（点击右上角“+关注”【合易人力资源】头条号，有职场攻略、管理策略、干货、详解）
本文6673字，需要10分钟阅读完毕。
导读：每个企业在经历一轮高速发展之后，总要面临来自内部的各种障碍和问题，我称之为“发展瓶颈”；总要面 临来自外部的各种变化，比如行业的变化、竞争的变化、用户消费取向的变化，我称之为“机遇挑战”。优秀的企 业总是能面向发展瓶颈和机遇挑战，提前布局，进行组织变革，打造增长型组织，以适应外部的变化，用增长来将 “变化、机遇和挑战”变现为内部绩效。
自1997年开始，我持续关注三十家领先公司的发展历程，其中不仅包括海尔、联想、万科、康佳、美的、慧聪、波导等老牌领先企业，也包括阿里巴巴、京东、腾讯、华为等新兴领先企业。在二十多年的工作过程中，服务过上百家中小企业，我发现一个惊人的规律：持续发展的公司，普遍都能够根据企业内外部的变化，使组织始终保持在一种活力和增长状态，我称之为“增长型组织”
变革增长型组织的外在表现：
1、企业始终处于一种增长状态，恰谓“逢山开路，遇水架桥”；
2、具有强烈的变革意识。“手起刀落”，扫清一切发展障碍（问题）；
3、“团队具有鹰一般的眼睛和虎一般的锐气”，抓住外部发展机会并迅速形成竞争优势；
4、应对变化时，果敢，善于取舍。
1、美的集团组织变革启示
比如：广东美的从 90 年代的 30 亿销售额，一直到 2018 年销售突破 2600 亿人民币，这其中伴随了疾风骤雨 又系统科学的组织机构改革。今天，与同期的家电企业和信息化企业相比较，没落或消失的企业，大家都已 经看到了，我们只能“扼腕叹息”；美的所取得的成就，大家也看到了，对现在活着的、正在谋求发展或创 业型企业，都有很大的借鉴意义。
---1992 年--1995 年，美的实施的是直线职能制组织机构。1995 年度美的总销售额为 20.8 亿元，继春兰、 海尔、上菱、科龙、格力之后排名第 6 位。
---1996 年--2001 年，面对产品线日益增加和组织管理的复杂性，实施事业部制改革，使各产品经营单位成为经 营主体和利润中心，通过按产品、按业务划分资产经营单位，实行分权式经营。各事业部独立核算，形成稳 定的战略单位直接应对市场变化。截至 2000 年 11 月底，美的集团率先在国内单一白电企业中，年度销售收 入首次突破百亿元大关。
---2002 年--2006 年，大事业部制模式和产 品结构不能很好地支持产品经营，那么“拆” 或者“合”将成为新一轮整顿工作的出路， 遂实施事业部制分拆与合并。事业部分拆以 后，美的组织结构简化，流程优化。外部市 场网络的调整与内部调整同时进行，在大超 市大商场、不同区域不同产品可以采取灵活 策略，反应快速，公司的营运成本得以降低。2005 年年底，实现销售收入 456 亿元，同 比增长 40%。
---2005 年--2010 年，事业部制本身的缺陷导致集团经营主体多，资源分散，产品线长、品种多，经营和管理成 本急剧上升，集团要向“投资控股型主体”转型，授权体系纵深发展，塑造“超事业部结构”，同时实施“股 权分置方案”，实施股权激励，全面进入职业经理人掌权的时代。2010 年年底，美的销售额突破 1000 亿人 民币。
---2011 年--2019 年，面对多层次的组织管理，内部组织结构回归产品事业部经营架构，实 施扁平化的 组织架构，构建顾客导向的敏捷型企业，职业经理人领衔美的集团，继续深化股权激励，（1）设面向消费 者和客户的完整产业经营主体事业部，承担全价值链的完全经营责任，是拥有高度自主经营权的利润中心， 有独立的产品和独立的市场，享有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算；（2）设围绕内外部用户 体验的业务支持平台，用移动互联时代的思维，强化物流、客服、金融、集采等资源协同，创造资源及信息 集约共享价值，分别是物流公司、客服中心、金融中心、采购中心；（3）设以内部客户、业务一线为中心， 组成无边界、跨层级、高度扁平的职能支持平台，提升运营效率。2018 年，美的销售额实现 2618.2 亿人民 币。
同时 2018 年，为了顺应“只有一线人员才够懂市场和消费者”的市场变化，实现决策来自一线的目的，美 的集团在全国成立 30 多个商务中心，直接向集团董事长方洪波本人汇报，主抓各地战区所有品类的协同作 战，并启动“用线上思维对传统渠道和组织机构的改造”。
今天，我们呈现美的组织机构的变革历程，并不是研究美的如何进行组织机构变革，这是一项庞大的研究工作。而是,强调一个重要的命题：一家持续增长的公司,它的组织机构要经历哪些变化?增长型组织的特点是什么?要成为一个增长型组织，需要具备哪些能力?
而真实的状况是：每个企业在经历一轮高速发展之后，总要面临来自内部的各种障碍和问题，我称之为“发展瓶颈”；总要面临来自外部的各种变化，比如行业的变化、竞争的变化、用户消费取向的变化，我称之为“机遇挑战”。优秀的企业总是能面向发展瓶颈和机遇挑战，提前布局，进行组织变革，打造增长型组织，以适应外部的变化，用增长来将“变化、机遇和挑战”变现为内部绩效。
有一个事实我们无法回避：在数字化时代（信息技术、大数据、人工智能等为代表），变化周期大大缩短了。所以企业变革组织的意识和能力显得更加迫切和重要。
当然很可能会有读者站出来说：这个命题是大公司大企业的事情，这正是我担心的事情。实质上，在过去的20多年，我服务过的上百家中小企业的服务经历告诉我们：在如何增长这个问题上，大中小企业面临的规律是一样的，“没有一家中小企业因为组织规模微小而不存在发展瓶颈，也没有一家大公司因为组织规模庞大而自动消化发展瓶颈”的魔咒。
这可以回答为什么美的集团能够从1992年全年销售收入4.87亿，到2018年却达到2618.2亿人民币？这与公司企业大小无关，而与企业是否能够通过组织变革，持续打造“增长型组织”有关。
备注：1992年，家电企业实现4.87亿销售额，属于小企业。
2、 内部绩效和外部绩效
德鲁克说：“组织内部只有成本，结果存在于组织的外部”。我国著名管理学家陈春花也说过：企业绩效来自于外部，而不是内部，外部绩效决定内部绩效。”从企业经营的角度，这实际告诉我们三个方面的基本事实：
第一：组织内部的经营活动和管理活动，在转化为产品或服务前，都是以成本或费用的方式呈现的；只有转化为产品或服务，并且与客户发生交易，才能真正产生经营结果，即收入和利润；
第二：由于“行业的变化、竞争结构的变化和用户消费取向的变化”，会给企业带来无穷无尽的发展机会，即潜在的外部绩效。一个企业能否抓住发展机会，转化为绩效，这一方面取决于领导者的眼光、决策能力和决心；另一方面也取决于组织能力；
第三：企业为了抓住外部发展机会而组织的一般性经营活动和管理活动，会产生“基础成本和费用”。存在于企业各个领域的发展瓶颈，表现为问题和障碍，如果能够及时解决和突破，则有利于抓住外部发展机会，有利于内部绩效的实现，否则将沉没为“内部成本和费用”。
很多企业的“生与死”，都与这三个基本事实有关。能够将发展瓶颈转化为“内部绩效”，将机遇挑战转化为“外部绩效”，这是打造增长型组织的两个基本逻辑，也是今天我们关注增长型组织的路径所在。
如果公司能够抓住“机遇挑战”，创造最佳的外部绩效，则为外生式增长型组织；
如果公司能够突破“发展瓶颈”，创造最佳的内部绩效，则为内生式增长型组织。
在打造增长型组织而实现持续增长的企业中，一个典型的案例是山东重汽，董事长是被人称为“谭大胆”的谭旭光。这是一家国有企业。
3、山东重汽如何打造变革增长型组织
摘取谭旭光2018年12月18日在《在中国重汽集团2019年商务大会上的讲话 》的四个片段，可以从理解打造增长型组织两个基本逻辑的变革实践：
--谈到中国重汽的发展定位：“我们要将中国重汽打造成为与戴姆勒、斯堪尼亚、奔驰、沃尔沃等国际化 强企并驾齐驱的世界一流品牌。量不是标准，标准是别人认不认你这个品牌，当中国重汽卖到欧洲市场， 和戴姆勒一样的时候，这才是世界一流品牌。将中国重汽打造成为中国重要的重、中、轻型全系列商用车 研发制造基地，做强重型车，提速轻型车。历史上我们叫中国重汽，但是我们要围绕中国重汽品牌实现全 系列商用车的战略转型。要让我们卖重型汽车的人能够卖全系列商用车，有更多的价值提升空间。”
--谈到组织能力变革：我们坚持“一个中心”，一个中心就是党委会、董事会中心；实现“三个一致”， 就是发展理念一致、发展目标一致、发展行动一致。发展过程中同时对集团组织构架、制造体系、运营机 制、质量提升、降本增效、品牌提升逐步进行一系列的改革，实现高质量发展。
--谈到组织管理变革：一是产品创新意识弱，技术中心整天在技术大楼关门研发，没有走到市场一线亲身 体验客户的需求是什么。二是市场反应速度慢，你找他，他再找别人，链条太长，很多事耽误了。三是管 理运营效率低，在潍柴问题不过夜，中国重汽信息化滞后，连 OA 办公平台都没有。四是干部员工激情缺 失，我看了去年干部的收入，基本都一样，没有干好干坏的区别。
怎么办？我的意见是把潍柴的文化引 进来。一是核心价值观：客户满意是 我们的宗旨，非常简单，学生都能理 解，不需要包装。二是激情文化：不 争第一就是在混。三是效率文化：一 天当两天半用。一天相当于两天半的 效率，这其中有计算公式，大家要学 我要收你们的专利费。四是干部文化： 约法三章、八不用。1998 年潍柴濒临破产，我刚上任时面对的是 1 万多人没饭吃的困境。我认为最关键的 6 就是干部有问题，拿起大刀砍下去，“约法三章”对所有干部提出了新要求，拯救了潍柴（备注：谭旭光 同时担任潍柴动力股份的董事长兼 CEO）。
--谈到用人标准：潍柴领导干部“八不用”我也和大家分享一下：“不敢暴露问题的干部不能用；不愿承 担责任的干部不能用；不善沟通协作的干部不能用；不会带好队伍的干部不能用；不求学习提升的干部不 能用；不想主动创新的干部不能用；不让客户满意的干部不能用； 不知心存感恩的干部不能用。”我的 目标就是用 3 年时间将中国重汽打造成新一支钢铁团队、虎狼之师。
这四个片段，向我们展示了一家国有企业如何围绕“机遇挑战”和“发展瓶颈”而开展的工作。
一方面为了抓住最大的发展空间和价值空间，将发展机遇定位于“要在全系列商务车领域成为世界一流品牌”，这是个战略课题，是个抓住外部机会的问题；
另一方面从“组织能力”、“组织管理”、“企业文化”、“用人标准”等方面进行大刀阔斧的变革，这实质是一个“洞察内部瓶颈”和“突破内部瓶颈”的过程，这是打造增长型组织的必由之路。
所以，打造增长型组织首先要时刻认清企业在不同发展阶段存在的“发展瓶颈”，把握外部的变化和发展机会，我称之为“战略洞察力”。
实质上，谭旭光在1998年担任潍坊柴油机厂厂长时，一路变革，将一个“濒临破产的困难企业”，发展成为一个年销售额2000亿国际领先的动力总成的行业卓越企业。
我们总是看到有的企业在持续发展，而有的企业会在“赛道”途中被淘汰出局。即便在过去的2019年，坊间流传：“2019年，是过去10年中最差的一年”，也有大量的企业或产品“表现抢眼”，在这里不一一例举。决定企业持续发展的因素很多，比如战略、领导力、商业模式或产业链价值等，但是在专注于“组织能力和持续发展”的视角时，增长型组织和非增长型组织，则是一个分水岭。许多曾经优秀企业的“没落”，往往是从组织形态和组织能力两个方面，已经沦落为“非增长型组织”。
非增长型组织的六大表现：
1、组织或领导人对外部的变化和发展机会孰视无睹，总是认为自己是强大的。2、组织或领导人失去了变革的意识、决心和能力，惧怕变革产生的巨大风险和不确定性。
3、组织或领导人过于留恋或依赖过去的成功经验和成功路径。
4、在面临不确定性的竞争时代，组织形态无法匹配外部的变化和需要。
5、企业内部“盘根错节”，导致组织僵化，组织无法成为激活员工激情的“土壤”，反而成为“束缚”。
6、组织对外界和顾客需求的变化，反应迟缓，或不理不睬，致使产品或服务失去市场竞争力。
4、内生式增长型组织与外生式增长型组织
看看汇源集团的现状，对非增长型组织和增长型组织会有更加直观而贴切的认知。“有汇源才叫过年”，作为曾经民族企业的代表之一。我们从“机遇挑战”和“发展瓶颈”两方面来分析。
（一）从负债 1000 万元到 2016 年营收 57.6 亿元，处于靠紧抓“外部机会和发展机遇”的外生式增长型组织的阶段。
----1990年代，朱新礼放弃了村干部“铁饭碗”，选择创业，主动承包了一个负债1000多万元、3年没发工资的国有罐头厂。
----1992年，汇源果汁的前身山东淄博汇源食品饮料有限公司正式成立。在缺乏经营资金的情况下，用补偿贸易购买外国人的设备，加工产品卖给外国人，去挣外国人的钱。
----1993年，工厂的第一批浓缩苹果汁生产出来，朱新礼只身一人带着样品，去德国参加食品展。一举拿下了500万美元的订单。此后，汇源浓缩果汁相继出口到30多个国家和地区。汇源集团也在北京建设了新厂房，斥巨资引进了15条国际领先的生产线。
----1996年，汇源集团以7000万元的价格中标1997年央视《新闻联播》5秒标版广告权，靠着“天价广告”成功打响了品牌在全国范围内的知名度。
----2000年，与德隆集团共同组建了合资公司——北京汇源，并收购了26个大型果汁生产基地。在德隆集团遭遇资金链危机时，朱新礼果断对赌，让北京汇源从危机中脱身。
----2005年，汇源与统一集团共同组建“中国汇源果汁控股”，充实了资金链，完善了营销网络。
----2007年，汇源果汁在港交所成功上市，上市当日股价大涨66%，成为当年港股最大IPO。
我们可以看出，汇源在接近十八年的发展和扩张过程中，基本是靠抓住“低位承包、补偿贸易、贸易出口、央视广告、广布营销网络和资本合作”等一步步发展起来，这是“
将机遇挑战转化为外部绩效”，进而形成增长型组织的典型案例，外生式增长带动了企业的增长。（二）长期依赖于朱新礼的个人决策和家族式组织管理模式，是制约汇源的两大发展瓶颈。从“发展瓶颈” 来讲，则很难成为一个真正的内生式增长型组织。
转折在2008年。2008年9月，预期可口可乐肯定会成功收购，汇源大肆撤销分布在全国各地的销售机构，撤裁销售人员，结果导致销售体系被砍而元气大伤。一直到2019年，汇源集团面临“销售业绩不断下滑、创始人朱新礼沦为四度被限制消费的“老赖”、负债百亿、高管离职......”的经营局面。
许多机构和观察人士将汇源的失败归结为“品牌老化、扩张负债、向上游产业链延伸、可口可乐收购失败、激进的资本经营、朱新礼‘猪’论”等，而我的结论却是，汇源走向规模经营以后，“组织能力”出现了很大的问题，一方面汇源长期依赖于朱新礼的个人决策；另一方面公司的高管大多是家族成员或沂源老乡。这种依托“血缘”和“乡缘”而搭建的组织结构，一旦涉及公司治理方面的问题处理不好，带来的问题是致命的。
汇源在做大规模以后，并没有给职业经理人和创始人留出“事业空间”，而是让数量众多的亲戚介入到管理层，其儿女、女婿、兄弟等亲属直接在公司担任管理要职。汇源的做法与美的集团创始人何亨健提出的“美的（上世纪）60年代用北滘人，70年代用顺德人，80年代用广东人，90年代用中国人，21世纪用全世界的人才！”和“得职业经理人者得天下”的观念和做法是截然不同的。现代企业制度仍然是规模企业的一个科学选择。
分析汇源的成长变迁，也给了我们另外一个启示：企业处于创业阶段快速发展时期，要致力于打造“外生式增长型组织”，即组织的一切组合都要服务服从于外部发展机遇和市场机会；企业有了一定的规模，组织变得复杂，要着手从“突破发展瓶颈”的角度，持续打造“内生式增长型组织”。
陷入困境的“汇源”，仍然就有强大的资源优势和品牌优势，但是这拯救不了“汇源”。
汇源果汁要重新走进公众视野，恢复第一品牌的地位，必须内外结合，内外互促：
在打造“内生式增长型组织”方面，改变治理结构，聚焦主业，打造专业化团队，实施专业化管理；
在打造“外生式增长型组织”方面，拥抱新环境，拥抱新顾客群体，拥抱新营销。
如何打造“外生式增长型组织”，可以借鉴“李宁重生案例”，见《移动互联网时代：“外部绩效”的五个来源》一文。
这并不难，真正的挑战在于，一方面是领导者变革的决心,而这种决心是建立在洞察外部环境变化、顾客需求转换和企业自身增长规律的基础之上的；另一方面企业需要从“自我”走出来，放弃依靠过往成功经验和路径来设计新增长路径的惯性思维。
最佳增长型组织是实现“外生式（外部绩效）”和“内生式（内部绩效）”的协同匹配。这为我们持续研究和验证增长型组织提供了理论基础和实践方向。
大家有好的想法，欢迎在评论区给我留言
作者/编辑：高树山（nj_heyeehrm） 北京合易咨询（集团）机构战略管理和组织能力专家
相关链接：
閱讀更多 合易人力資源 的文章
