01、古人的識人術
我的知識都是從百度開始的，如果你去百度“識人”這個詞，首先出來的一定是古人的識人術。正好那段時間有一個GEAE的老朋友到中國來，和他聊起來，他就送了我一本《冰鑑》，曾國藩的，相信很多人也買過，但相信多數人是用來裝點書架的，真正翻過的沒幾個。
我看過之後的建議是，沒什麼用處，不要翻了。裡面主要是從面相方面來說一個人可能具備什麼樣的品質，手邊湊巧沒有這本書，只依稀記得比如一個人的眉毛，如果是濃密的下八字的話，他會長壽；如果眉毛中間有斷的話，他的兄弟姐妹關係不會很好……我自己家的老人我印象很深，他原來不是下八字的眉毛，大約84歲以後他的眉毛就變得又長又八字……所以，從我的經驗而言，眉毛這個事非常不靠譜，是會變化的。而坊間流傳的另外的幾句“邪正看眼鼻，真假看嘴唇。功名看氣概，富貴看精神。主意看指爪，風波看腳筋。若要看條理，全在語言中”，對於我而言，也沒有什麼可以方便執行的內容。
古人另外有一本書《麻衣神相》。雖然它是按照五官十二宮來談的面相，以及比《冰鑑》更系統地說到了站相、坐相、臥相等等，但我覺得說法大致和前面的差不多，對我的工作不太具有指導意義。另外就是古人的識人口訣，什麼“居視其所親，富視其所與，達視其所舉，窘其所不為，貧視其所不取”，在工作中間也比較難以應用。看來古人這條路我是走不通的。
02、招聘中如何看人
談到招聘的手段，那真的是有很多種了。面試評估的方法也非常多，比如針對團隊的方法、針對個人的方法，林林總總，不一而足，每個人都有自己的經驗和不同運用。我覺得今天沒有必要把HR的各種面試技術手段都討論一遍，咱們就只討論一下簡單、有效、上手快的一種。
我個人覺得最簡單有效的就是“行為面試法”。它的理論依據是：一個人過去的行為是他思維、經驗、行動等方面的體現，因此，過去的行為某種程度上可以預測他未來的行為。
行為面試法的情況下，我們會深入探究候選人在以往的工作中遇到一些特定情形時候的反應，從而判斷他的價值觀、思維模式、行為模式。舉個極端的例子：請問你在以往的工作中間，最難合作的人是怎樣的？我遇到過一個女孩說最難合作的是老闆，受不了她經常給自己佈置任務，然後又不說清楚，總讓我想、想到的辦法又總是各種修改，“你就直接告訴我該怎麼做就好了”。
這個回答我會如何判斷呢？首先，各個崗位都有自己的職責，你的職責不是你老闆的職責，如果你不去思考，那你放棄了這個崗位的部分責任，你認為這個崗位的部分責任是你老闆的責任……她的思維模式中間，責任是別人的、我不應當承擔責任是一個既定的邏輯，這個思維的邏輯也許來自於小時候她每次摔倒都是別人的錯、也許來自讀書的時候她遇到問題找出答案都是別人的事，但如何建立的不重要，重要的是我有辦法改變嗎？我沒有辦法改變的話，如果業務部門準備要的是操作人員，我會建議業務部門：可以錄用但是看不到發展潛力；如果是尋找獨當一面的崗位或者主管之類的崗位，我會直接建議不要錄用她。因為她有這樣的思維習慣，會繼續體現在她未來的工作中間，除非有人喜歡自己的工作之餘多承擔一個人的部分工作內容，而且不拿薪水。
行為面試法有個額外的好處，可以幫助你快速識別簡歷中的造假，前提是你懂得一些他簡歷中間闡述的工作內容。舉一個比較近發生的例子（類似的例子特別多，大家可以試試，最近幾年簡歷注水的程度越來越高）。有一次我面試一位CTO候選人，CTO是軟件研發類崗位的金字塔尖的位子，理論上不僅瞭解技術更需要了解公司的運營數據和各種技術解決方案。候選人的簡歷顯示之前是某一家公司的CTO，帶領過近百人的團隊。這個人讓我印象非常深刻，是因為我基本問了三個問題，他就拂袖而去。
問題是這樣子的：
我：你們這家電商公司，目前的PV、UV是多少？
——他回答了個數據，印象裡好像是100萬、20萬；
我：那你們的轉化率是？
——3%
我：APP端還是PC端？
——PC端。
我：那你們現在有多少臺服務器？
——500臺……
我就震驚了……
我很驚訝地說：你確定你們的PV、UV是這樣的嗎？
他給了肯定的回答。
我：那你們的服務器是什麼型號？
然後他就迅速起身，一邊說和你沒法交流一邊打開了門……
剩我愣在位子上……真的要喝點水壓壓驚了……
如果這個人是真的CTO，這些數據一般是每天都要過一遍的，基本爛熟於心；就算不是CTO，哪怕是在研發團隊裡面認真做過的架構師的助理，他也會知道大概的數據，不會相差很多；但如果是假簡歷，或者任何崗位的人，他真的很難能把這些崗位的一些細節說清楚。面試的過程中，針對他闡述的崗位、項目、工作內容的細節、數據部分發問就可以了。
當然了，這個人有點奇葩，這種奇葩遇到業務人員通常是矇混不過去的；但HR要注意的是，企業的這種崗位由於非常敏感，偶爾會只有HR和老闆面試，業務人員並不參與，這樣的情況下，就很考驗HR head和老闆對業務的瞭解了。
03、看項目、找項目中如何“識人”
現在的互聯網企業越來越多不僅僅經營自己的主營業務，關注外部的技術和業務動態的同時，也更多開始採取併購整合的方式快速實現業務目標。所以公司高管層有一項重要的任務是：找項目、看團隊。我就說說我自己如何看團隊的。
投資圈裡面很重要的一點就是看創始人，看leader。我也覺得這個很重要，但看什麼呢？不同的人可能注重點不一樣，我比較喜歡觀察這幾個方面：要性、價值觀、實幹、靈活度。
“要性”不是一個標準的管理詞彙，是我離開阿里後學習到的一個阿里比較喜歡講的一種特徵，就是這個人是不是想“要”，舉個例子，一個人是不是想“要”高收入，比如他想“要”做銷冠，那麼他自己需要給自己設定目標是什麼，自己打算如何做，自己需要學習哪些東西，自己需要挑戰哪些東西，然後他向支持部門要求提供哪些支持；而不是我作為管理人員想要你做銷冠，給你哪些東西。作為創業（做項目）的創始人，他的“要性”非常重要，但這個要性如何衡量，還真的很難說，
一個人有沒有“要性”，你和他一談就知道了。然後看價值觀，有那麼一段時間，P2P特別火，我湊巧也瞭解了幾個P2P項目，回來後我就說，這個行業已經不行了，因為一段時間我密集接觸的這幾個都是“高利貸”，從概率上來講，這個行業已經被這種公司給做爛了，他們都是些鎖定不諳世事的學生群體以及老年人的高利貸，這個行業距離垮掉應該不遠了……整個團隊的個人價值觀恐怕都是有問題的。但通常情況下，團隊的價值觀是比較難以衡量的，個人價值觀則相對容易評估的多，比如一個不經意的小行為，很多年前我遇到過一個人，前面地上有10元錢，另一個人撿起來拿走了，這個人之後就表現出一副你撿了這個錢你就欠我10元錢的表情和語氣……認真觀察一下，一個人不經意間待人接物的小動作，都足以說明他思維深處的價值取向。
接下來很重要的就是實幹度和靈活度，很多人是真的敢幹但不接地氣，自己有一定的想法就衝上去，衝上去一看實際情況不是這個樣子，那這個時候就需要看實幹度和靈活度了。創業（做項目）是一個充滿不確定性的事情，是不是能夠腳踏實地、靈活機動往往決定著項目的成敗。
看了Leader還不太夠，畢竟項目的成敗是掌握在團隊手中的，接下來就需要仔細看看創業（項目）團隊的構成。主要包括這樣幾個方面：性格、經驗、分工（和協同，以及決策）、執行力。這些要素其實都指向一個目標，團隊成員之間的互動和協同是怎樣的，團隊可能的執行是怎樣的，是否可以支持團隊向前拿到項目預期的結果。坊間不少傳聞故事是說，會有創始團隊的成員向投資人提出我們要另立團隊再搞一攤，這樣的結果通常是幾敗俱傷。其實問題出在剛開始投資的時候，不能只聊leader一個人，其他幾個人的情況也需要了解一下，如果主要投資人不方便出面，投資團隊的其他人來進行這樣的訪談也是非常必要的，其實往往在進行盡職調查的時候，從不同主要成員的訪談中間，就足以蒐集到這些資料。
04、“識人”的運用
生活中間很多細節，我們可以從中“識別”身邊的人。
我年輕的時候其實是一個有點討人厭的人，只要身邊的人有言行不一致的情況，我就老想弄清楚怎麼回事。記得讀大學的時候，有個老師天天在那裡各種演講吵吵，說什麼賊拉愛我們，賊拉以保護學生為己任，聽起來總覺得不像是真的。偶爾有一次一個女生半夜被炸碎的燈泡傷到眼睛，我們各種尋找幫助無果，跑到外面快一個小時也沒攔到出租車，我就堅持一定要半夜兩點給這個老師打個電話，告訴他如果他不開車送我們去醫院，有個女生可能要失明瞭……果然這個老師在電話裡拒絕了我……哦，原來我之前的疑惑是對的……
建議年輕的時候大家擦亮眼睛吧，不要被人隨便忽悠了；不過不要隨便做出驗證的事情，會顯得自己很蠢。
中國類似的也有一句老話：三歲看老。前幾天我自己有一次乘公交車，車子到站有一家三口上車，夫妻倆帶一個小男孩，小男孩大概3、4歲，一上車就直奔座位，當時車子上還不擠，但位子上都有人，他還是徑直爬上去（側方位的位子），別人趕緊讓出位子；然後小男孩就開始在位子上爬來爬去，他站起來的時候他爸爸趕緊扶住他，說快坐下危險，他回手就給他爸爸一巴掌，爬來爬去的時候鞋子蹬到了別人身上，他爸爸說小心別蹬，孩子起腳就踢旁邊的阿姨好幾腳，爸爸媽媽接著打孩子卻對旁邊的人連歉意都沒有；過一會男孩坐下來後，開始啃手指，他爸爸就拉他的手說髒，小孩就開始和爸爸對打，媽媽過來安撫，孩子給媽媽又是幾巴掌，乘車子幾站地，這一家三口一直在對打……旁邊的阿姨時不時捱上小孩一掌一腳，爸爸媽媽也沒有不好意思或者道歉的意思……忽然想到三歲看老這句話，如果這個孩子沒有人可以教育他的話，他的未來估計需要用很多時間在監獄裡了。這真是個悲傷的故事。
“識人”是一件不容易的事，但在招聘中間，非HR專業的業務人員也還是可以通過“行為面試法”的學習和運用，高效的完成招聘。至於平時，建議大家多多觀察、小心被忽悠哦。
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