昨天，傑克·韋爾奇去世，享年84歲。他是美國工業時代最後的傳奇，在他之後才是屬於喬布斯、貝索斯和扎克伯格的時間。
我只在1999年的上海《財富》年會上，遠遠地聽過他的一次演講，他當時講過一段話，大意是：“我對中國很陌生，但我相信它會很強大。”
公司的每個事業都“數一數二”，那麼在競爭中的定價權就會很大，公司結合體的風險就可以分散。
——傑克·韋爾奇
1960年，25歲的傑克·韋爾奇博士畢業，以助理工程師的身份進入通用電氣公司GE，年薪1.05萬美元。二十年後，他成了這家公司的董事長兼總裁，又過了二十年，他在巔峰時刻離去，被稱為“全球第一CEO”。
他自嘲說，“我經歷了許多的起起伏伏，就是從王子到豬玀，然後再反過來的過程”。確切地說，這也是GE的百年寫照。
如果要把一百年的美國工業史濃縮到一家企業身上，那麼，GE也許是唯一的標本。
它的創始人是美國史上最偉大的發明家托馬斯·愛迪生。
1878年，愛迪生創立愛迪生電燈公司。1892年，愛迪生電燈公司和湯姆森·休斯頓電氣公司合併，成立了通用電氣公司GE。1884年，華爾街推出道·瓊斯工業平均指數，愛迪生的公司就是最初的十二隻股票之一。
GE的百年常青，是一次次的死去活來，正如彼得·德魯克所感慨的，所謂的“百年企業”是不存在的，它們之所以能夠活下來，僅僅因為在某些極危急的時點，出現了一個異端般的拯救者，他們改變了既有的軌跡，讓企業因面目全非而得以倖存。
在這個意義上，百年企業無規律可循，是不可追求的，傳奇俱是小概率的異數。
1960年，當年輕的韋爾奇踏進GE工廠大門的時候，正處在美國工業最為黃金的時代。在二戰結束的時候，GE還是一家純粹的美國公司，有三十多家工廠，而到1976年，GE在美國的製造廠已經擴展至共224家，同時在全球24個國家擁有113家制造廠，已然是一家龐大的跨國公司。
更為典範的是，GE是多元化戰略的忠實實踐者，從最早期的白熾燈、無線電，到冰箱、空調等日用家電，再到工業機械領域，從商業飛機、核潛艇的引擎到雷達高度計，GE的產品線長到難以計算，它還曾經擁有一家專門播出浪漫喜劇的電視網。GE中央研究院的工程師獲得過諾貝爾物理學獎。
1980年，韋爾奇被推上了GE董事長的寶座。當他興致勃勃地坐上去的時候，寶座的底部已經在冒煙了。
這艘“超級油輪”似乎駛進了效率低下的淺水灘。在40.4萬名僱員中，居然有2.5萬名經理管理者，130多人擁有副總裁的頭銜。從工廠到韋爾奇的辦公室之間隔了12個層級。有一次，他在籤一份文件的時候驚訝地發現，在他之前已經有16個人簽過了“同意”，他問自己：“我多簽上一個名字究竟有什麼價值？”
脫離了業務調整和管理創新，戰略變革無從談起。韋爾奇在自傳中，一再表達類似的觀點。
他在剛剛當上董事長的時候，曾跑去求見德魯克，諮詢有關企業成長的課題。德魯克送給他一個簡單的問題：“假設你是投資人，通用電氣這家公司有哪些事業，你會想要買？”
這個大乎哉的問題對韋爾奇產生了決定性的影響。
經過反覆思考，韋爾奇作出了著名的策略決定：GE旗下的每個事業，都要成為市場領導者，“不是第一，就是第二，否則退出市場”。
正是在這個原則下，韋爾奇開始對龐雜的業務線動起了大手術。
GE的電器部門有4.7萬員工，每年的利潤只有一億美元，所以，它成為了被拋棄的“乾癟果子”。韋爾奇把電視機業務出售給湯姆遜，換回了它的醫療事業部，GE的冰箱業務則整體賣給了中國的海爾。
而一些不起眼的邊緣業務，卻得到了擴張。韋爾奇上任伊始，GE信貸部門的人數不到7000名，卻貢獻了接近一億美元的利潤，他決心下注這一賽道。到他離任的時候，GE金融服務集團的資產從110億美元陡增到3700億美元，成為新的戰略級“母牛”。
在冷酷的業務大洗牌中，韋爾奇砍掉了四分之一的企業，裁員十萬多人，為自己贏得了“中子彈傑克”的綽號，他走到哪裡，哪裡就可能引發一場大爆炸。
在管理創新上，韋爾奇是“六西格瑪”管理法的最高調的佈道者，他因此又有了另外一個綽號“六西格瑪傑克”。
六西格瑪（Six Sigma）是一種管理策略，它是由摩托羅拉工程師比爾·史密斯於1986年提出的。這種策略主要強調製定極高的目標、收集數據以及分析結果，通過這些來減少產品和服務的缺陷，最終實現“零缺陷”。
韋爾奇從1996年開始，在GE全面推廣六西格瑪法，他要求GE的業務領導者必須都變為六西格瑪領導人，為此他調整了公司獎勵計劃——
年終獎的60%取決於盈利，40%取決於六西格瑪實施結果。六西格瑪被認為是“GE從來沒有經歷過的最重要的發展戰略”，在推行這一管理法的三年後，GE在銷售收入、利潤增長和流動資金週轉等核心指標上均出現了兩位數的增長。
企業家如同名將，每一枚勳章都是用數字鑄就的。
在韋爾奇主掌GE的二十年裡，公司市值從130億美元增長到4800億美元，全球排名從第十位躍升為榜首。因為“數一數二”戰略的成功，GE旗下十二個事業部中的九個，如果單獨成軍，都可以入選《財富》500強。韋爾奇因此被《紐約時報》稱為“美國當代最成功、最偉大的企業家”。
韋爾奇的自傳出版於他離任後的2001年，當時創下700萬美元的預付版稅金紀錄，它也很快成為發行量最大的企業家傳記。不過，與其他非虛構類著作不同的是，企業家的作品都是“半部著作”，因為，儘管他“金盆洗手”了，可是企業還在江湖，人們仍然會在後來的時間裡評價他的戰略的可持續性。
在自傳中，韋爾奇認為，作為企業的當家人，最為首要的任務是尋找接班人。而具諷刺性的是，這卻成了他日後最被詬病的一點。
韋爾奇上任時，是GE史上最年輕的董事長，而他進入董事會的考評名單已經長達九年之久。他從主政的第一天起，就開始物色自己的接班人。
二十年後，接替他的是“久經考驗”的傑弗裡·伊梅爾特。此人任職16年，他離任的時候，GE的市值跌回到了900億美元，公司的業績表現在道·瓊斯工業指數股裡排名倒數第一。
我們將往哪裡去？GE將成為什麼樣的公司？公司的戰略又是什麼呢？如果我能從口袋裡取出一個密封的裝有GE未來十年發展的宏偉藍圖的信封，這是再好不過的了。然而，我不能。
這是1981年12月，46歲的韋爾奇第一次以GE董事長身份在美國經濟界代表大會上發言時講過的話。在厚厚的《傑克·韋爾奇自傳》裡，這是僅有的幾句“真理”之一。
閱讀更多 木木知日 的文章
