决定一个人成长上限的是认知，而决定一个公司成长上限的是领导者。因此，领导者如何提升自己的认知，对于一个企业的成长至关重要。一些知名人士，往往错误地把自己事业的成功，归于自己的能力。其实很多时候，他们的成功往往是环境变量带来的，跟时机有很大的关系。
在古代，那么多次农民起义，为什么只有朱元璋一个人成为皇帝？因为别的人没有朱元璋优秀吗？不见得。朱元璋的成功，很大程度上得益于环境的变量带来的机会。创业者夸大自己的能力重要性之后，其实是会给公司带来很大的挑战，它可能会导致整个公司战略的迷失。这些战略的迷失往往还有成熟业务的掩盖，因此不容易被发现，所以成功有时候也是一种障碍。
领导力就是两件事：“断物”和“识人”
每一个公司成长最大的瓶颈不是别人，而是领导人。领导人自己的认知，提升战略的准确度很重要。俗话说：主帅无能，累死三军。
三国时期，刘备手下猛将如云，为什么还会兵败长坂坡呢？因为刘备是赋能型的领导，他执行能力很强，能发挥手下人的长处，但是他战略不行，因此失败。
所以，执行力和战略一定要结合起来。战略的执行和落实，需要掌握核心能力的人。所以，领导力是战略与执行的原动力。简单地说，领导力就是两件事——“断物”和“识人”。
“断物”代表战略思考，“识人”代表执行能力。
一、战略思考——“断物”
一个公司的战略来自于领导对事物的判断，所以作为领导，最重要的事是“断物”。断物需要具备2种能力。
1、洞察力。
意思是，你要能够看清时代的趋势，对未来事情的必然性有一个自己的信仰！
像沃尔玛、亚马逊这样的公司，它的核心竞争要素是低价。
但对于像小米这样的公司来讲，它是一个复杂性很高的业务，它就需要有很全面的能力。必须得有硬件的经验，供应链的能力，营销的人才，还得有互联网的基因等等。
再比如，京东的核心战略就是做B2C，它的稀缺价值是保证商品的质量以及配送体验。假如：一个用户在京东买了一个空调，京东不但会保证这个商品的质量，而且可以迅速地给他送到家里，帮助他安装打孔。我们接触第三方的物流服务，就没有这么好的用户体验。
这几个公司采取的战略都不同。战略好不好，其实取决于领导人的洞察力如何。
2、第二种能力就是“决断力”。
这个社会聪明的人很多，他们有非常强的思辨能力，但是他们永远做不成大事。为什么？
因为他们没有决断力。当公司业务不顺，当公司面临非常看不清的情况，创始人要做决断。每次做投资的时候，有一百个理由告诉自己，这个投资肯定会输掉，但是有另外一百个理由告诉自己，这个投资一定会大赢。到底投还是不投？这时候自己一定要做出决断。
做决定的时候，要经常跟自己说，我又不是非常牛逼的人，我为什么就不能投资失败呢？创业失败是很正常的事，投资失败也应该是很正常的事，把自己放下之后，就会放松很多了。
作为一个公司的创始人，有嗷嗷待哺的团队在这里摆着，每个月要发工资，你今天做什么，不做什么，要有很好的判断。
二、执行能力——“识人”
战略确定下来后，肯定要有人来执行。所以接下来我们来讲“识人”。创始人在“识人”的时候，一定要扮演两种角色。一个角色是“传教士”，另一个角色是“杀手”。
1、首先，领导人要扮演的角色是“传教士”。
在中国，你会发现那些能做大事的领袖，都是具有传教士能力的，他们有很强的价值观输出能力。
在意大利的时候，罗马帝国当年其实是打压基督教的，但是基督教后来变成了国教。宗教是怎么兴起的？其实宗教跟创业公司一样，也有很多起伏转折，都有一群强大有愿景的人，在背后推动它发展。传教士有一种非常强的愿景和感召力，告诉你这就是未来的必然。当然10个里面其实9个都可能是错的。但你不能说他是虚伪的，他是真心对未来，有自己的愿景，他只是失败了。
有很多创业者一次失败后，就不敢再继续走下去了，甚至颓废或选择轻生。而那些在创业中失败中爬起来，继续前行的人，都有一种异与常人的一些独特能力，前期的失败可能只是时运不好而已。在一个巨大的变量环境里面，失败的必然性本来就很高，我认为失败不丢人，重点在于创业者失败后，是怎么复盘的。他第二次做会怎么做？会不会再犯同样的错误？我觉得这是优秀创业者真正的能力。
所以，从这一点上，传教士输出价值观的能力是非常强的，这对领导人来说，也是一种很重要的能力，一个团队对自己做的事情没有信心，是很难成功的。
2、其次，领导人要扮演的角色是“杀手”。
杀手是什么？杀手就是以身作则。因为创业公司什么都稀缺，所以，需要“杀手”不断地去补短板。
一个完美的创业者，不但要有愿景，懂得管理，而且还能以身作则，带兵打仗。
举个例子。马云虽然执行能力没那么强，但他思辨能力、战略能力是一流的，而且他能够通过各种各样的组织，把自己的短板给补起来。有时候，马云自己开玩笑讲，只要出了事，肯定不是我战略有问题，一定是你们执行问题。
有次，我跟阿里巴巴的曾鸣说，你们公司有很多天天琢磨事，但不干活的人，执行怎么做到的？曾鸣就跟我说，他们这个业务有一个特点，每三、五年就会有一个COO被干掉，这也是挺惨的。因为战略不会错，错的都是执行。这个公司牛的地方，就在于有取之不尽，用之不竭的执行人才涌现出来，而且他们的执行和战略结合得很好。
三、避免两个陷阱：战略问题执行化、执行问题战略化
每一家公司，都有自己不同处理组织发展的方法，但是领导力万变不离其宗，第一重要的还是“断物”，其次是“识人”。所以战略思考和执行能力是一个硬币的两面。
创业公司的董事会上最容易犯的两个错误是：战略问题被执行化，执行问题被战略化。
战略问题被执行化的意思是，明明是老大的战略想得不清楚，还抱怨说团队的执行力太差了。
执行问题被战略化的意思是，明明是公司的执行力不行，却以为是公司战略出现了问题。
世界上唯有“认真”两个字最可怕。
一个好的董事会，最重要的一个能力，就是认认真真、诚诚实实地面对问题。
如果是战略问题，我们就认认真真地讨论战略。如果是执行问题，我们就换人。不要把两个问题混合起来。
最好的管理是没有管理，小公司要做减法
领导人做事有两种风格。
一种是做加法。它是一种麻痹。很多领导人每天都过的很焦虑。工作计划很满，很忙，尽心尽责，其实这是他们在回避战略问题。
一种是做减法。作为领导人，如果有10件事，只让你选择其中一件去做，你会非常痛苦，决断力是创业者最稀缺的一种素质。
一个创业公司刚开始就花很多精力做管理是不对的。因为从管理学上看，一个人的有效沟通，是不能超过6个人的，超过这个数字，沟通效率会变得非常低下。所以小公司，不光要在战略方向、路径上做减法，组织上也要做减法。
组织做减法四点建议：
1、找尽可能少的人。
如果一个小公司，连自己的战略都没验证清楚，就开始用一个大公司的视角，做人才培养了，这会浪费很多管理精力。小公司要找尽可能少的人，能雇一个人，绝对不能雇两个人。
2、找战略对口的人。
首先，要聚焦业务，想清楚自己的战略是什么。确定了战略之后，要去寻找战略对口的人才。跟战略对口的人共事，做事效率才高。
3、找能力最强的人。
说服一个有能力的人，为自己工作更难。所以，他们就偷懒去找一些信任的人，其实这是对执行力的稀释。一个公司要避免找能力比自己弱的人，要尽量找能力最强的人。你看刘备的手下，诸葛亮、张飞、关羽都比他强，这就是做减法的思维。西游记唐僧徒弟，孙悟空，猪八戒，沙僧都比自己厉害！
4、找能够自我驱动的人。
最好的管理就是不用管理，小公司一定要找能自我驱动的人。
如果他自己上杆子要干这件事，你唯一干的事情，就是梳理业务。
小公司跟大公司比，优势就是快。管理对小公司太奢侈了，中大型公司才搞管理。所以，小公司的团队一定要找能自我驱动的人才。这里讲的，主要是针对初创公司应该做减法， 但当业务发展到一定阶段，肯定是要做乘法和加法的！
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