說起靠投資發家的富豪，我之前講過不少，而今天要講的這位，他被稱為“買下了中國半個互聯網”的人，他就是攜程的聯合創始人沈南鵬，也是如家酒店的創始人，更是將全球最有名的風投公司紅杉公司引入中國的人。
14年來，沈南鵬帶領著紅杉中國投出了包括阿里巴巴、大眾點評、拼多多、大疆創新、滴滴、京東、今日頭條、美團等數百家科技創新型企業。此外，紅杉中國在新美大、58同城-趕集合並等重大的互聯網併購案中也發揮了重要的推動作用。馬化騰曾在一次公開活動中這樣讚譽沈南鵬：他是我印象裡中國風險投資界最成功的投資人，沒有之一。以致於媒體給了他一個稱號，說他“買下了中國半個互聯網”。
沈南鵬進入大眾視野，始於2005年底。那一年，他正式轉入風險投資業，與張帆一同將硅谷最成功的風投公司紅杉資本引入中國。在那之前，他曾在花旗銀行、雷曼兄弟、德意志銀行等多家知名投行工作了八年，積累了豐富的資本運作經驗；回國之後又先後參與創立了攜程、如家兩家納斯達克上市公司，並且以個人身份投資於分眾傳媒和易居中國。所以一定程度上，外界對沈南鵬的認知構建也在於此：8年的投行生涯讓他非常懂得判斷哪些公司可能得到資本市場認可，而5年的創業經驗又讓他善於篩選合適的創業隊伍。兩相結合，沈南鵬的成功顯得順理成章。
沈南鵬的雙重背景讓他擁有了其他投資者所不具備的經驗，但在以高風險換取高收益的風投行業，如果沈南鵬只能通過成熟模式的辨識與複製，便不可能獲得谷歌、思科甚至騰訊這種因其顛覆性而創造巨大價值的項目。事實上，過往的經歷也足以證明這一點：攜程創業之時，本已算得上富有的沈南鵬只拿出了60萬人民幣獲得40%的股份，並在隨後幾輪融資中高度稀釋。如果他不是那麼規避風險，他完全可以在攜程佔有更多的股權。
也正是因為其保守的一面，沈南鵬永遠無法成為賭徒。比如，早在2005年底，他就在一次會議上與諾康醫藥的CEO進行了一番討論。聊過之後，感覺是“因為不懂，我很難愛上它”。雖然沈南鵬相信生物醫藥市場存在巨大的機會，但當時他想不通為什麼一家還只有一款產品的公司可以生存並壯大，他的本能反應是“害怕”。此後他用了一年多的時間學習相關行業知識，才最終確信自己可以做出投資判斷。從這個角度上說，沈南鵬的投資決策同樣是一個高難度的平衡：對沖其性格中保守一面的，是他儘可能詳盡地瞭解自己所投資領域的專業知識，讓局面可控。
沈南鵬曾稱，他的創業意識覺醒於1996年。從事投資銀行業的最後3年，他供職於德意志銀行在中國的債務部門。當時老闆讓自己考慮怎麼賺錢，至於究竟自己做，還是帶3、4個人的小團隊、乃至10個人的大團隊，均取決於其自負盈虧的能力。這就讓沈必須思考其業務的差異化競爭方法。那個時期，諸多跨國投行在中國的發債業務都集中於爭奪財政部、中國銀行、建設銀行等大型國有機構。而沈南鵬的一個反思是：這些業務的利潤其實不佳，為什麼大家仍將精力集中於此？答案是，如果能拿下中國銀行到美國這樣的項目，銀行家本人的榮耀感可能會超過對生意本身的精打細算。
由此，沈南鵬將精力轉向幫企業發垃圾債——他承認，這是“摩根士丹利、美林不屑一顧的”——但卻收益頗佳。僅從交易額排行榜上看，沈所做的交易規模偏小的項目讓德意志銀行落後於對手，但沈南鵬覺得“很快樂”，因為他領導的4個人的隊伍給公司帶來了利潤。1999年，沈南鵬與梁建章、季琦、範敏等人創立了攜程。後來又創辦了國內知名的連鎖酒店——如家酒店。據說，創立攜程之前，沈南鵬已經以個人名義做了一些投資，有與沈相識多年的人士稱，沈南鵬一度使用了一張印滿其投資項目的名片，上面羅列著包括反黑客軟件在內的一些公司。
沈南鵬同樣承認的是，攜程2000年3月從軟銀獲得融資時，壓力曾很大，因為看不出公司未來能長到多大，甚至不知道怎麼從外界借鑑商業模式，是否應該做點訂酒店之外的事。直到2001年，攜程每月能做到10萬間房間的業務量時，他才確定這是一個可以賺錢、甚至可能賺很多錢的業務模式。而攜程的成功也讓沈南鵬完成了個人的一次升級：創立一家市值一度達到45億美元的公司，讓無數正確或錯誤的決策與執行最終都沉澱成了正面的經驗。
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