《Fast Company》將他納入“2014年“中國商業最具創意人物100”，與馬雲、雷軍齊名。（注：《Fast Company》是全球三大商業財經媒體之一、美國最有影響力的商業雜誌。）
你一定很好奇這個人是誰？
他叫宗毅，芬尼克茲的創始人，一個絕頂聰明的創業者。
15年前，他是廣州一家開工廠的小老闆，無人知曉。在100平方米的廠房裡，一邊汗流浹背地修著機器，一邊考慮客戶的欠款什麼時候到賬，每天都在缺錢、缺訂單、缺人的狀態裡以戰養戰，拆東牆補西牆。
7年前，他是誰？依然沒人知道。
3年前，答案還是模糊。
然而在2016年，70後大叔宗毅在互聯網圈擁有一大批鐵桿擁躉者，他的創業故事被廣為流傳。
他曾說，“我一生一定要做一件很酷的事。”而如今他做到了！
01、1家公司裂變成7家公司
2002年，宗毅創辦芬尼克茲，當時的他只是一個傳統的開工廠的小老闆。
偶然的機會，宗毅發現空氣能熱泵在歐美銷售火爆，但卻只有美國人能生產。於是，宗毅果斷轉型，一心撲在空氣能熱泵的研發上，並迅速達到歐盟標準，進而以貼牌生產的方式一舉殺入歐洲市場。
後來因趕上了中國對外貿易第一場浪潮，芬尼克茲銷售額連續4年都保持100%的增長率。
不過在2004年，公司銷售高管突然離職，自立門戶生產出跟芬尼克茲一樣的產品，而且此人還手握芬尼克茲80%的銷售業務。
“他是公司裡非常關鍵的人，公司80%的銷售額都是他做的。他知道你所有的秘密：你的成本，你的售價，你的客戶，甚至你做過的壞事——因為當時都是我們倆一起去做的。”宗毅當時很傷心，甚至有些恐懼。
後來他一直思考這個問題：公司裡總會出現牛人，他就想當老大，給多少錢都不可能留得住，怎麼辦？
為了不讓這種事情再次發生，他想要創造一種制度。
2006年，公司要做新業務。此時，宗毅決定從高管中選出一名做新註冊公司的創始人，而這個高管必須出錢佔股，越大越好；同時，其他高管參投，5萬一股，一股起投。
當時公司裡有6個高管，宗毅鼓勵每人拿出15萬入股。不過，當時的高管們都半信半疑，認為是老闆想套住自己的資金。
在宗毅做了大量的溝通工作後，還是沒有說通其中2名高管。最後宗毅和合夥人加4名高管湊了65萬，其中宗毅自己出了20萬，正式啟動了新公司。（風險面前，老大要做好表率）
又一年後，公司賺了100萬。宗毅拿出60萬來分紅，那只是第一年而已，兩名沒參與的高管後悔一輩子。（捨得與員工分享利益，才能贏得信任）
第一個內部創業樣板成功後，讓宗毅得到所有員工的信任。註冊第二公司的時候，宗毅希望能湊夠100萬，結果員工們一晚上給他湊夠了200多萬。他們相信公司做的越大，自己賺的越多。
從這以後，宗毅發現這個方法很好，所以每年都搞一次。每年一次機會，所以每年他的員工都翹首以待，這次幹什麼？
因為每一次不光是大家有投資的機會，最關鍵的是，會有一個帶頭人，能夠成為股東級的總經理。
2009年，宗毅想註冊一個新公司，拿下中國這個最大的市場。（之前宗毅主攻的是海外市場）
但這個項目比較大，需要真正有創業精神和領導才能的人來做，宗毅認為不能再像之前那樣用直接指定高管的方式，所以他在公司內部發起了名為“如果我是總經理”的創業大賽。
員工自由組隊，帶著自己的商業計劃上臺做DEMO演講。
第一輪：13個隊報名參加來搶這個項目，第一輪通過打分刷下去9隊。
第二輪：宗毅從中歐創業營造請了一些圈內大咖當評委，比如當時阿里巴巴華南區的負責人，還有IDG的一個副總。
最後：創業大賽變成融資路演，有投資權力的員工通過臺上的演講決定是否投資，以及投給誰。（讓他們真正掏錢的時候，他們就會很認真了。他會考慮，臺上的人在公司這幾年有沒有做過錯事，是不是有能力做這個項目。）
最後，這個項目的勝出者拿到了員工投出的750萬，此外宗毅及其合夥人跟投750萬。（每個項目啟動時，員工出多少，宗毅和他的合夥人就跟多少。）
截止至2015年，芬尼克茲集團用這種方式裂變出7個新公司。這個數字還不包括其他規模太小或關係沒有徹底獨立的項目。
其中，年銷售收入高的有5000多萬元，利潤700多萬元，但當時的投入只有 100多萬元；第一個項目啟動資金是65萬元，現在每年的銷售收入是4000多萬，利潤400多萬元。通過這種機制成立的公司沒有完全失敗的案例。表現最差的一個公司年回報率在70%。母公司芬尼克茲，現在每年的銷售收入是3億，去年利潤為2000多萬元。
宗毅把這個遊戲總結為：“你在跟我賭，你要輸了你會很慘，我還是我。但你要是贏了，比我好。”
“這個公司敗了，他全部身家就沒了。我們只不過少個1/10而已。我們選擇總經理也有一個標準，他要把自己的身家全部押進來，我們才可以把公司交給他。”
換句話說，這就是個金手銬工程。把員工和企業的利益捆綁在一起，讓二者的價值觀趨於一致，最後雙方共贏。
這套模式沿用至今，創業成功率100%。
02、特斯拉狂暴之路
2008年金融危機席捲而來，市場風雲突變。
“在日子好過的時候，你不會想到變革，是吧？”公司在2009年利潤呈斷崖式下滑，一年少了60%，更預知到未來幾年肯定每況愈下。“當時我就在想，該怎麼辦？”
滄海橫流，方顯英雄本色。危機之中，他如何長袖善舞？
——宗毅考慮的是轉型做電商。
但傳統行業出身的他，在互聯網大潮來襲時，也曾焦慮得找不到方向。
在高人的指點下，想做粉絲經濟的宗毅，還專程去拜訪了羅振宇。
“當時我不知道他的功力怎麼樣。我就跟他講我的想法和我的產品，他上下打量了我一下說，你沒可能。“
1、你沒故事，誰知道你是誰啊，我們都不知道怎麼敘述你。
2、關鍵是你的產品不行。小米是做手機的，大家天天拿在手上，聊天什麼的多好玩。你做的是什麼?空氣過濾器，冷氣熱水器，你見過有人玩熱水器的嗎?你怎麼做粉絲？”
唯一的途徑就是借勢。羅振宇給宗毅支招——打造中國第一條電動車南北充電之路。
宗毅是中國第一批特斯拉車主，他認為這是全世界最偉大的產品。他第一次在硅谷見到這種車的時候，就異常激動，在他看來，它實際上是一個移動的互聯網終端，而不僅僅是一臺車。
但他當時下了四萬美金的定金，買了這個車以後，足足等了整整十一個月，特斯拉不斷改變它的承諾。為什麼會這樣呢？就是因為充電樁修不起來。
由於廣州沒有充電樁，任性的特斯拉公司就是不發車，逼著他把提車地點更改為北京。宗毅當時就在想，怎麼把這個車搞回去，最簡單的辦法就是弄個卡車運回去。
他的一個員工說：“這種事怎麼是你乾的呢，是吧？你要把它開回來才符合你的身份嘛。”
“那就開吧，開也不難，是吧？”他說。
2014年5月，宗毅買了一臺比亞迪“秦”電動汽車，帶著攝影師、記者一起，打著“X絲迎娶白富美”的旗號，從廣州一路向北，領取預定的特斯拉，一時間賺足了眼球。
到北京後，宗毅找到特斯拉中國區總裁吳碧瑄，“忽悠”她要買20個充電樁送給員工做福利。吳很感動，當場以對摺價5000元每臺的價格賣給了宗毅。
可當宗毅拿到充電樁，提到車之後，他才告訴吳碧瑄真實的計劃——2014年5月25日，他和羅振宇在北京朝陽區798藝術園區，在媒體的長槍短炮前，裝上了特斯拉第一個充電樁。
緊接著，在武漢、長沙等6個城市，宗毅聯合羅振宇把充電之路搞成了演出。其中，在武漢華中科技大學光谷體育館，面對臺下4000多名觀眾，宗毅宛若“天皇巨星”一般，意氣風發地宣傳自己的芬尼克茲創業理念，當時那種感覺，對一個傳統企業主來說，爽翻了！
宗毅掂量了一下，他的整個充電之路策劃，只花了數百萬元，但是沿途獲得的全渠道媒體報道的價值就高達2億多元。
其中，一名“毅粉”，一年為他帶來13萬元的訂單；還有一位渠道商，因為宗毅買了特斯拉，還投資成為一家芬尼克茲體驗店的老闆。
嚐到粉絲經濟甜頭的宗毅，後來一發不可收拾。
2015年4月10日晚，宗毅與易寶支付等策劃的“互聯網大篷車”開始西南行，一場集合了王錚亮、夏雨、徐靜蕾、郎永淳的“公益演講”，在朋友圈爆炸了。
須知請來這些娛樂界大咖，宗毅沒有花一分錢，都是互相借勢。而宗毅也趁機宣傳了芬尼克茲。
後來，宗毅又去斯坦福大學、康奈爾大學講演。如果他不去做這個公益，根本就沒有這個開始。
宗毅發現，原來他們也是可以有粉絲的，而且粉絲介紹很多朋友來買他們的產品。
宗毅由此做了一個總結：要學會帶著私心去做公益。
“以前大家覺得，做公益就一定得是怎麼樣的，其實並不完全是這樣，帶著私心去做公益，公益的效果反而更好。”
“我們的目的是推動電動汽車的發展，是推動互聯網在中國的發展。我的私心是什麼？在這個過程中，我們企業的知名度和美譽度直線上升。”
宗毅就是這麼一個有“野心”的人，他用實際行動告訴我們：
1、聰明的老闆不會跟員工談理想和情懷，直接談錢，不傷感情。
2、沒有傳統的企業，只有傳統的老闆。如果你的企業轉型失敗，就是你自己不行。
3、你一定要走出邊界，做一些和你沒有關係的事情——當你做的事情是和你相關的，大家就不會去討論。當你做的是不相關的事，他就會去討論，去研究，滿世界去問，這個時候你的目的就達到了。
4、對新鮮事物的好奇心，是此生最好的投資。
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