△合眾合設計的新零售火鍋店模型
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疫情之下，我們聽到餐飲市場有兩種聲音，一種認為影響是暫時的，活下來就ok，相對樂觀；
另一種則認為，此次疫情會對整個餐飲的營業模式和門店增量產生影響，尤其是現有存量市場的迭代。
聚焦到火鍋領域，我們發現，在銷售形式、服務模式、業態分化方面，都蘊藏著一些變革的信號。
從36氪發佈的《火鍋行業研究及消費者調研報告》可以發現，火鍋是大家外出用餐的高頻選擇，其中有超過一半的消費者外出用餐次數中有10%-30%選擇了火鍋，且70元-130元的中高檔火鍋居多。
從整個數據可以看出火鍋具備天然社交屬性，從價格帶來看，人們對火鍋存在一定的品質需求。
經歷疫情，根據品牌抗風險能力的差異，火鍋進入了洗牌狀態。新的競爭格局之下，火鍋行業會裂變出什麼樣的品類，和門店經營模型？
銷售形式的變化
無人售賣、超市化、貨架延展
隨著疫情的發生，消費者的心理和行為發生改變，這些變化也推動餐飲的銷售形式發生變化。
所謂銷售形式，其實是產品怎麼賣的問題。大方向來看，新零售半成品產品會在門店出現，便於門店使用和消費者採買、家用。
這是一個很大的變化，取決於整個品牌的供應鏈，是不是能夠匹配短保產品的效率，能否做到日配到店。
具體來說，我們認為會發生無人售賣、超市買賣化與貨架無限延展這幾大改變：
無人售賣
火鍋行業本身就是一個用人極致化的一個行業，所以在銷售環節將用人減到極致，無人售賣一定是未來。
無人售賣也分幾種類型，線上下單、用戶自選、機器售賣，但本質上都是零售邏輯，未來在大餐飲的變革中，火鍋店是最能適應這種變化的。
超市買賣化
因為是無人售賣，所以顧客將擁有高度的自主權。雖然火鍋行業已經有了火鍋食材零售店的邏輯，但在火鍋店裡還沒有很好的嫁接。
但近些年，火鍋店在產品分量研究上，已經有了很好的趨勢，小盤菜和串串，都是擁有自由度的細分代表。
未來的趨勢，一定是後廚前置化，無需廚師，所有的菜品都不在菜單上呈現，而由供貨方直供餐廳的貨架，在售賣區直接展示出來。
用戶就像去超市選購菜品一樣自由。這樣，店家的銷售工具就由菜單的設計轉向零售的設計，堆頭的氛圍銷售就會非常明顯。
把火鍋店變成一個超市。食材半成品區、生鮮區、新鮮蔬菜區、酒水區，當你買完食材之後，甚至你不想在這裡吃火鍋的時候，你可以把這些食材直接打包帶回家，自己在家做火鍋。
另外，我們還可以把服務員變成打包員，也就是盒馬的邏輯，服務大量店外產生的訂單。
貨架的無限延展
對於貨架的構想上，除了涮菜由供貨方直接提供半成品。鮮活海鮮區，在配搭品上，可以上架各類餐飲品牌的預製品。比如甜品小吃，比如飲品的部分，都是一些預製類的鮮貨產品，直接供應。
在售賣區的利用上，甚至可以將一些地方直接租借給小餐飲品牌，讓消費者可以吃到現制現售的品牌產品，同時也能共擔成本。
多業態、多產品，這樣才能形成真正意義上的貨架多樣性。
服務模型的變化
由主動式，變為參與式
服務一度是火鍋業態的代名詞，也是海底撈的代名詞。
而疫情過後，火鍋業態的服務模型及體驗，極有可能發生較大的改變，服務方式將由主動式變為參與式。
以往消費者從進店到離店，感受到的所有服務，都是被動的被服務，甚至是超出期望的服務。
一個不經意的眼神，一句不經意的話，一個下意識的動作，都會被服務員快速捕捉，並主動轉化成為服務提供給消費者，這是主動式服務。
但是近幾年，隨著消費者的年輕化，帶有極強自我和自由的價值主張。這時服務的性質就會發生變化，再加上疫情的影響，消費者往往希望自己動手或參與到運營動線中來。
根據這種變化，我們應當在消費者進店/預先消毒/點餐/加菜/加湯/結賬/離店等關鍵觸點中，為設置參與式服務模型。通過引導、陳列、互動、協助讓消費者自我完成。
同時服務模型的變化，必將帶來成本結構的重構。疫情倒逼傳統餐飲進行盈利模式的豐富化，多種經營模式和消費場景才能保證現金流。
單鍋形式大量出現
產品矩陣重組、sku增多
大家對大火鍋的需求依然存在，但同時會分化出安全性較強的單鍋形式。
所以，很多火鍋店在改造的過程中，肯定會考慮到單鍋和大鍋的並存。以往除了呷哺呷哺，大多數火鍋品牌是不存在單鍋的，除非個別品牌包廂中會採用單鍋。
這又將同時導致產品矩陣重組、產品sku增多等變化。
產品矩陣重組
傳統火鍋產品，以簡單明瞭的鍋底-葷菜-素菜-小吃-飲品系列呈現，讓消費者迅速決斷，但缺乏對銷售的引導。
未來火鍋產品矩陣，會因為更多文化特色屬性，以及人群口味的細分而變化，將相同口味或屬性的產品放在一起，滿足消費者對於相同屬性產品的聯單率。
例如：在點過毛肚的還喜歡點什麼，之間做關聯推薦。每家火鍋都應該有自己的熱銷排行，以及基於核心品項的矩陣關聯，滿足集中銷售的原理。
△合眾合設計的新零售火鍋店模型：一人鍋與大鍋融合，加入新零售火鍋模型，還有奶茶、小吃站、甜品站的集合。
產品sku增多
火鍋行業的產品sku由以往的三四十個，發展到今天每家門店五六十種，更有甚者上百種。
第一是，滿足不同人群聚餐時，對菜品偏好不同的需求。火鍋是高聚會場景熟悉的餐飲，產品的種類豐富性越強，才能滿足各類口味偏好的人群；
第二是，高流量的邊際產品，對其他單品門店營業額的殺傷，例如我們看到更多品牌開始在門店增加茶飲、各類小吃等。
而
單鍋制，則更易催生出一些小眾產品線或細分產品線。綜合品類集合的可能
多元化火鍋+融合模式
從開店形式看，原來很多店往購物中心扎堆，但購物中心較難切零售。因此疫情過後，更多門店會尋找社區機會，把社區生鮮集合到門店，貼近用戶。
但同時，這就需要一定的休閒場景。火鍋天然的社交屬性背後，伴隨著消費者的多元化需求，因此在休閒場景上，更多應該跨品類結合。
比如甜品、奶茶小吃的結合，就是把社區店周邊，有品類沒品牌的小店爆款美食，集中到火鍋門店中，形成火鍋門店新的綜合業態。
比如，以火鍋+甜品，跨品類融合的集漁火鍋在各地強勢上榜。
隨著消費者需求的日益多元化，未來火鍋業態，將可能出現更多的跨品類甚至跨業態的結合，朝著更加多元化的火鍋+融合模式發展。
火鍋業態再分化
一至四人，將成為新的組合點
疫情之前，火鍋分化已十分激烈。
首先從地域維度細分的，例如川系，北派，粵系，雲貴系，臺式，海外系等，不同區域的細分，在消費者心中也基本上有相對應的頭部品牌。
其次是從食材維度進行細分，例如：巴奴的毛肚，撈王的豬肚雞，哥老官的美蛙魚頭，椰庭的椰子雞火鍋，大斌家的串串香，滷校長的滷味火鍋等等。
這些品牌，通過高認知、高流量的食材關聯品類，佔領消費者心智。
其他還有通過品牌差異化形成競爭區隔，例如海底撈的服務，湊湊的火鍋+茶飲模式，電臺巷的市井火鍋場景，小輝哥的自助模式等等。
其實發展得好的，都是消費場景的細分，並非品類本身的細分。
因為細分最終是為了滿足消費者不同場景下的需求，搶佔特定場景與品質人群的優先購買權，吸引該定位的消費者進店，形成新的場景組合、客單價。
當整個大的運營體系的成本結構較重時，市場就會出現再分化，包括面積的分化、客單價的分化、產品屬性的分化以及人群、組合的分化，即一至四人將成為新的組合點。
甚至很多的套餐火鍋將會更好地出現，比如集漁泰式海鮮火鍋，他本身就是與甜品組合的。
綜上，大的火鍋品牌和已經存量的火鍋品牌，一定會迎來新的革新。
危機總是孕育著機會，機會必將引發變革，而變革往往在意想不到的時候被“星星之火”點燃。
統籌｜語嫣 視覺丨馬亞丹
法律顧問丨李欣華
本篇轉自合眾合，ID:HZH-15
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