接續前一篇文章的內容，我們來討論生產型企業參考業務框架中，歸屬於戰略部分的業務內容。
戰略部分由三個業務功能構成：戰略管控、能力建設和企業管理。它們業務域層的結構如下。
戰略管控
戰略管控的內容包括：戰略規劃、資本運營、公司治理、經營計劃、全面預算、經濟分析、組織績效。
戰略規劃是企業3至5年的長期規劃，包括公司整體規劃，也包括子業務和分子公司規劃，是制定、形成、發佈、調整的過程。
資本運營包括上市、發債、兼併、重組、剝離、分立等方式的資本運作和股權管理，以及分子公司管控。
公司治理包括股東大會、董事會、監事會、股東權益、派駐股東代表等事務管理。
從經營計劃到組織績效，上圖畫紅色的部分，是公司戰略規劃落地到年度計劃管理的過程，是我們重點要討論的內容，結構可以用下面的圖來說明。
年度經營計劃是以企業戰略規劃作為輸入的，企業為實現戰略目標而制定年度目標，然後基於年度目標進行整體工作計劃安排。經營計劃是彙總產銷計劃、研發計劃、投資計劃以及各專業計劃形成的整體性結果（有些公司稱之為年度計劃綱要），各專業計劃是年度經營計劃的具體細化。
預算是用來分配企業資源，監控戰略目標實現進度的系統方法。全面預算根據經營計劃編制，包括經營預算、投資預算和財務預算。我們需要區分全面預算和財務預算。財務預算是全面預算中的一部分，具體表現為三張表（資產負債表、損益表和現金流量表）。
經濟分析是通過收集數據和指標，對企業經營狀況進行分析，用以作為評價企業經營績效的依據。通常企業要每個季度進行經濟分析（也有的企業可能到月度）。
企業績效是企業完成任務的數量和經營成果，組織績效是企業績效分解到業務和部門的結果。企業在年初需要基於經營計劃和預算制定本年度的績效考核方案，然後在年中進行統計彙總和評價，最後在年末進行本年度總的評價。評價結果通過兌現獎懲實現應用（組織績效和崗位績效定位的差異在於，前者是戰略的範疇，後者是人力資源管理的範疇）。
上圖我們可以看到一個從經營計劃、全面預算到組織績效的鏈條。年初是制定計劃的過程，中期是檢查過程，年末是總結和應用過程。這個週期和鏈條構成戰略層面年度計劃管理的核心部分。
能力建設
能力建設是企業通過投資構建能力和管理資產的過程。內容包括：資產投資規劃、條件建設、資產管理。對內資產投資（我們一般稱之為技改）首先需要有規劃，具體實施通常包括購買和改造設備、土建工程以及基礎設施建設等等；資產管理包括企業固定資產和無形資產的權屬管理及生命週期管理。
能力建設之所以放在戰略層面，因為它是一種全公司的頂層工作，實際操作過程可能遠沒有我們列舉的這樣簡單，有時候甚至會涉及到需要公司很多業務部門的參與。比如，擴建工廠就是一項系統工程。不僅有土建和購買設備，規劃、工藝、IT、人力資源、行政後勤等各個專業都要參與。
在資產管理中，無形資產主要是品牌和專利的獲取、轉讓和價值評估；固定資產的管理相對複雜，是我們下面要討論的內容。
在此固定資產管理的主要內容是管理策略、權屬管理、資產清查和處置，而固定資產的獲取、使用和維護，是其他專業的功能（比如：設備的登記和劃撥屬於資產管理，設備購買屬於採購，設備使用屬於生產，設備維護屬於生產準備中的設備管理）；固定資產實物臺賬是資產管理的內容，固定資產的財務賬是財務管理的內容。這些界面是我們需要分清楚的。
下圖是固定資產管理的參考業務結構（最下面資產內容列舉了四個常見種類並沒有包含全部），其中紅色標註的部分通常是資產管理專業本身的內容，而其餘部分雖然對象是固定資產，但本質是其他專業的業務範疇。
企業管理
企業管理的內容包括：組織管理、流程管理、制度管理、管理創新。組織管理包括公司組織機構調整，職責的定義和調整。流程和制度管理的主要內容是流程和制度的標準管理，以及生命週期管理。在企業實現管理體系整合之後，制度和流程可以合成一個業務域，而在此之前通常是分開的。管理創新是企業各種管理方法的導入和應用。這部分內容是不確定的，因為不同企業總有不同的管理特色和手段，比如六西格瑪、BSC等。
以上就是戰略部分的業務結構和內容。雖然它們看起來龐雜，但通常這些業務的重複頻率比較低，參與者眾多而操作者為數不多，主要是高層或者少數專業管理人員。類似這樣性質的業務內容很多並不適宜流程化，比如資本運營和管理創新。即使是戰略規劃這樣的工作，因為3至5年才發生一次，而且其複雜性主要在於內容而非流程，所以也大可不必在流程化方面花費很大的精力。畢竟管理是有成本的，要考慮投入產出。
參考框架的運營部分下期繼續。（待續）
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