體驗。假如：一個用戶在京東買了一個空調，京東不但會保證這個商品的質量，而且可以迅速地給他送到家裡，幫助他安裝打孔。我們接觸第三方的物流服務，就沒有這麼好的用戶體驗。
這幾個公司採取的戰略都不同。戰略好不好，其實取決於領導人的洞察力如何。
2、第二種能力就是“決斷力”。
這個社會聰明的人很多，他們有非常強的思辨能力，但是他們永遠做不成大事。為什麼？
因為他們沒有決斷力。當公司業務不順，當公司面臨非常看不清的情況，創始人要做決斷。每次做投資的時候，有一百個理由告訴自己，這個投資肯定會輸掉，但是有另外一百個理由告訴自己，這個投資一定會大贏。到底投還是不投？這時候自己一定要做出決斷。
做決定的時候，要經常跟自己說，我又不是非常牛逼的人，我為什麼就不能投資失敗呢？創業失敗是很正常的事，投資失敗也應該是很正常的事，把自己放下之後，就會放鬆很多了。
作為一個公司的創始人，有嗷嗷待哺的團隊在這裡擺著，每個月要發工資，你今天做什麼，不做什麼，要有很好的判斷。
二、執行能力——“識人”
戰略確定下來後，肯定要有人來執行。所以接下來我們來講“識人”。創始人在“識人”的時候，一定要扮演兩種角色。一個角色是“傳教士”，另一個角色是“殺手”。
1、首先，領導人要扮演的角色是“傳教士”。
在中國，你會發現那些能做大事的領袖，都是具有傳教士能力的，他們有很強的價值觀輸出能力。
在意大利的時候，羅馬帝國當年其實是打壓基督教的，但是基督教後來變成了國教。宗教是怎麼興起的？其實宗教跟創業公司一樣，也有很多起伏轉折，都有一群強大有願景的人，在背後推動它發展。傳教士有一種非常強的願景和感召力，告訴你這就是未來的必然。當然10個裡面其實9個都可能是錯的。但你不能說他是虛偽的，他是真心對未來，有自己的願景，他只是失敗了。
有很多創業者一次失敗後，就不敢再繼續走下去了，甚至頹廢或選擇輕生。而那些在創業中失敗中爬起來，繼續前行的人，都有一種異與常人的一些獨特能力，前期的失敗可能只是時運不好而已。在一個巨大的變量環境裡面，失敗的必然性本來就很高，我認為失敗不丟人，重點在於創業者失敗後，是怎麼覆盤的。他第二次做會怎麼做？會不會再犯同樣的錯誤？我覺得這是優秀創業者真正的能力。
所以，從這一點上，傳教士輸出價值觀的能力是非常強的，這對領導人來說，也是一種很重要的能力，一個團隊對自己做的事情沒有信心，是很難成功的。
2、其次，領導人要扮演的角色是“殺手”。
殺手是什麼？殺手就是以身作則。因為創業公司什麼都稀缺，所以，需要“殺手”不斷地去補短板。
一個完美的創業者，不但要有願景，懂得管理，而且還能以身作則，帶兵打仗。
舉個例子。馬雲雖然執行能力沒那麼強，但他思辨能力、戰略能力是一流的，而且他能夠通過各種各樣的組織，把自己的短板給補起來。有時候，馬雲自己開玩笑講，只要出了事，肯定不是我戰略有問題，一定是你們執行問題。
有次，我跟阿里巴巴的曾鳴說，你們公司有很多天天琢磨事，但不幹活的人，執行怎麼做到的？曾鳴就跟我說，他們這個業務有一個特點，每三、五年就會有一個COO被幹掉，這也是挺慘的。因為戰略不會錯，錯的都是執行。這個公司牛的地方，就在於有取之不盡，用之不竭的執行人才湧現出來，而且他們的執行和戰略結合得很好。
三、避免兩個陷阱：戰略問題執行化、執行問題戰略化
每一家公司，都有自己不同處理組織發展的方法，但是領導力萬變不離其宗，第一重要的還是“斷物”，其次是“識人”。所以戰略思考和執行能力是一個硬幣的兩面。
創業公司的董事會上最容易犯的兩個錯誤是：戰略問題被執行化，執行問題被戰略化。
戰略問題被執行化的意思是，明明是老大的戰略想得不清楚，還抱怨說團隊的執行力太差了。
執行問題被戰略化的意思是，明明是公司的執行力不行，卻以為是公司戰略出現了問題。
世界上唯有“認真”兩個字最可怕。
一個好的董事會，最重要的一個能力，就是認認真真、誠誠實實地面對問題。
如果是戰略問題，我們就認認真真地討論戰略。如果是執行問題，我們就換人。不要把兩個問題混合起來。
最好的管理是沒有管理，小公司要做減法
領導人做事有兩種風格。
一種是做加法。它是一種麻痺。很多領導人每天都過的很焦慮。工作計劃很滿，很忙，盡心盡責，其實這是他們在迴避戰略問題。
一種是做減法。作為領導人，如果有10件事，只讓你選擇其中一件去做，你會非常痛苦，決斷力是創業者最稀缺的一種素質。
一個創業公司剛開始就花很多精力做管理是不對的。因為從管理學上看，一個人的有效溝通，是不能超過6個人的，超過這個數字，溝通效率會變得非常低下。所以小公司，不光要在戰略方向、路徑上做減法，組織上也要做減法。
組織做減法四點建議：
1、找儘可能少的人。
如果一個小公司，連自己的戰略都沒驗證清楚，就開始用一個大公司的視角，做人才培養了，這會浪費很多管理精力。小公司要找儘可能少的人，能僱一個人，絕對不能僱兩個人。
2、找戰略對口的人。
首先，要聚焦業務，想清楚自己的戰略是什麼。確定了戰略之後，要去尋找戰略對口的人才。跟戰略對口的人共事，做事效率才高。
3、找能力最強的人。
說服一個有能力的人，為自己工作更難。所以，他們就偷懶去找一些信任的人，其實這是對執行力的稀釋。一個公司要避免找能力比自己弱的人，要儘量找能力最強的人。你看劉備的手下，諸葛亮、張飛、關羽都比他強，這就是做減法的思維。西遊記唐僧徒弟，孫悟空，豬八戒，沙僧都比自己厲害！
4、找能夠自我驅動的人。
最好的管理就是不用管理，小公司一定要找能自我驅動的人。
如果他自己上杆子要幹這件事，你唯一干的事情，就是梳理業務。
小公司跟大公司比，優勢就是快。管理對小公司太奢侈了，中大型公司才搞管理。所以，小公司的團隊一定要找能自我驅動的人才。這裡講的，主要是針對初創公司應該做減法， 但當業務發展到一定階段，肯定是要做乘法和加法的！
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